Niewidoczne umiejętności kierownika projektu (i jak je doskonalić)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cóż, to niezwykle ważne spotkanie z najtrudniejszym interesariuszem wreszcie dobiegło końca. Z ulgą wzdychasz.

Poszło... dobrze... Ale nie możesz oprzeć się wrażeniu, że mogłeś źle uzasadnić nowy harmonogram i być może zareagowałeś zbyt defensywnie, gdy sprzeciwiałeś się ich dodatkowym prośbom dotyczącym funkcji.

Pytasz swój zespół na Slacku, jak ich zdaniem poszło, ale otrzymujesz tylko kilka kciuków w górę.

Dlaczego podczas zdobywania certyfikatu nikt nie nauczył cię, jak prowadzić trudne rozmowy? Czy nie powinien istnieć sposób na zdobycie tego doświadczenia bez tak wysokiej stawki?

Jeśli szukasz sposobów na naukę i ćwiczenie umiejętności interpersonalnych, które nie wiążą się z kompromitującym błędem mogącym ograniczyć twoją karierę, słuchaj dalej. Przyjrzymy się kilku kluczowym zmianom sposobu myślenia oraz konkretnym taktykom, które zamienią trudne rozmowy z jednego z twoich największych lęków w jedną z twoich nowych ulubionych aktywności.

Cześć wszystkim, dzięki, że jesteście z nami. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o tych kluczowych, choć pozornie pobocznych i swego rodzaju niewidocznych umiejętnościach, które odróżniają świetnych kierowników projektów od reszty. Omówimy, czym są te umiejętności, jaki mogą mieć wpływ i jak je doskonalić, ponieważ większości z nich nie można nauczyć się na zajęciach ani z podręcznika.

Jest dziś ze mną Jen Dary — trenerka przywództwa, prelegentka i założycielka Plucky, firmy coachingowej i konsultingowej, która pomaga ludziom rozwijać się zawodowo.

Witaj, Jen!

Jen Dary: Dziękuję, Galen. To dla mnie wielki zaszczyt. Powiedziałabym, że jesteś dobrze znany w wielu kręgach.

Galen Low: Ty również. Wrócę do tego później. Będę komplementował Jen, ponieważ wiele osób z mojej społeczności korzystało z usług Plucky, zna cię osobiście, skorzystało z tego, co robisz, i rozwinęło się zawodowo jako osoby kreatywne. Zagłębimy się w to, ale zdradzam już część najważniejszych wniosków.

Opowiedz więc trochę o Plucky: dlaczego zaczęłaś robić to, co robisz, i jak dokładnie Plucky pomaga ludziom rozwijać się zawodowo?

Jen Dary: To odwieczne pytanie, nad którym budzę się każdego ranka i które sobie zadaję, Galen. Moje doświadczenie zawodowe wygląda tak: około dziesięciu lat temu byłam dyrektorką ds. rozwoju pracowników w agencji cyfrowej w Nowym Jorku i bardzo lubiłam tę pracę.

Jak wielu twoich słuchaczy wie, mała firma, a właściwie mała agencja, może być naprawdę ekscytująca, ponieważ nosi się wiele kapel. W pewnym momencie zaczynasz się zastanawiać, czy nie potrzebujesz po prostu nowych kapel. W tym czasie urodził się mój pierwszy syn i skorzystałam z urlopu macierzyńskiego. Krótko mówiąc, skłoniło mnie to do zastanowienia się: kim teraz jestem?

Czy zostanę w domu na pełen etat? Czy wrócę do pracy na pełen etat? A może będę pracować na pół etatu? Często mówię, że rodzicielstwo jest takim pięknym zaproszeniem od życia, którego się nie spodziewasz — momentem, w którym życie pyta: kim teraz jesteś? W życiu zdarzają się też inne takie chwile, ale ta była dla mnie bardzo wygodnym momentem, by powiedzieć: dobrze, chwileczkę.

Zatrzymajmy się na moment w pędzie mojego życia i zastanówmy się, co powinnam robić dalej. Galen, dopiero się poznajemy, ale nigdy nie przewidziałabym, że założę własną firmę. Jestem bardzo pilną uczennicą i najstarszym dzieckiem. Co mogę dla ciebie zrobić? Lubię mieć szefa. Lubię przekraczać oczekiwania. Krótsza wersja dłuższej historii jest taka, że pomyślałam: chcę robić to, co robiłam wewnątrz organizacji, ale dla wielu miejsc.

Zaczęłam więc pracować jako konsultantka. Bardzo szybko przerodziło się to w coaching, ponieważ właśnie tym naprawdę się zajmowałam. Działam już około dziewięciu i pół roku, a Plucky jest po prostu jasnym punktem w moim życiu — mogę nawet powiedzieć, że dużym, jasnym punktem. Około połowę czasu poświęcam coachingowi indywidualnemu, zwykle dla liderów lub osób, które dopiero nimi zostają.

Poza tym robię wiele różnych rzeczy: prowadzę szkolenia dla menedżerów, mam kilka produktów, które sama stworzyłam, a czasami występuję w podcastach, takich jak ten, z ludźmi podobnymi do ciebie. I to właściwie cała historia.

Galen Low: To właśnie zwróciło moją uwagę, kiedy przeglądałem informacje o tobie w internecie. Pomyślałem: to taka skromna strona o Plucky i o Jen. Potem rozmawiałem w swoich kręgach o mentoringu i coachingu, a ty wciąż się pojawiałaś — jesteś wszędzie w mediach. Masz kurs, który bardzo lubię, oparty na grupach, zatytułowany „Więc teraz jesteś menedżerem”, co bardzo ze mną rezonuje. Nawet sam tytuł jest wyjątkowy. Jesteś wszędzie.

Jen Dary: To dość długi tytuł, jeśli mam powiedzieć coś z perspektywy dyrektora generalnego. Czasami mam wrażenie, że w bardzo podstępny sposób mówię: nie zakładaj o mnie pewnych rzeczy. Google dodaje różne rzeczy, wiesz, co prawdopodobnie jest sprzeczne z tym, co powinnam robić, ale czułam, że „więc teraz jesteś menedżerem” opisuje jeden z tych momentów, o których ktoś rozmawia z tobą dopiero wtedy, gdy faktycznie obejmujesz tę rolę.

Bardzo mocno wierzę, że zostanie menedżerem jest momentem tożsamościowym, w którym trzeba ponownie powiedzieć: chwileczkę, kim teraz jestem? Bo teraz mogę kogoś zwolnić. Mogę przyznać awans albo przekazać informację zwrotną osobie, która dwa tygodnie temu była moim przyjacielem, a teraz jest moim pracownikiem.

Dzieje się wtedy wiele naprawdę trudnych rzeczy i uważam, że bardzo ważne jest przynajmniej świadome zastanowienie się, czym ta tożsamość ma się dla ciebie stać.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ten egzystencjalny moment i te momenty związane z tożsamością. Wiele osób, które wspominały o Plucky w moich rozmowach, to kierownicy projektów, którzy znaleźli się w roli bardziej przywódczej. Mam wrażenie, że wytyczają swoją ścieżkę w miarę jej pokonywania. Czasami są pierwsi na swoim stanowisku.

Zastanawiam się więc: pracowałaś z kierownikami projektów. Czy uważasz, że to, co robisz, dobrze do nich pasuje?

Jen Dary: O Boże, jak mogliby nie pasować? Masz przecież do czynienia z ludźmi ambitnymi, a ja zrobiłam tu tyle notatek. Zamierzam na nie spojrzeć, bo mam około dwóch stron powodów, dla których kierownicy projektów zdecydowanie powinni ze mną współpracować.

Po pierwsze, są to osoby, które muszą mieć umiejętności interpersonalne, aby wykonywać swoją pracę, ponieważ znajdują się pomiędzy obsługą klienta a zespołem. Musisz być produktywny, a umiejętności interpersonalne są absolutnie niezbędne. Jestem pewna, że jeszcze o tym porozmawiamy. Dochodzi do tego fakt, że kierownicy projektów dźwigają stres, presję i napięcie, a często nie mają bezpiecznej przestrzeni, żeby to z siebie wyrzucić.

Zawsze uczę ludzi, żeby rozładowywali emocje na boki i w górę. Nie należy robić tego w dół, czyli zgodnie z tradycyjną hierarchią na schemacie organizacyjnym. Nie rozładowuj emocji na swoim zespole, bo przez swoją władzę przenosisz na niego ciężar.

Wtedy członkowie zespołu zaczynają się martwić: o nie, mój szef jest niezadowolony. Od czasu do czasu można oczywiście zjeść lunch albo wypić drinka i coś powiedzieć, co zazwyczaj jest w porządku. Ogólnie jednak potrzebujesz bezpiecznych przestrzeni, w których możesz uwolnić część stresu nieuchronnie związanego z pracą kierownika projektu.

Nie prowadzę tu terapii. Nie chodzi tylko o wyrzucenie z siebie emocji, ale także o produktywne poradzenie sobie z nimi. Mam jednak poczucie, że kierownicy projektów bardzo często znajdują się w takich sytuacjach. Szczerze mówiąc, myślę też, że czasami tkwią w pytaniach dotyczących tego, czego właściwie chcą. Jestem kierownikiem projektu.

Dobrze, jestem starszym kierownikiem projektu. Może zostanę wiceprezesem ds. zarządzania projektami, ale co dalej? Pojawia się więc pytanie o ścieżkę kariery. Dokąd zmierzają? Jestem również dobrą osobą do wspólnego przemyślenia takich pytań.

Galen Low: Podoba mi się to określenie: dźwigać i uwalniać stres. Bardzo rezonuje ono z niektórymi rozmowami, które prowadzę. Mam wrażenie, że w wielu przypadkach rola kierownika projektu, zwłaszcza w świecie agencji, nie zawsze jest postrzegana jako rola przywódcza.

A jednak trzeba rozwijać umiejętności przywódcze, ponieważ prowadzi się zespół, przynajmniej po to, by dostarczyć projekt. I rzeczywiście, nie ma zbyt wielu zasad dotyczących tego, jak rozładowywać emocje, więc bardzo podoba mi się twoje określenie: na boki.

Jen Dary: Właśnie. To, co powiedziałeś o niewidoczności, jest niezwykle trafne. Powiedziałabym, że kierownik projektu w najlepszym wydaniu jest właściwie niewidoczny. Jeśli nie jest niewidoczny, prawdopodobnie coś się dzieje.

Galen Low: Rzeczy powinny sprawnie posuwać się do przodu, dzięki czemu wszystko przebiega płynnie. Jeśli nie idą dobrze, kierownik projektu staje się boleśnie widoczny.

Jen Dary: Zdecydowanie. I nie wszystko zależy od niego, prawda? Może istnieć wiele innych problemów, niezwiązanych z samą osobą. W najlepsze dni wszystko przebiega gładko, a w zwykły dzień pojawiają się przeszkody. Silny kierownik projektu, który jest zrównoważony i — powiedziałabym — pewny tego, kim jest i kim nie jest, potrafi poradzić sobie z tymi przeszkodami, a także zadbać o własne poczucie spełnienia, motywację i stres oraz przekazać ten spokój zespołowi. Taka równowaga oddziałuje na ludzi wokół.

Kiedy klient przychodzi i panikuje, możesz powiedzieć: dobrze, dużo się dzieje. Zatrzymajmy się na chwilę. Chcę mieć pewność, że zanotowałem wszystko, co musisz mi teraz przekazać. Sposób, w jaki brzmi twój głos, może być otwarty na chaos, który klient na ciebie zrzuca, i przyjąć go spokojnie.

Nawet jeśli w głębi duszy myślisz: o nie, wykańczasz mnie. To część obsługi klienta. Następnie możesz odwrócić się do zespołu i powiedzieć: wszyscy, to była świetna praca, ale jest jeszcze przestrzeń do poprawy. Oto, co zrobimy dalej. Nie musisz tego w sobie tłumić. Chcę jasno powiedzieć, że potrzebujesz sposobu na uwolnienie tych emocji. To jednak duża część sposobu, w jaki kierownicy projektów prezentują się innym.

Galen Low: To była świetna mini-lekcja. Prawdziwa mała przekąska wartości.

Jen Dary: Uwaga, rozmowa. Tak.

Galen Low: Mała porcja wartości w podcaście DPM. Myślę, że to dobry moment, żeby przejść dalej. Rozmawialiśmy o niewidoczności roli kierownika projektu. Chciałem zagłębić się w przekonanie, że cały czas poruszamy się między dobrymi i złymi dniami.

Czasami zarządzanie projektami jest nauczane tak, jakby trzeba było utrzymywać wszystko w perfekcyjnym stanie, a kiedy projekt w końcu wymknie się spod kontroli — bo tak się stanie — należy ogłosić najwyższy poziom alarmowy i przywrócić go na właściwe tory. W rzeczywistości powinniśmy dać sobie i zespołowi przestrzeń na popełnianie błędów i przeżywanie trudnych dni.

Ostateczny rezultat może wyglądać tak, że gdy spojrzysz na projekt z odpowiedniej perspektywy albo z perspektywy przyszłości, pomyślisz: tak, poszło naprawdę dobrze. Wszyscy wiemy, że projekty nie przebiegają idealnie, a mimo to często uczymy się, jak je perfekcyjnie prowadzić, zamiast jak radzić sobie z chaosem.

Jen Dary: Zdecydowanie.

Galen Low: Chciałem tylko wprowadzić temat. Zawsze podkreślałem, że umiejętności, których najczęściej używam jako kierownik projektu, lider ludzi czy specjalista, to umiejętności, których nie nauczyłem się z podręcznika ani w klasie. Doskonaliłem je w pracy, zazwyczaj bardzo mozolnie i niemal zawsze boleśnie.

Prawdopodobnie często to widzisz. Nadajemy na tych samych falach, ale jeśli chodzi o liderów ludzi i role, które w dużym stopniu opierają się na umiejętnościach interpersonalnych, jaka jest najważniejsza umiejętność, której zwykle się nie uczy, a która jest najbardziej potrzebna, by dobrze wykonywać swoją pracę?

Jen Dary: Przychodzi mi do głowy około dziesięciu, ale spróbuję to skondensować. Uważam, że najważniejszą umiejętnością — i dotyczy to nie tylko kierowników projektów, ale każdego — jest samoświadomość. Jeśli musisz kogoś zatrudnić, powiedziałabym, że najważniejszą cechą, której należy szukać, jest samoświadomość. Jeśli zatrudniasz osobę, która zna granice tego, co może zrobić, zanim poprosi o pomoc, a potem czuje się swobodnie, prosząc o pomoc po przekroczeniu tych granic, zatrudnij ją natychmiast i prawdopodobnie przyznawaj jej premie przez cały czas.

To ogromny skrót do zatrudnienia silnego pracownika. Zastanawiam się, co się tam dzieje? Czy ta osoba jest wobec mnie biernie agresywna? Czy zezłościło ją, że nie dostała awansu? Osoba, która potrafi wyrażać siebie, jest ogromnym darem dla zespołu. Powiedziałabym też, że w tym samym obszarze potrzebujesz kogoś, kto potrafi radzić sobie z konfliktem.

Bo właśnie o tym rozmawiamy: o napięciu, presji i stresie. To konflikt. To sytuacja, w której oczekiwania jednej osoby nie spotkały się z oczekiwaniami innej. Galen, jeśli istnieje wróg wszechświata, to jest nim konflikt. Nikt go nie chce. W Stanach właśnie obchodziliśmy Święto Dziękczynienia. Mogę zagwarantować, że powinnam mieć jutro około pięćdziesięciu nowych klientów, gdybym zajmowała się systemami rodzinnymi, bo po tym święcie z pewnością byłoby co robić. Ale tak naprawdę chodzi o umiejętność nie tylko radzenia sobie z konfliktem, lecz także o dziwne, niemal paradoksalne przyjmowanie go z otwartością.

Jeśli potrafisz być osobą pewną siebie — znowu użyję słowa „pewność”, o którym mówiłam kilka minut temu — jeśli wiesz, kim jesteś, masz tego świadomość i potrafisz powiedzieć: o nie, co się tam dzieje? Porozmawiajmy o tym, cały świat cię pokocha i prawdopodobnie nigdy nie da ci spokoju.

Pewnie już zawsze będziesz znajdować się w centrum konfliktu. Podejrzewam jednak, że słuchacze, a przynajmniej wielu z nich, mają doświadczenie w dobrym radzeniu sobie z konfliktem. Jeśli jesteś dobrym kierownikiem projektu, możliwe, że w rodzinie, z której pochodzisz, to ty zajmowałeś się konfliktami. Albo w szkolnych projektach grupowych byłeś osobą, która skupiała wszystkich wokół wspólnego celu.

Prawdopodobnie istnieje pewien typ człowieka, niemal szablon, który myśli: budżety i terminy? Świetny pomysł, zapisuję się. To określona cecha osobowości. Powiedziałabym więc, że jeśli jesteś teraz kierownikiem projektu, masz przynajmniej zalążek umiejętności przyjmowania konfliktu albo interesuje cię ten temat.

Galen Low: Przede wszystkim wróćmy na chwilę do tego, co powiedziałaś, bo najważniejszym wnioskiem była samoświadomość. Jeśli masz zatrudniać kogoś ze względu na jedną cechę, szukaj samoświadomości. Nie sądzę jednak, żebym widział choć jedno ogłoszenie o pracę, w którym napisano: szukamy osoby samoświadomej, znającej swoje ograniczenia i potrafiącej poprosić o pomoc. Nigdy czegoś takiego nie widziałem, a to bardzo interesująca cecha, której można szukać.

Gdzie sugerowałabyś szukać pierwszego sygnału? Może nie w ogłoszeniu, tylko podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Jen Dary: To dobre pytanie. Opowiem o tym z mojej perspektywy. Jeśli jesteś inżynierem, być może ludzie po prostu chcą zobaczyć twój profil na LinkedIn i skrócić cały proces. Jeśli jednak masz możliwość dołączenia listu motywacyjnego, nawet tak prostego jak wiadomość e-mail, myślę, że możesz być bardzo szczery. Możesz pokazać w nim trochę siebie — to może być pierwszy mały płomień tej cechy. A podczas rozmowy kwalifikacyjnej z pewnością nie wpiszemy tego bezpośrednio do opisu stanowiska.

Budując pytania, robimy to jednak intuicyjnie. Na przykład: opowiedz mi o sytuacji, w której... Opowiedz mi o porażce, z którą musiałeś sobie poradzić. Słuchamy historii, ale pod jej powierzchnią sprawdzamy: czy w tej historii jesteś czarnym charakterem, czy idealnym aniołem?

W tym momencie ludzie myślą: chwileczkę, coś jest nie tak. Właściwie próbują to wyczuć. Myślę, że właśnie tego szukamy, choć być może nazwanie tego wprost pomoże nam częściej o tym rozmawiać.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Miałem takie momenty podczas rozmów kwalifikacyjnych. Rozmawiam z kimś i słyszę historię o tym, jak ta osoba rzuciła swój zespół pod autobus, a mimo to wykonała świetną pracę. Gdyby nie zespół, projekt byłby idealny. Myślę wtedy: dobrze, ta rozmowa jest zakończona.

Jen Dary: Czy to nie zabawne, że spotykamy się właśnie w tym punkcie? Taki przykład jest dokładnym przeciwieństwem tego, co ta osoba chciała przekazać. Chciała powiedzieć: jestem doskonała, zaufajcie mi. A ty myślisz: nie ufam ci, bo cała historia była zbyt jednostronna. To ironiczne.

Galen Low: I jeszcze jedna rzecz, o której wspomniałaś wcześniej, a która jest jednocześnie ironiczna i prawdziwa: warto przemycić do listu motywacyjnego trochę siebie. Z definicji jest to list o tobie, a jednak musimy powiedzieć to głośno, ponieważ istnieje gra, w której trzeba wyglądać doskonale, zachwycająco i pokazać się z jak najlepszej strony. Być może pewne elementy własnej osobowości uważasz za słabości, których nie chcesz umieszczać w liście motywacyjnym ani w opowieści o tym, kiedy coś poszło źle w projekcie.

Nie chodzi koniecznie o to, że żartowałem wcześniej z kończenia rozmów zbyt wcześnie, bo ktoś mógł wydawać się zbyt egocentryczny. Czasami chodzi o to, że uważamy, iż musimy wypaść jak najlepiej, zamiast być sobą.

Jen Dary: Niedawno prowadziłam coaching osoby, która przygotowywała się do rozmowy kwalifikacyjnej. Doszłyśmy do momentu, w którym powiedziałam: jeśli podczas rozmowy założysz maskę, a potem dostaniesz tę pracę, będziesz musiała nadal ją nosić. Upewnij się więc, że tego nie robisz. Nie mówię, żeby udawać doświadczenie, którego nie masz, ani kłamać, ale jeśli wejdziesz na rozmowę jako szczera wersja siebie i dostaniesz tę pracę, znacznie lepiej przygotujesz się na sukces — zarówno wewnętrznie, dzięki własnej motywacji, jak i w relacji z osobami, które cię przyjmują.

Mogę założyć marynarkę albo fajną czerwoną koszulę, bo daje mi to siłę i pozwala zaprezentować się inaczej. To coś innego niż założenie eleganckiego stroju tylko dlatego, że wydaje mi się, iż tak bardziej im się spodobam.

Jeśli więc możesz kierować się podczas rozmowy tym, co dodaje ci siły, uważam, że to właściwy wybór.

Galen Low: To bardzo interesujące. Podoba mi się. Chciałbym wrócić do konfliktu, bo uważam, że to ogromny temat. Rozmawialiśmy o tym, że czasami jest on wpisany w osobowość — niektórzy ludzie biegną w stronę problemu. Wszystkiego, co wiem o konflikcie, nauczyłem się w trudny sposób, a nie wiem zbyt wiele. Mam na myśli sam konflikt, niekoniecznie rozwiązywanie konfliktów.

Po prostu angażowanie się w konflikt. Nauczyłem się tego w praktyce. Nie sądzę, żebym kiedykolwiek stał się w tym dobry. Nie miałem okazji ćwiczyć, dopóki nie zacząłem robić tego w pracy. Wyobrażam sobie, że ludzie przychodzą do ciebie z podobnymi problemami.

Mówią: słuchaj, nie czuję się komfortowo w konflikcie. Angażuję się w niego, ale naprawdę potrzebuję lepszego sposobu radzenia sobie. Czy zauważasz jakieś konkretne wyzwania, z którymi ludzie przychodzą do ciebie w związku z konfliktem? Masz może jakieś historie?

Jen Dary: Często ludzie nie wypowiadają tego słowa wprost. Słucham tego, co kryje się pod powierzchnią, i słyszę: aha, tu chodzi o konflikt. Mogą na przykład powiedzieć: czuję, że mam ograniczone możliwości rozwoju w tej firmie i nie wiem, jak poprosić o to, czego chcę. Albo obawiają się, że inni założą, iż chcą odejść.

Pojawia się pytanie: czy prosząc o to, czego chcę, stwarzam zagrożenie? Jeśli chcę czegoś większego lub bardziej ambitnego, czy uznają, że właśnie zasygnalizowałem zamiar odejścia? Zwłaszcza w mniejszych firmach i agencjach często pojawiają się kwestie lojalności, rodziny i zdrady.

Jeśli zdecydujesz się odejść, atmosfera może stać się nieprzyjemna. Jeśli prowadzisz małą firmę, nie rób tego. Zadzwoń do mnie, a pomogę ci spojrzeć na sytuację z innej perspektywy, ponieważ naprawdę podcinasz sobie skrzydła. Jeśli potrafisz powiedzieć: leć i rozwijaj skrzydła, przykro mi, że nie mogliśmy zaoferować ci wymarzonego stanowiska, ale nie jesteśmy na to przygotowani — będziesz zaskoczony, jak wiele osób kiedyś wraca.

Mogą też szukać partnerstwa, przejąć twoją firmę albo zrobić milion innych rzeczy. Nie pal za sobą mostów. To bardzo ważne. Innym przykładem są osoby, które mówią: ktoś napisał do mnie kilka tygodni temu i powiedział, że spośród piętnastu osób w zespole kierowniczym — brzmi to bardzo poważnie, ale myślę, że chodzi o kilka poziomów — trzynaście osób mi nie ufa. Do jakiego konsultanta powinienem się zgłosić?

Odpowiedziałam: mam nadzieję, że nie zabrzmi to niegrzecznie w wiadomości, ale czy na pewno jest to właściwa praca dla ciebie? Trzynaście osób na piętnaście to bardzo dużo. Sam fakt, że potrafił to powiedzieć, świadczył jednak o pewnym poziomie samoświadomości. O nie, trzynaście z piętnastu osób nie ufa mi w prowadzeniu tej firmy. Nie wiem, jaki konsultant może to naprawić bez ogromnych nakładów pieniędzy, czasu i lat coachingu oraz zmiany kierunku.

Możesz kupić książki o EOS. Świetnie, teraz zajmujemy się trakcją i innymi rzeczami. To odciąga uwagę od faktu, że coś jest nie tak. Być może właściwym rozwiązaniem jest powiedzenie z godnością: to nie działa. Jak mogę poradzić sobie z tym konfliktem? Może powinienem się wycofać. Czy jest ktoś inny, rozwijający się lider, któremu mógłbym przekazać obowiązki? Ludzie mają zarządy, doradców i inne formy wsparcia, ale nikt nie myśli o tym, że czasami nadchodzi czas odejścia.

Galen Low: Wiesz co, to bardzo interesujące. Kiedy w myślach wypowiadam słowo „konflikt”, widzę obraz wygrywania walki. Nie o to jednak koniecznie chodzi. To, co opisałaś, to sprzeczne potrzeby i priorytety, a czasami także różnice kulturowe. Nie trzeba dopasowywać kwadratowego kołka do okrągłego otworu aż do zwycięstwa. Czasami najlepszym rozwiązaniem problemu jest zaakceptowanie różnicy.

Wielu kierowników projektów może się z tym utożsamić. Nie chodzi o walkę z liderem technicznym ani projektantem UX i zwycięstwo dlatego, że jesteś kierownikiem projektu. Chodzi o znalezienie najlepszego rozwiązania i najlepszego sposobu działania dla wszystkich. Wracając do tego, co powiedziałaś na początku, twoja lekcja na temat tonu i sposobu przekazywania informacji jest właściwie istotą konfliktu w miejscu pracy.

Nie chodzi o podniesione głosy i wygrywanie walki, ale o rozpoznawanie sprzecznych potrzeb i priorytetów, bycie samoświadomym i szukanie najlepszego rezultatu. To szlachetne podejście. Nie chodzi o to, żeby biec do przodu i werbalnie uderzyć kogoś w twarz, ponieważ lubisz konflikt, ale żeby dążyć do rozwiązania z konstruktywnego punktu widzenia.

Jen Dary: W 2022 roku mogę policzyć na palcach jednej ręki, ile razy słyszałam o konflikcie, w którym ludzie krzyczeli i potrzebowali pomocy. Zwykle jest odwrotnie. To bierna agresja, kciuki w górę przy wiadomościach na Slacku, wpisywane i usuwane kropki. Taki poziom konfliktu bywa jeszcze gorszy. To trucizna.

Jest to trudne, zwłaszcza teraz, gdy wszyscy pracują zdalnie. Trudno poczuć, że istnieje sposób, by wejść w konflikt. Nawet jeśli wyślesz zaproszenie do rozmowy na Zoomie: cześć, możemy porozmawiać? Mam całą linię produktów o nazwie „Możemy porozmawiać”, ponieważ zawsze uczę, że trzy najbardziej przerażające słowa w języku angielskim to „możemy porozmawiać?”. Kiedy ktoś mówi: cześć, możemy porozmawiać?, myślisz: o Boże.

Galen Low: Już się spinam.

Jen Dary: Właśnie. Dokładnie. Gdy ktoś mówi: możemy porozmawiać?, natychmiast przygotowujesz się do trybu walki albo ucieczki. Bądź więc osobą, która potrafi dobrze przyjąć to pytanie. Powiedz: oczywiście, możemy porozmawiać. Co się dzieje? Nawet jeśli w środku się denerwujesz. Nie będę udawać, że nie jestem wtedy zdenerwowana, ale rozmowa przebiega o wiele lepiej, gdy zaczynam ją w ten sposób.

Oczywiście, możemy porozmawiać. Co się dzieje? Bardzo ważne jest wtedy słuchanie. Wysłuchaj wszystkiego, co druga osoba mówi. Nie przygotowuj następnej odpowiedzi i nie czekaj tylko na moment, w którym będziesz mógł ją wypowiedzieć. Musisz odczekać, zrobić pauzę i usłyszeć, co naprawdę zostało powiedziane. Bardzo często to, co ktoś rzeczywiście mówi, jest znacznie mniej złe niż to, czego się spodziewaliśmy.

Galen Low: To naprawdę interesujące. To kontrolowany moment, w którym myślisz: dobrze, nie rób tego, co zrobiłbyś po uderzeniu młotkiem. Zatrzymaj się i przyjmij właściwe nastawienie.

Wypowiedz te słowa, bądź otwarty na to, co druga osoba powie po słowach „możemy porozmawiać?”, a potem reaguj. Zamiast przygotowywać się do bitwy, która wcale nie musi być bitwą, bo w naszej głowie myślimy: to będzie konflikt, to walka, którą muszę wygrać. W rzeczywistości jest to rozmowa. Ktoś musi najpierw zagrać swoją kartę, zanim dowiesz się, co zrobić dalej. Warto biec właśnie w tę stronę.

Jen Dary: Wspomnę jeszcze o jednej rzeczy. Prowadzę zajęcia zatytułowane „Więc teraz jesteś menedżerem”, przeznaczone dla osób, które są na początku swojej drogi menedżerskiej. Zawsze mówię, że istnieje coś, co nazywam „żałobą twórcy”, którą często widzę u osoby awansowanej na stanowisko menedżerskie. Wcześniej była kimś, kto tworzył rzeczy: kodował je, projektował albo pracował nad nimi bezpośrednio, a teraz awansowała i ma prowadzić tych ludzi.

Wykonuje więc dużo pracy administracyjnej, prowadzi oceny i zajmuje się podobnymi rzeczami, co w porównaniu z pracą twórczą nie wydaje się zbyt ciekawe. Uważam jednak, że zarządzanie jest praktyką twórczą — albo może nią być. Możesz po prostu zmienić swoją walutę. Wcześniej miałem kod, a teraz moją walutą są ludzie.

To oznacza, że tworzę inaczej i myślę o różnych osobowościach w zespole. O osobach, które lepiej radzą sobie podczas rozmów sprzedażowych, oraz o tych, które potrzebują większej pomocy w wystąpieniach publicznych i innych obszarach.

Galen Low: Pozwól, że szybko się zastanowię...

Jen Dary: Rozmawiamy o menedżerach, praktyce twórczej i...

Galen Low: Walucie. Becca nam pomoże.

Jen Dary: Tak. Uważam, że kierownicy projektów mogą mieć w swojej pracy praktyki twórcze. Waluta jest inna, zwłaszcza jeśli zarządzasz ludźmi. Masz członków zespołu i dostępne umiejętności. Masz osoby młodsze i bardziej doświadczone. Możesz więc stworzyć obraz, użyć zestawu narzędzi albo namalować coś, dobierając ludzi, aby zapewnić powodzenie przedsięwzięcia.

Możesz pomyśleć: to klient bardzo zdecydowany i energiczny. Których członków zespołu najlepiej przydzielić do tego klienta? To właśnie sztuka alokacji zasobów: ustalenie, kto najlepiej pasuje nie tylko do współpracy wewnętrznej, lecz także do pracy z konkretnym klientem. Czasami możesz o tym rozmawiać, a czasami nie. Tak czy inaczej, nastawienie „co dziś stworzymy?” jest zupełnie inne niż „czego dziś nie dopilnowaliśmy?” albo „jak to możliwe, że już mamy opóźnienie?”. Zmienia ono sposób, w jaki pojawiasz się w pracy.

Galen Low: Bardzo podoba mi się aspekt waluty. Założę się, że gdyby zapytać niektórych kierowników projektów, czym jest ich waluta, odpowiedzieliby: rezultaty i raporty statusowe. Tymczasem twoją walutą są ludzie, prawdopodobnie także trochę konfliktów, ale jest to twórcze przedsięwzięcie. Próbujesz sprawić, żeby wszystko zadziałało. To twórcze rozwiązywanie problemów i dobieranie odpowiednich ludzi do odpowiednich sytuacji.

Nie chodzi wyłącznie o arkusz kalkulacyjny pokazujący, ile godzin są dostępni, lecz o strategiczne podejście. Prawdopodobnie jesteś bardziej strategiczny, niż ci się wydaje, i dlatego kierujesz się ku różnym rodzajom ról przywódczych oraz stanowiskom związanym z zarządzaniem ludźmi. Możliwe, że przed tobą nie ma wielu pionierów, ale wyposażasz się w umiejętności, które czynią cię lepszym liderem.

Jen Dary: Szczerze mówiąc, rozmawiamy dziś o niewidocznych rzeczach. Powiedziałabym, że praca emocjonalna jest ich dużym skutkiem ubocznym. Oznacza to, że jesteś zmęczony, ponieważ przez cały dzień zarządzasz energią w pomieszczeniu, energią konfliktu i wymianą zdań.

Jednym z powodów, dla których czasami prowadzę z kimś coaching, jest potrzeba odbudowania sił. Nie chodzi o zwykłą troskę o siebie w stylu „idź na masaż”, ale o znalezienie sposobu na regenerację po wyczerpaniu. Po długim dniu, w którym przez cały czas zajmowałeś się ludźmi, musisz jakoś się tego pozbyć.

Mówię o tym bardzo metapoziomowo, bo to również moja praca. Przez cały dzień przechowuję rzeczy innych ludzi. Wybierz się więc na długi spacer po okolicy, ugotuj kolację przy jazzie albo zrób cokolwiek, co jest twoim sposobem działania. Nie pomijaj tego, bo emocje będą się gromadzić, a potem przez cały weekend nie będziesz chciał przebywać z nikim.

Jestem ogromną ekstrawertyczką, ale na tym etapie kariery czasami muszę ograniczyć kontakt z ludźmi, ponieważ bardzo dobrze wyczuwam, że ktoś nie bawi się dobrze na spotkaniu rady rodziców. Nikt mi za to nie płaci, to praca, której nie można rozliczyć, ale nie potrafię jej wyłączyć. Czasami muszę więc zadbać o to, by nie przebywać zbyt często w pomieszczeniu, jeśli nie daje mi to regeneracji.

Galen Low: Czy to nie interesujące, że niektóre niewidoczne rzeczy są tymi, które ostatecznie dźwigamy? Być może wynika to ze sposobu, w jaki jako dorośli zostaliśmy ukształtowani.

Nagradzani jesteśmy za rzeczy namacalne i widoczne: udało ci się dostarczyć coś na czas, świetnie. Nie zabierasz tego jednak koniecznie ze sobą do domu. Myślisz: zrobiłem to, sprawa zakończona. Niewidoczne rzeczy nosisz ze sobą, bo nikt nie mówi: dobra robota, zrozumiałeś potrzeby interesariusza i przydzieliłeś właściwą osobę.

Czasami się to zdarza, ale niezbyt często. Dźwigasz więc pewien ciężar. I jak zauważyłaś, niektóre z tych umiejętności są zawsze włączone. Nie jest tak, że tworzysz raport statusowy i przestajesz. Cały czas dostrzegasz ludzi, okazujesz empatię i próbujesz tworzyć bezpieczeństwo psychologiczne. Czasami trudno to wyłączyć, dlatego podoba mi się aspekt dbania o siebie.

Jen Dary: Oczywiście. Podejrzewam, że jeśli słucha tego kierownik projektu, to odpowiada także za jakiś komitet. Na pewno awansowałeś — w pewnym sensie — na szefa wolontariuszy w szkole dziecka, lokalnym kościele, synagodze, organizacji sąsiedzkiej albo czymś podobnym. Z pewnością odpowiadasz za coś jeszcze.

Albo gdy znajomi wychodzą na kolację, to ty wybierasz miejsce. Te umiejętności nie wyłączają się o 17:30. Towarzyszą ci, więc choć jest to urocze i trochę rozczulające, może też zagrażać twojej równowadze. Po pierwsze, upewnij się, że nie otaczasz się wyłącznie osobami podobnymi do ciebie. Społeczność jest bardzo ważna. Nawet ta rozmowa ma działanie oczyszczające.

Mam nadzieję, że osoby słuchające też to czują: jesteś zmęczony, ale nie jesteś sam. Są inni ludzie tacy jak ty. Być może twoi znajomi kierownicy projektów potrafią o tym rozmawiać, a jeśli nie, może ta rozmowa pomoże ci poczuć się zrozumianym.

Galen Low: Widzimy.

Jen Dary: Czasami samo poczucie, że ktoś mówi o tych rzeczach, jest aktem sprzeciwu.

Galen Low: Zdecydowanie. Bardzo mi się to podoba. Chciałem wrócić do dwóch rzeczy. Pierwsza to typy osobowości. Rozmawialiśmy o tym, że możesz być pewnym typem osoby. Jeśli ktoś słucha i myśli: właściwie nie jestem taki. Nie biegnę w stronę konfliktu i nie stoję na czele komitetu. Czy to oznacza, że nie mogę tego robić, Jen?

Jen Dary: To świetne pytanie. Nigdy nie chciałabym powiedzieć komuś, że nie powinien czegoś robić. Uważam jednak, że warto sprawdzić swoją samoświadomość i zadać sobie pytanie o spełnienie. Jeśli to, co masz przed sobą, nie pasuje do wszystkich twoich kategorii Myers-Briggs, ale pod koniec dnia czujesz spełnienie, działaj.

Istnieje jednak wiele niewidocznych sił, które próbują nas przekonać, że właściwa jest konkretna droga. Na przykład oczekiwania rodziców, studia, które ukończyłeś, albo przekonanie, że dany dyplom powinien doprowadzić cię do konkretnej roli i poziomu wynagrodzenia.

Byłem młodszym kierownikiem projektu wśród innych młodszych kierowników, a teraz oni robią coś takiego, więc ja też powinienem. Presja społeczna i zawodowa przybiera różne formy. Możesz być introwertykiem w zarządzaniu projektami. Wszystko jest możliwe. Warto jednak zatrzymać się i zapytać: czy to jest moja wizja spełnienia, czy też inni oczekują, że właśnie to da mi spełnienie?

Często prowadzę coaching osób, które po dziesięciu czy piętnastu latach kariery przeżywają bardzo trudny moment i pytają: dlaczego właściwie to robię? Ponieważ ktoś inny chciał, żeby tak się stało. Wszyscy doświadczyliśmy jakiejś wersji tego. Warto mieć bezpieczną osobę — mnie albo dowolnego coacha — z którą można otwarcie powiedzieć: chyba się zgubiłem. To bardzo ważne, zwłaszcza dla dyrektora generalnego lub założyciela firmy. Co jeśli nie jestem na właściwym stanowisku? To ogromna presja. W wielu przypadkach jestem jedyną osobą, której mogą to powiedzieć, bo nie chcą przedwcześnie poruszać całej organizacji.

Galen Low: Właśnie. Łódź pełna ludzi. Hej, nie jestem pewien, czy to dobry pomysł.

Jen Dary: Dokładnie. Wszyscy zmieniamy zdanie, ale widzimy się w poniedziałek. Miłego weekendu.

Galen Low: To bardzo interesujące, co powiedziałaś o bezpiecznej osobie. Przez całą rozmowę myślałem o tym, że niewidocznych umiejętności nie uczy się zbyt często. Kiedy już się ich uczymy, zwłaszcza umiejętności interpersonalnych, może to boleć, ponieważ zdobywa się je w pracy i prawdopodobnie nie robi się tego dobrze za pierwszym razem.

Taki upadek boli i może ograniczyć karierę. Wspomniałaś o bezpiecznej osobie. Jak można ćwiczyć takie umiejętności, na przykład radzenie sobie z konfliktem? Jak można rozwijać się w tym obszarze, zanim pojawi się wielki klient i ważne spotkanie, od którego zależy kariera? Czy istnieją sposoby na naukę i ćwiczenie tych umiejętności przy mniejszej stawce?

Jen Dary: Oczywiście. Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, to odesłanie jedzenia w restauracji.

Jeśli poprosiłeś na przykład o danie bez oliwek, a mimo to je otrzymałeś, bardzo wiele osób po prostu je wyjmie i będzie zła na swoją kolację. Możesz jednak powiedzieć: bardzo przepraszam, ale naprawdę nie lubię oliwek. Czy mogliby Państwo przygotować dla mnie danie bez oliwek? Co się wtedy stanie? Jesz tam, więc masz prawo poprosić o to, czego chcesz. To najmniejszy możliwy konflikt.

Mówię to z miłością, bo mój mąż nigdy by tego nie zrobił. Pochodzi ze Środkowego Zachodu. Powiedziałby: przynieście więcej oliwek, przepraszam, że przeszkadzam. Ja skłaniam się bardziej ku drugiej stronie, bo jeśli nie powiem, że nie chciałam oliwek i nie poproszę o zmianę, będę siedzieć w biernej agresji.

Będę jadła pizzę, której nawet nie lubię, a na koniec fałszywie się uśmiechnę i powiem: była świetna.

Galen Low: Kciuk w górę na Slacku, prawda? Dzięki.

Jen Dary: Dokładnie. I dam napiwek, bo kelnerzy prawie nic nie zarabiają, więc czuję, że muszę dać dwadzieścia procent. Jestem jednak zła. Taka energia opuszcza tę kolację. Można też spojrzeć na to inaczej: to był trudny moment, ale cieszę się, że coś powiedziałam, bo pizza naprawdę mi smakowała. To dobry sposób na rozpoczęcie budowania tej siły. Innym sposobem jest powiedzenie „nie”. To świetny trening przed kolejnymi konfliktami.

Jeśli ktoś mówi: doceniliśmy, jak zaplanowałeś zeszłoroczne przyjęcie świąteczne, czy mógłbyś zrobić to ponownie w wolnym czasie?, możesz odpowiedzieć: w tym roku naprawdę nie mogę, ale chętnie przekażę swoje notatki osobie, którą znajdziecie. Dobrym sposobem — przyjaciele, którzy słuchają — jest udawanie, że doznało się olśnienia albo miało magiczny sen.

Budzisz się i mówisz: wiesz co, śniło mi się, że mówię „tak” zbyt wielu rzeczom. Wykorzystam ten sen w tej rozmowie i powiem, że naprawdę nie powinnam w tym roku planować przyjęcia świątecznego. To instynkt, przeczucie. Musisz wymyślić sen.

Możesz też powiedzieć: dziś rano w drodze do pracy uświadomiłem sobie, że mówię „tak” zbyt wielu rzeczom. Niestety zadajesz mi to pytanie w niewłaściwym momencie, więc chętnie przekażę notatki, ale w tym roku muszę powiedzieć „nie”. To przerażające, prawda? Zwłaszcza gdy mówisz „nie” potencjalnemu szefowi lub menedżerowi. To jednak kolejny sposób na wyćwiczenie tej mięśniowej siły potrzebnej w konflikcie.

Galen Low: Podoba mi się to. Wspomniałaś też o wielu taktykach.

Jen Dary: Wiem. Ludzie muszą uwierzyć, że nastąpiło jakieś zakłócenie, które umożliwiło zmianę. Miałam sen. Wyjechałam na wakacje. Obudziłam się rano i wyjrzałam przez okno pociągu. To jak film niezależny: potem nastąpiła przemiana i mogłam odmówić twojej małej prośbie o spotkanie.

Czasami trzeba poczuć tę energię, ponieważ twoja tożsamość musi przesunąć się w stronę większej równowagi i zdrowia. Zakłócenie, niezależnie od tego, jak głupio może się wydawać, pozwala zrobić krok naprzód w kierunku zmiany tożsamości, której chcesz dokonać.

Galen Low: Podoba mi się ćwiczenie tego w codziennym życiu i fakt, że nie są to wyłącznie umiejętności zawodowe. To po prostu umiejętności ludzkie. Prawdopodobnie ci pomogą, jeśli wciąż ktoś prosi cię o zaplanowanie przyjęcia świątecznego.

Jen Dary: Tak, dokładnie.

Galen Low: Uwielbiam to. Chciałem zakończyć ostatnim pytaniem, które może być bardzo obszerne. Rozmawialiśmy o rzeczach niewidocznych i tych, których się nie uczy.

Właśnie powiedziałaś, że można je łatwo ćwiczyć. Dlaczego twoim zdaniem nie są one częścią szkoleń? Jeśli wezmę udział w kursie zarządzania projektami, dlaczego nie ma tam zajęć typu: przez tydzień ćwiczymy mówienie „nie”? Dlaczego nie jest to częścią sposobu, w jaki się uczymy i nauczamy?

Jen Dary: To pytanie za milion dolarów, a właściwie — biorąc pod uwagę inflację — za 44 miliardy dolarów. Myślę, że trudno to zmierzyć. Pływamy przecież w społeczności arkuszy kalkulacyjnych, więc problem jest jeszcze większy. Trudno powiedzieć: opanowałem to albo dostałeś z tego ocenę A.

To nie jest matematyka. Dlatego nie pojawia się w podręcznikach. Nie da się też uczyć tego na dużą skalę. Możesz sprawdzać prace, ale radzenie sobie z konfliktem w klasie wymagałoby indywidualnego czasu.

Innym sposobem śledzenia rozwoju jest czas i doświadczenie. To nie podręcznik, ale przeżyty czas i doświadczenie życiowe. Ktoś w wieku dwudziestu lat może mieć znacznie więcej doświadczenia w radzeniu sobie z konfliktem niż ktoś w wieku pięćdziesięciu lat, zależnie od środowiska, w którym dorastał, i wykonywanej pracy.

Ostatnia rzecz jest taka, że nie jest to wystarczająco namacalne, by ktoś zatwierdził na to budżet rozwojowy.

Galen Low: Właśnie.

Jen Dary: Ludzie mówią: idź porozmawiać o swoich uczuciach. Osoby decydujące o pieniądzach bywają w tej kwestii irytujące. Co ich zdaniem dzieje się pod powierzchnią? Tak, chodzi o uczucia. Jeśli chcesz, żeby ludzie lepiej sprzedawali, pozwól im stać się ekspertami od uczuć, a potem obserwuj każdą umowę, która pojawi się w drzwiach.

To zdecydowanie inwestycja. Opłacenie coacha, kursu albo dowolnego zasobu dotyczącego sfery społecznej i emocjonalnej może przynieść świetny zwrot z inwestycji dla każdego zespołu.

Galen Low: Uwielbiam to. Wyobraziłem sobie kurs mówienia „nie” na dużą skalę. Jedno pytanie wielokrotnego wyboru. Opcje: tak albo nie. Potem otrzymujesz certyfikat: świetnie radzisz sobie z mówieniem „nie”. W stu procentach mówisz „nie” we właściwy sposób. Koniec. Poproszę teraz moje 44 miliardy dolarów.

Jen Dary: Och, w pełni zasłużone. To świetny pomysł. Czy widziałeś kiedyś stronę isitchristmas.com albo coś podobnego? Odświeżało się stronę i pojawiało się „nie, nie, nie”, aż pewnego dnia odpowiedź brzmiała „tak”. Twoje pytanie powinno mieć własną prostą stronę: czy chcesz to zrobić?

Galen Low: Oto ona.

Jen Dary: Nie, nie, nie. To jest odpowiedź.

Galen Low: Uwielbiam to. Jen, bardzo dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia. Przekazałaś wiele cennych wskazówek, a ja nauczyłem się kilku taktyk. Powiem „nie” przy planowaniu tego przyjęcia świątecznego. Powołam się na olśnienie w pociągu i będę ćwiczył mówienie „nie”, będąc gotowym na odrobinę konfliktu.

Zanim nasi słuchacze odejdą: jak mogą dowiedzieć się więcej o tobie, posłuchać więcej twoich wypowiedzi i dowiedzieć się więcej o Plucky?

Jen Dary: Najprościej zapisać się do newslettera, którego link prawdopodobnie umieścimy w notatkach do odcinka. Wysyłam go raz w miesiącu. Opowiadam historie o pracy i życiu oraz informuję o biletach, które wkrótce trafią do sprzedaży.

Nasze kursy „Więc teraz jesteś menedżerem” szybko się wyprzedają. Jeśli jesteś zainteresowany, najlepiej zapisać się na listę oczekujących na kolejną edycję albo zapisać się do newslettera. Dowiesz się wtedy o szczegółach. Nie korzystam już z Twittera. Wiem. Odeszłam z powodu niedawnych zmian w zarządzaniu.

Dla małej firmy oznacza to, że muszę działać w innych miejscach. Jestem na LinkedInie razem z Plucky i mamy tam sporą liczbę obserwujących. Jestem też na Instagramie. Wszystkie informacje przekażę Galenowi, więc znajdziecie je w notatkach do odcinka. To najlepsze sposoby kontaktu, ale można też po prostu napisać do mnie na adres hello@beplucky.com. Napisz, co sądzisz o tym odcinku.

Galen Low: Znajdźcie mnie przez e-mail.

Jen Dary: Tak. Zawsze odpisuję. To moja ulubiona rzecz, gdy ludzie piszą i opowiadają, co myślą. Jestem bardzo zorientowana na ludzi, jak zapewne zauważyliście, więc zawsze uwielbiam nawiązywać kontakty.

Galen Low: Dodamy wszystkie te linki oraz adres e-mail Jen do notatek do odcinka.

Dobrze, oto wszystko. Jak zawsze, jeśli chcesz dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej.

Jeśli podobał ci się dzisiejszy odcinek, zasubskrybuj podcast i pozostańmy w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za wysłuchanie.