Kim dokładnie jest cyfrowy kierownik projektu? Obalamy grę nazw stanowisk DPM (dyskusja przy okrągłym stole)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Dziękujemy za dołączenie. To jest podcast Cyfrowego Kierownika Projektu ze strony thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiejszy odcinek dotyczy przede wszystkim gry nazw stanowisk cyfrowych kierowników projektów. Tak to nazywamy. Rozmawiamy o nazwach, a mówiąc mniej niejasno — o wspaniałej różnorodności wspaniałych i czasami dziwnych nazw stanowisk, które możemy mieć. To interesujące, ponieważ nasze wizytówki mogą zawierać zupełnie różne informacje. Niektórzy z nas mogą wybrać swoje nazwy stanowisk, ale niektórzy są być może po prostu tragicznym przypadkiem działu HR. Niektórzy z nas są zwykłymi cyfrowymi kierownikami projektów. Zawsze taki byłem. Kim są pozostali i czym się zajmują? Dzisiaj porozmawiamy o producencie, kierowniku klienta, współpracowniku projektu oraz liderze projektu. Wszyscy mamy różne nazwy stanowisk. Tak naprawdę zastanawiamy się jednak, czy istnieje między nami jakaś różnica, czy powinna istnieć, a może powinniśmy nazywać się zupełnie inaczej. Tym właśnie zajmiemy się dzisiaj.

Na początek wielkie podziękowania dla Emily Carbonell Ferguson, która poprowadzi dzisiejszą dyskusję. To ona sprawiła, że podcast DPM w ogóle powstał. Kilka tygodni temu rozpoczęła rozmowę o nazwach stanowisk na naszym zespole Slack. Wszyscy bardzo się tym zainteresowali, a teraz podjęliśmy ten temat. Kilka tygodni później jesteśmy tutaj — to trzeci odcinek podcastu DPM. Jest to jednak nasz pierwszy prototypowy odcinek, czyli, jak nazwała go Emily, pierwsza dyskusja przy okrągłym stole w ramach podcastu. To oczywiście bardzo ekscytujące, ale może przypominać przejażdżkę kolejką górską. Nigdy wcześniej tego nie robiliśmy, przynajmniej my. Przekazuję więc głos Emily, która poprowadzi nas przez dyskusję. Emily, oddaję ci głos. Niech rozpocznie się gra nazw stanowisk.

Emily Carbonell:

Świetnie. Dziękuję, Ben. Jak wspomniał Ben, nazywam się Emily Carbonell Ferguson. Jestem cyfrową kierowniczką projektów w firmie Mighty na Środkowym Zachodzie. Właśnie rozpoczynam trzeci rok pracy w zarządzaniu projektami, więc mam mnóstwo pytań, co czyni mnie idealną osobą do tej roli. Zanim przejdziemy do pytań, chciałabym przedstawić wszystkich uczestników. Mamy świetny przekrój doświadczeń, a także wiele innych pytań.

Zacznijmy od Patrice Embry, która jest niezależną cyfrową kierowniczką projektów i certyfikowaną mistrzynią Scruma. Pracuje w tej branży od ponad 18 lat, zarówno w agencjach, jak i korporacjach — właściwie wszędzie pomiędzy. Jest bardzo zaangażowana w zarządzanie projektami i jeśli kiedykolwiek uczestniczyliście z nią w rozmowie na Slacku lub Twitterze, z pewnością to zauważyliście. Możecie znaleźć ją w internecie pod adresem patrice-embry.com albo obserwować na Twitterze jako @patrice108.

Oczywiście jest z nami również Ben Aston, który pierwsze 10 lat swojej kariery spędził w kilku czołowych londyńskich agencjach cyfrowych, między innymi Dare, Wunderman, DLKW Lowe i DDB… Prawdopodobnie przekręcam niektóre z tych nazw… Pracował jako kierownik klienta, kierownik projektu, producent i na wielu innych stanowiskach. Będzie mógł opowiedzieć o tych różnych nazwach. Po przeprowadzce do Vancouver w Kanadzie kierował zespołem zarządzania projektami, a na początku tego roku przeszedł do zarządzania produktami. Nadzoruje strategię i projektowanie doświadczeń oraz buduje zespoły dla FCV Labs. Ben jest także certyfikowanym mistrzem Scruma i praktykiem PRINCE2… Czy poprawnie to wymawiam? Nigdy wcześniej nie musiałam mówić tego na głos.

Ben Aston:

Tak, dokładnie.

Emily Carbonell:

Jest również założycielem bloga poświęconego zarządzaniu projektami cyfrowymi — The Digital Project Manager.

Jest z nami także Abby Fretz, cyfrowa producentka, konsultantka i freelancerka z Filadelfii w Pensylwanii. Abby współpracuje z klientami, aby ustalać najlepsze praktyki projektowe dla każdego wyjątkowego zespołu, zarządza złożonymi projektami, a w niektórych przypadkach przeprowadza klientów przez proces restrukturyzacji zespołu. Przed rozpoczęciem pracy jako freelancerka pracowała w Happy Cog. Jest zaangażowaną edukatorką i pomaga prowadzić DPM Philly, lokalną grupę spotkań poświęconą zarządzaniu projektami. Najlepszych praktyk zarządzania projektami szuka w naturze. Porozmawiajcie z nią o pszczołach. Jest tym naprawdę zafascynowana. Ma mnóstwo ciekawych przemyśleń, a niektóre fakty o pszczołach znajdziecie na jej koncie na Instagramie, gdzie występuje jako @abbyfretz.

Przejdźmy więc do rzeczy. Pierwszą rzeczą, którą zaczęliśmy robić, myśląc o tej całej trudnej rozmowie na temat nazw stanowisk, ról i tego, czym właściwie zajmujemy się w projektach, było zebranie listy wszystkich nazw, które możemy mieć, oraz tego, co robimy. Chciałabym je szybko wymienić. Podziękowania dla Rachel Gertz, która pomogła nam rozpocząć ten temat. Prowadzi świetny program praktyk z zakresu zarządzania projektami o nazwie Louder Than Ten. Powinniście się z nim zapoznać.

Mamy więc kierownika projektu, co jest najczęstszą nazwą. Właściciela projektu, lidera projektu, dyrektora projektu, kierownika programu, producenta, kierownika klienta, cyfrowego kierownika projektu, starszego kierownika projektu, młodszego cyfrowego kierownika projektu, współpracownika projektu, kierownika ds. sukcesu, kierownika przepływu pracy oraz kierownika ds. zasobów. Tych nazw może być jeszcze więcej, ale zanim zagłębimy się w temat, chciałabym wiedzieć — biorąc pod uwagę wasze obecne obowiązki i role, może zaczniemy od Abby — z którą z tych nazw najbardziej się teraz utożsamiacie, niezależnie od oficjalnego stanowiska?

Abby Fretz:

To dla mnie naprawdę bardzo trudne pytanie. Pracuję jako freelancerka i konsultantka. W zależności od tego, co robię, przyjmuję różne nazwy stanowisk. Myślę, że w niektórych przypadkach dobrze pasuje do mnie starsza kierowniczka projektu. Producentka również, chociaż moje podejście do tej nazwy zaczyna się zmieniać — porozmawiamy o tym później. Jednak obecnie najlepiej opisuje mnie chyba konsultantka ds. zarządzania projektami.

Emily Carbonell:

Rozumiem. Konsultantka ds. zarządzania projektami. Patrice, a ty?

Patrice Embry:

Gdybym miała wyjaśnić komuś, kto mnie nie zna, czym zajmuję się zawodowo, powiedziałabym: cyfrowa kierowniczka projektu. Ta nazwa obejmuje kierowniczkę projektu — co ludzie zwykle potrafią zrozumieć — a dodatek „cyfrowa” pokazuje, że nie pracuję na placu budowy. Najczęściej przedstawiałabym się więc jako cyfrowa kierowniczka projektu.

Emily Carbonell:

Tak, powiedziałabym podobnie i z podobnych powodów. Ben, a ty?

Ben Aston:

Ostatnio przeszedłem częściowo do obszaru produktów, ale podobnie jak Patrice najczęściej nazywam siebie cyfrowym kierownikiem projektu. Byłem już dyrektorem projektu, starszym kierownikiem projektu i pełniłem wiele innych funkcji, ale określenie „cyfrowy kierownik projektu” jest dla ludzi łatwiejsze do zrozumienia. Na tym zwykle poprzestaję.

Emily Carbonell:

Patrice, chciałabym uporządkować temat dla osób takich jak ja. Zaczęłam pracę w zarządzaniu projektami dwa lata temu, w bardzo małej firmie, która nie ma formalnej hierarchii ani systemu rozwoju dla kierowników projektów. Czy możesz wyjaśnić podstawy? Jak zazwyczaj układają się względem siebie role młodszego i starszego kierownika projektu oraz kierownika klienta — zarówno pod względem hierarchii, jak i rozwoju zawodowego?

Patrice Embry:

Jasne. Nazwy takie jak młodszy kierownik projektu czy współpracownik projektu zwykle dotyczą osób rozpoczynających pracę albo mających najwyżej rok lub dwa lata doświadczenia. Kierownik przepływu pracy zazwyczaj znajduje się nieco niżej w hierarchii. Później pojawia się kierownik projektu lub cyfrowy kierownik projektu. Lider projektu to zwykle stanowisko średniego szczebla. Następnie mamy starszego kierownika projektu. Dyrektor projektu jest stanowiskiem wyższego szczebla. Pozycja producenta pozostaje niejasna i porozmawiamy o niej za chwilę, ponieważ dla różnych osób oznacza bardzo różne rzeczy. Nawet określenie „kierownik projektu” może oznaczać osobę z czteroletnim doświadczeniem albo kogoś, kto pracuje w tej branży od 15 lat. Wszystko zależy od organizacji, a możliwości rozwoju nie zawsze są wyraźne. W wielu miejscach nie ma nawet rozróżnienia między stanowiskiem młodszym, starszym i dyrektorskim. To naprawdę zależy od miejsca pracy.

Kierownik klienta, kierownik programu czy kierownik ds. sukcesu nie pojawiają się tak często, a jeśli już, nie zawsze mają związek z zarządzaniem projektami. Wyjątkiem jest kierownik klienta, którego nazwa bywa niewłaściwie używana i może oznaczać połączenie funkcji kierownika klienta i projektu, błędnie nazwane stanowisko kierownika projektu albo prawdziwego kierownika klienta. Zawsze zależy to od organizacji. Kiedy widzę ofertę pracy na stanowisko kierownika klienta, bardzo dokładnie analizuję opis stanowiska.

Emily Carbonell:

Jaki byłby więc przykład najczystszej formy stanowiska kierownika klienta?

Patrice Embry:

W opisie stanowiska nie znalazłyby się raczej punkty takie jak „zarządzanie projektami” czy „zarządzanie harmonogramami”. Zobaczylibyśmy natomiast więcej informacji o zarządzaniu klientem, relacją z klientem i całościowym prowadzeniu tej relacji, a nie tylko samych projektów.

Emily Carbonell:

Mhm.

Patrice Embry:

Jeśli pojawiają się tam również zadania projektowe, może to być rola hybrydowa. Jeśli właśnie tym chcesz się zajmować, świetnie — trzeba tylko dokładnie przeanalizować opis i upewnić się, że wiesz, na co się decydujesz.

Emily Carbonell:

To pytanie do wszystkich. Co waszym zdaniem odróżnia młodszego kierownika projektu od starszego? Sam czas pracy, liczba projektów czy może jakiś dodatkowy czynnik?

Patrice Embry:

Osobiście uważam, że jest to czas.

Ben Aston:

Tak, i myślę, że—

Abby Fretz:

Ja również się z tym zgadzam.

Ben Aston:

Tak, czas ma znaczenie, ale można pracować przez długi okres i wciąż wykonywać ten sam rodzaj projektów na młodszym stanowisku. Taka osoba nie zdobywa doświadczenia przy bardziej złożonych projektach ani przy różnorodnych typach projektów. Dlatego ważna jest także różnorodność doświadczeń. Wraz ze zdobywaniem starszego stażu i doświadczenia poznaje się szerszy zakres projektów. Koordynator projektu lub młodszy kierownik projektu często zaczyna od prac utrzymaniowych, części działań na koncie klienta albo niewielkiego projektu kampanii.

W miarę rozwoju zazwyczaj zaczynasz pracować nad coraz bardziej skomplikowanymi projektami, ponieważ masz już doświadczenie potrzebne do zarządzania nimi. W mojej praktyce wraz z przejściem na stanowisko kierownika projektu, a następnie starszego kierownika projektu, pracuje się zwykle przy większych projektach, obarczonych większym ryzykiem, z ważniejszymi klientami, większymi zasobami i większymi budżetami. Jest więc więcej elementów, które mogą pójść nie tak. Jako młodszy kierownik projektu lub koordynator uczysz się umiejętności potrzebnych do zarządzania, kontrolowania i prowadzenia projektu. Z czasem stajesz się liderem projektu. Zwykle nie pracujesz już pod nadzorem kogoś bardziej doświadczonego — odpowiedzialność spoczywa na tobie. Jeśli projekt wymknie się spod kontroli, wszyscy mogą jasno wskazać ciebie i powiedzieć: „To ta osoba miała być tutaj kierownikiem projektu”.

Liczy się więc zarówno czas pracy na stanowisku, jak i zdobyte doświadczenie.

Emily Carbonell:

Różnorodność doświadczeń.

Abby Fretz:

To był świetny opis, Ben. Dodałabym do tego kontakt z klientem. Wszyscy kierownicy projektów — młodsi i starsi — powinni mieć predyspozycje do budowania dobrych relacji z klientami albo umiejętności pozwalające skutecznie nimi zarządzać. Jednak wraz ze wzrostem złożoności projektu, o czym wspomniał Ben, osoby starsze często trafiają do projektów, w których relacja z klientem jest bardziej złożona albo klient ma większe znaczenie. Rozwijają więc umiejętności zarządzania trudnymi klientami — albo niekoniecznie trudnymi, lecz po prostu bardziej złożonymi.

Emily Carbonell:

Czy uważacie, że rozróżnienie między stanowiskiem młodszym a starszym zależy w dużym stopniu od wielkości firmy? Pracuję w zespole około czterech kierowników projektów i wewnętrznie zdecydowanie nie jestem postrzegana jako osoba młodsza. Jednak w szerszej perspektywie zarządzania projektami cyfrowymi nadal mam niewielkie doświadczenie. Mimo to prowadzę bardziej złożone relacje z klientami i trudniejsze projekty. Czy w małych firmach jest to powszechne, a w większych bardzo rzadkie?

Patrice Embry:

W małych firmach wszyscy często są wrzucani do jednej kategorii kierownika projektu, niezależnie od tego, czy są młodsi, starsi czy bardzo doświadczeni. Zwykle wszyscy nazywają się kierownikami projektu, a dodanie słowa „starszy” jest nagrodą w rodzaju: „Jesteś z nami już jakiś czas, chcemy cię docenić, oto nowa nazwa stanowiska”. Zazwyczaj jednak klienci i projekty, z którymi pracujesz, nie zmieniają się znacząco. To prawie wyłącznie kamień milowy w karierze, dlatego uważałam czas za najważniejszy wskaźnik. Przypomina mi to jednak większe firmy, w których sytuacja wygląda inaczej.

Emily Carbonell:

Mhm.

Ben Aston:

W małych agencjach czasami pojawia się inflacja nazw stanowisk. Agencje chcą zatrzymać pracowników, a jednocześnie pozycjonować się wobec większych konkurentów. W efekcie mogą mieć bardzo liczny, pozornie starszy zespół, ponieważ chcą prezentować klientom doświadczonych specjalistów. Jeśli klient współpracuje z osobą określoną jako „młodszy kierownik projektu” lub „współpracownik projektu”, może zacząć się martwić: „Dlaczego przydzielono mi młodszego kierownika projektu? Czy ta osoba wie, co robi? Czy jestem w dobrych rękach?”

W agencjach, w których pracowałem, ktoś mógł być wewnętrznie młodszym kierownikiem projektu, ale na zewnątrz przedstawialiśmy go po prostu jako kierownika projektu, żeby zwiększyć jego szanse w relacji z klientem. Nie chcieliśmy, by klient pomyślał: „Czy możesz przekazać tę sprawę swojemu przełożonemu?”

W branży IT często spotyka się stanowiska „kierownik projektu I”, „kierownik projektu II” i „kierownik projektu III”, a potem „starszy kierownik projektu”. To bardziej przejrzysta, liniowa ścieżka. W agencjach częściej występuje inflacja nazw stanowisk, częściowo dlatego, że chcemy zadowolić klientów, a częściowo dlatego, że pracownicy chcą czuć, że się rozwijają i co kilka lat otrzymywać nową nazwę stanowiska.

Emily Carbonell:

Mhm. Wygląda na to, że chodzi również o sposób postrzegania. W naszej firmie rozmawialiśmy o tym, czy słowo „młodszy” powinno być używane wyłącznie wewnętrznie, a „starszy” wykorzystywane na zewnątrz, aby pokazać: „To kierownicy projektów o bardziej różnorodnym doświadczeniu”. Czy ktoś z was czuł się kiedyś ograniczany przez nazwę stanowiska? Na przykład dlatego, że ktoś uznał was za mniej kompetentnych, ponieważ byliście młodsi, albo dlatego, że nie powinniście kierować pracą, bo jesteście „tylko kierownikiem projektu”?

Abby Fretz:

Nie sądzę, żebym kiedykolwiek czuła się przez to ograniczana, ale z pewnością widziałam sytuacje, w których klienci postrzegali kierownika projektu w określony sposób ze względu na słowo „młodszy” albo samą nazwę „kierownik projektu”, co szkodziło projektowi. Na początku projektu wielu klientów nie rozumie roli kierownika projektu. Mówią: „Po co w ogóle uwzględniać zarządzanie projektem? To wygląda jak koszt ogólny. Czy projektanci i programiści nie mogą sami zarządzać swoją pracą?” To kwestia edukowania klienta. Są tu dwie rozmowy: czy określenie „młodszy” lub „współpracownik” rzeczywiście utrudnia relację z klientem oraz czy klienci w ogóle wiedzą, czym zajmuje się kierownik projektu?

Emily Carbonell:

Mhm. Czy masz—

Patrice Embry:

Dodam, że jest to poważny problem w świecie farmaceutycznym. Naprawdę istotny problem.

Emily Carbonell:

Czy możesz to rozwinąć, Patrice? Chodzi o to, że ludzie nie akceptują młodszych osób czy raczej zarządzania projektem jako pozycji w budżecie?

Patrice Embry:

Chodzi o zarządzanie projektem jako pozycję w budżecie. To prawdopodobnie temat na osobną dyskusję, którą chętnie bym przeprowadziła: zarządzanie projektem jako koszt ogólny, pytania „Dlaczego mam za to płacić?” albo „Co ta osoba właściwie robi? Czy mój kierownik klienta nie może zająć się wszystkim? Nie potrzebuję tego na moim projekcie”. Wiele zależy od agencji i od tego, jak przedstawiła tę rolę, zanim klient zobaczył poszczególne pozycje. W niektórych miejscach bardzo mnie to ograniczało — nie wolno mi było kontaktować się z klientem, ponieważ byłam „tylko kierowniczką projektu”. Powinniśmy kiedyś o tym porozmawiać.

Emily Carbonell:

Mamy temat na czwarty odcinek podcastu. Abby, czy możesz opowiedzieć, czym jest producent lub producentka? Co oznacza ta nazwa i jak zmieniło się twoje podejście do niej w ciągu ostatniego tygodnia?

Abby Fretz:

To trudne pytanie. Określenie „producent”, w odniesieniu do zarządzania projektami cyfrowymi, coraz częściej pojawia się w rozmowach o nazwach stanowisk. Myślę, że wynika ono z potrzeby pokazania klientowi — a czasami także zespołowi wewnętrznemu — że cyfrowy kierownik projektu nie zajmuje się wyłącznie harmonogramami, budżetami i dopilnowywaniem realizacji zadań. W niektórych przypadkach, zależnie od agencji lub firmy programistycznej, cyfrowy kierownik projektu zajmuje się także strategią projektu, częściowo analizą biznesową albo pogłębionym rozumieniem tego, jakie materiały najlepiej pasują do projektu, jakie spotkania powinniśmy organizować i jakie warsztaty przeprowadzać z klientem. Jest więc bardziej zaangażowany w projekt, również na poziomie strategicznym i kreatywnym. Właśnie w tej szerszej rozmowie pojawiło się określenie „producent”.

Gdyby w jednym projekcie pracowali zarówno producent, jak i kierownik projektu, producent prawdopodobnie zajmowałby się przede wszystkim strategią. To może oznaczać lepsze zrozumienie zarządzania projektem, a więc bardziej starszą rolę. Problem polega jednak na tym, że jeśli klient nie rozumiał, czym zajmuje się kierownik projektu, z pewnością nie będzie wiedział, co oznacza producent. Właśnie dlatego zmieniło się moje podejście. Raz uważałam tę nazwę za wartościową, innym razem miałam wątpliwości. W niektórych sytuacjach sama nazywam siebie cyfrową producentką. Ostatnio jednak, podczas pracy konsultingowej, zauważyłam, że termin „producent” powoduje zamieszanie zarówno w zespole, jak i wśród klientów, ponieważ nie został jasno zdefiniowany. Powód zmiany nazwy z kierownika projektu na producenta nie został przedstawiony w wystarczająco zwięzły sposób.

Emily Carbonell:

Czy widzisz konkretne rodzaje stanowisk lub firmy, które częściej używają tej nazwy? Podejrzewam, że przede wszystkim małe agencje.

Abby Fretz:

Najczęściej spotykałam ją właśnie tam. Ciekawie byłoby sprawdzić, czy większe firmy używają słowa „producent” w inny sposób. Myślę, że chodzi głównie o agencje cyfrowe, niekoniecznie firmy produktowe, a szczególnie o mniejsze agencje. Ta nazwa sugeruje bardziej bezpośrednią współpracę z klientem. Małe agencje chcą uzasadnić istnienie tej roli i pokazać, że dana osoba może być częścią zarówno zespołu kreatywnego, jak i zespołu zarządzającego.

Emily Carbonell:

Czy twoim zdaniem zamieszanie dotyczy samej nazwy, czy raczej faktu, że chodzi o członka zespołu, który coś tworzy, ale nie zajmuje się bezpośrednio projektowaniem ani programowaniem? Czy problem tkwi w roli i jej zakresie, czy w nazwie „producent”?

Abby Fretz:

Myślę, że w obu kwestiach. Gdyby ludzie lepiej rozumieli rolę cyfrowego kierownika projektu, termin „producent” nie byłby potrzebny. Gdyby wiedzieli, że zarządzanie projektem cyfrowym obejmuje kreatywne podejście do produktu oraz przeprowadzanie zespołu przez proces podejmowania decyzji strategicznych, nie potrzebowalibyśmy dodatkowej nazwy. Z drugiej strony, podobnie jak kierownik projektu, producent jest kojarzony z wieloma branżami. Istnieje przecież producent filmowy i wiele innych znaczeń tego słowa. Nie pomaga to wyjaśnić, w jakiej branży pracujemy. Ostatecznie wszystko sprowadza się do edukowania klientów na temat tego, czym zajmuje się cyfrowy kierownik projektu i jaką wartość wnosi.

Emily Carbonell:

Mhm. Tak.

Patrice Embry:

Ja—

Ben Aston:

Myślę—

Patrice Embry:

Proszę, Ben.

Ben Aston:

To, co podoba mi się w określeniu „producent”, to fakt, że nie ma ono części negatywnych skojarzeń związanych z nazwą „kierownik projektu”. Sam byłem producentem. Właściwie była to moja pierwsza próba przejścia z roli kierownika klienta do kierownika projektu. Pośrednim etapem była dla mnie właśnie praca producenta. Kiedy obejmowałem to stanowisko, myślałem, że chodzi o zarządzanie klientem. Zostałem wprowadzony w błąd. Bardzo szybko zorientowałem się jednak, że zostałem kierownikiem projektu.

Producent nie kojarzy się tak negatywnie jak kierownik projektu. Często musimy wyjaśniać klientom, dlaczego zarządzanie projektem jest ważne i dlaczego 20–30% budżetu przeznacza się na obsługę klienta i zarządzanie projektem. Nazwanie siebie producentem sugeruje, że faktycznie umożliwiasz realizację czegoś. Nie jesteś tylko osobą monitorującą koszty, harmonogram i zakres prac. Nie jesteś policjantem ani osobą wystawiającą faktury. Prowadzisz zespół, umożliwiasz działanie i sprawiasz, że rzeczy się dzieją. To właśnie podoba mi się w słowie „producent”: brzmi bardziej kreatywnie i sugeruje tworzenie, a nie tradycyjne zarządzanie projektem.

Zarządzanie projektami IT ma złą reputację, ponieważ czasami kojarzy się z osobami, które co tydzień przygotowują raporty: „Tyle pieniędzy wydaliśmy”. To zupełnie inna rola niż zarządzanie projektami cyfrowymi, w którym wyznaczamy kierunek projektu, angażujemy klientów, sterujemy projektem i doprowadzamy do realizacji. Właśnie to poczucie sterowania projektem zawiera się w słowie „producent”. Może ono pomóc klientom, a także osobom wewnątrz organizacji, lepiej zrozumieć, czym się zajmujemy.

Abby Fretz:

To świetne ujęcie. Bardzo zwięźle wyjaśnia, dlaczego nazwa producenta może być lepiej dopasowana. Niedawno znalazłam w Google opis stanowiska, które początkowo nazwano „kierownikiem programu projektowego”, a później „kierownikiem programu doświadczeń użytkownika”. Wcześniej używano tam określenia „producent”. W opisie stanowiska napisano: „Łącząc eksperckie umiejętności zarządzania projektami z pasją do…” — początkowo do projektowania, a teraz do doświadczeń użytkownika — „producenci projektów współpracują międzyfunkcyjnie z kierownikami, projektantami i zespołami inżynieryjnymi”. Bardzo mi się to podoba. Wyraźnie sugeruje bezpośrednią współpracę z różnymi zespołami oraz eksperckie zarządzanie projektem.

Emily Carbonell:

To prowadzi nas do kwestii odpowiedzialności. Chodzi nie tylko o ustalanie harmonogramów i pilnowanie budżetu, ale także o myślenie o szerszym obrazie, o tym, co dostarczamy i w jaki sposób. Jak waszym zdaniem kierownik projektu powinien określić poziom odpowiedzialności za projekt, aby działać najskuteczniej? Patrice, dawno się nie odzywałaś. Może zaczniesz.

Patrice Embry:

Uważam, że kierownik projektu powinien mieć dużą odpowiedzialność za projekt, choć często jej nie otrzymuje, co może być szkodliwe. Odpowiedzialność pomaga jasno określić rolę kierownika projektu i pozwala mu decydować o tym, co zostanie wykonane. Zarządzanie projektem jest trudne, ponieważ odpowiadasz za coś, ale nie za ludzi. Odpowiadasz za pracę wszystkich, lecz nie masz formalnych podstaw, aby rozliczać kogokolwiek poza zakresem jego obowiązków. Nie możesz nakrzyczeć na kogoś za niewykonanie pracy ani ukarać go tak, jak zrobiłby to menedżer, ponieważ nie jesteś jego przełożonym — zarządzasz jedynie jego pracą. Większa odpowiedzialność za projekt pozwala skuteczniej zarządzać osobami, które nie podlegają ci bezpośrednio.

Bez takiej odpowiedzialności jesteś postrzegany głównie jako osoba zajmująca się dokumentacją i przypominająca innym o rejestrowaniu czasu pracy. To nie pomaga w podejmowaniu dobrych decyzji ani w przekazywaniu ich zespołowi. Niezależnie od nazwy stanowiska zarządzanie projektem powinno obejmować sytuacje, w których ktoś musi powiedzieć, że coś ma się wydarzyć. Może podejmujesz decyzję samodzielnie, a może zbierasz informacje od interesariuszy i innych osób w projekcie. Ktoś musi jednak powiedzieć: „Wysłuchaliśmy wszystkich i działamy w ten sposób”. Jeśli interesariusz nie potrafi tego zrobić albo napływa zbyt wiele sprzecznych informacji, decyzja powinna wyjść od kierownika projektu.

Bez odpowiedzialności jest to bardzo trudne. Gdy ją masz, bierzesz również odpowiedzialność za podjęte decyzje i ich konsekwencje. Dlatego sytuacja może stać się skomplikowana. Odpowiedzialność za projekt powinna spoczywać na kierowniku projektu, aby mógł działać skutecznie. Sama pracowałam w sytuacji, w której jej nie miałam. To uczyniło moją pracę sto razy trudniejszą.

Emily Carbonell:

Mhm. Mam na myśli konkretny moment w projekcie, na przykład powiedzenie: „Skończyliśmy”. Stwierdzenie, że coś jest wystarczająco dobre, aby to wdrożyć albo pokazać klientowi. Czy właśnie o takie kwestie chodzi, gdy mówisz o odpowiedzialności, czy zależy to od rodzaju zarządzanej pracy i może być współdzielone?

Patrice Embry:

To naprawdę zależy od projektu. Wiem, że „to zależy” brzmi banalnie, ale rzeczywiście tak jest. Jeśli klient musi zatwierdzić działanie integracji z własnymi systemami, nie możesz samodzielnie powiedzieć, że coś jest ukończone. Jeśli jednak dostarczyliście wszystko, co było wymagane, szczególnie gdy klient próbuje uzyskać dodatkowe rzeczy, powinieneś być osobą, która potrafi powiedzieć, że zadanie zostało wykonane. Rola właściciela projektu jest także częścią Agile. To komplikuje sytuację, ponieważ istnieje coś takiego jak właściciel projektu lub właściciel produktu i nie zawsze oznacza to samo. Nie zawsze przekłada się to bezpośrednio na zarządzanie projektem.

Emily Carbonell:

Opowiedz więc trochę o tym, kim jest właściciel projektu i co oznacza ta rola w świecie Agile.

Patrice Embry:

Właściciel projektu lub właściciel produktu w Agile to osoba, która może powiedzieć: „Spośród wszystkich elementów rejestru produktu te są najważniejsze, te muszą zostać wykonane jako pierwsze, a tych nie realizujemy”. Ta rola jest odrębna od roli mistrza Scruma, dzięki czemu mistrz Scruma może pozostać całkowicie bezstronny wobec tego, co jest wykonywane. Nie wybiera i nie porządkuje zadań według własnych preferencji. Priorytety ustala zgodnie z tym, czego chce właściciel produktu. Są to odrębne role, choć nie zawsze możemy sobie pozwolić na przydzielenie ich dwóm różnym osobom.

Emily Carbonell:

Czy twoim zdaniem większe powodzenie przynosi sytuacja, w której ta sama osoba jest kierownikiem projektu i właścicielem, czy raczej gdy są to dwie odrębne role w zespole?

Patrice Embry:

Jeśli decyzję trzeba podjąć szybko, a nie masz czasu — szczególnie w rozproszonym zespole, takim jak mój, gdzie pracuję z osobami z regionu Azji i Pacyfiku i różnice czasowe są ogromne — dobrze jest być osobą zarządzającą projektem i mogącą podejmować decyzje. Jeśli jednak projekt jest większy i trzeba skupić się na wszystkich jego elementach, jednoczesne odpowiadanie na pytania dotyczące tego, co należy zrobić, może być zbyt dużym obciążeniem. Ja wolę móc szybko odpowiadać na te pytania i mieć własne zdanie. Czuję się też bardziej doceniana jako kierowniczka projektu, gdy wolno mi przedstawić opinię, która ma znaczenie. Różnica między właścicielem produktu w Agile a kierownikiem projektu jest duża, wyraźna i dość sztywna.

Emily Carbonell:

Czy ktoś ma praktyczne rady dla kierownika projektu, który chce zdobyć większą odpowiedzialność wewnątrz organizacji? Zewnętrzna część polega na przekonaniu klientów, że mogą ci zaufać, ale część wewnętrzna bywa bardzo skomplikowana. Może istnieć dyrektor projektowania, który musi zobaczyć wszystko przed wysłaniem, albo właściciel firmy będący jednocześnie dyrektorem projektowania. To trudna rozmowa, gdy musisz przekonać kogoś, że potrafisz odpowiadać za projekt, podczas gdy ta osoba postrzega cię jedynie jako kogoś, kto układa harmonogramy. Czy spotkaliście się z tym? Macie jakieś rady?

Ben Aston:

To świetne pytanie i dla młodszego kierownika projektu albo osoby na początku kariery jest to trudne do opanowania. Problem pojawia się, gdy pracujesz z bardzo stanowczym dyrektorem kreatywnym, który chce poprowadzić projekt w określonym kierunku, często kosztem budżetu i harmonogramu. Dyrektor techniczny może chcieć zrobić coś zupełnie inaczej, a ty znajdujesz się pomiędzy nimi.

Możemy przejąć większą odpowiedzialność za projekt, przygotowując na początku naprawdę solidny plan. Gdy pokażemy osobom na wyższych stanowiskach — zwykle kierownikom działów — że mamy jasny plan i powody stojące za naszymi decyzjami, zyskujemy wiarygodność. Możemy powiedzieć: „Moglibyśmy poświęcić jeszcze kilka dni na ten projekt, ale nie mamy już budżetu. Przekażmy go klientowi i zobaczmy, co o nim sądzi”.

Wiedza i świadomość całego projektu dają ci podstawę do prowadzenia takich rozmów: „Oto kierunek, który obieramy. Oto powód tej decyzji. Mam nadzieję, że wszystkim to odpowiada — jeśli nie, powiedzcie”. Potrzebujesz również dobrych relacji z kierownikami działów. Muszą ci wierzyć, ufać ci i mieć do ciebie zaufanie. Gdy wszystko jest uporządkowane, ludzie mogą ci uwierzyć, a ty zyskujesz prawo do przewodzenia. To także kwestia relacji i zaufania między tobą a kierownikami działów oraz przekonania, że przygotowany plan doprowadzi do pomyślnej realizacji projektu.

Emily Carbonell:

Podoba mi się to. Chodzi o pozostawianie śladów, które przekonują innych, że wiesz, o czym mówisz. Czasami proszę o radę w sprawach, w których tak naprawdę jej nie potrzebuję, bo mam już dobry pomysł — chcę tylko pokazać, że potrafię je mieć. Zwłaszcza na początku trzeba pokazywać swoją pracę, aby inni uwierzyli ci w ważniejszych sprawach. Ben, twoja kariera przeszła w stronę zarządzania produktami i strategii. Czy to rzadki kierunek dla kierownika projektu? Jesteś wyjątkiem czy inni też mogą pójść tą drogą?

Ben Aston:

Nie wiem, czy jestem wyjątkiem. Chciałem przejść do zarządzania produktami, ponieważ chciałem być bardziej zaangażowany praktycznie — nawet bardziej niż jako kierownik projektu. Po wielu latach pracy z klientami i poczuciu, że często podejmowali niewłaściwe decyzje, chciałem sam podejmować lepsze decyzje. Była to dla mnie szansa na większe zaangażowanie w strategię i tworzenie produktu na bardziej szczegółowym poziomie. Różnice między zarządzaniem projektem a produktem są liczne. Najważniejsza polega na tym, że zarządzanie produktem dotyczy projektu, który nigdy się nie kończy. Cały czas go rozwijasz i iterujesz. Musisz także zajmować się zadaniami, które zwykle wykonują klienci, w tym marketingiem i długoterminowym planem rozwoju. Jesteś właścicielem produktu i zastanawiasz się: „Mam tu rejestr zadań — jak ustalę priorytety i jak wprowadzę produkt na rynek?”

To projekt, który nigdy się nie kończy, ale obejmuje również elementy pracy normalnie wykonywanej przez klientów. Myślisz o wpływie na doświadczenie użytkownika, o wdrażaniu użytkowników i o sprawach, które wcześniej znajdowały się na dalszym planie. Nagle stają się najważniejsze. Dla mnie jest to ciekawsze, ale również wymagające.

Patrice Embry:

Ja powiedziałabym: „O mój Boże, zdecydowanie nie chcę tego robić. Pozwólcie mi po prostu zarządzać projektem”. Wszystko zależy od osoby.

Emily Carbonell:

Czuję, że to temat na kolejny podcast poświęcony poradom zawodowym. Zakończmy jednym pytaniem i prośbą o radę, którą Ben otrzymał na naszym zespole Slack.

„Co dalej z cyfrowym kierownikiem projektu po sześciu latach pracy na wysokim poziomie przy dwuletnich projektach aplikacji, stron internetowych itd.? Awans na dyrektora ds. klientów wydaje się dobry, ale ta rola jest mniej związana z zarządzaniem projektami, a bardziej ze sprawami finansowymi. Nie wiem, czy tego chcę, ale z pewnością powinienem rozwijać się w tym kierunku. Zakładam, że odpowiedź zależy od zainteresowań. Chciałbym pozostać w roli DPM albo przejść do operacji. Docelowo chciałbym dojść na sam szczyt — zostać dyrektorem generalnym i tak dalej. Czy zarządzanie klientami jest dobrym krokiem w tym kierunku, czy raczej niewłaściwym?”

Patrice Embry:

Byłam kierowniczką projektu i pełniłam wiele innych funkcji, o których tutaj rozmawiamy. Miałam różne nazwy stanowisk, które oznaczały różne rzeczy. W pewnym momencie byłam „wiceprezeską ds. zarządzania relacjami”. Kto wie, co to znaczy? Gdybym miała przejść do zarządzania klientami, nie byłaby to dla mnie odpowiednia ścieżka. Lubię zarządzać projektami. Pracuję w tej dziedzinie już prawie 20 lat i nie przeszkadza mi, że nazywa się mnie po prostu kierowniczką projektu albo cyfrową kierowniczką projektu. Możecie dodać „starsza” — to też w porządku.

Wszystko zależy od tego, czy odpowiada ci praca, którą wykonujesz, i czy nazwy stanowisk mają dla ciebie znaczenie. Dla mnie nie mają. Lubię to, co robię, i czerpię z tego przyjemność, więc dopóki mogę dalej się tym zajmować, jestem zadowolona. Są jednak osoby, które chcą awansować, a wtedy trzeba pokazać pewien rozwój. Zarządzanie klientami często postrzega się jako kolejny etap po zarządzaniu projektami, więc w takim przypadku jest to właściwy kierunek.

Abby Fretz:

Zgadzam się z Patrice. Dodałabym jednak, że pytanie dotyczyło również operacji i zarządzania klientami. W wielu przypadkach są to dwie bardzo różne role. Kierownicy projektów muszą mieć szeroki zakres umiejętności, w tym umiejętności zarządzania ludźmi. To, co lubisz najbardziej, ma duże znaczenie. Jeśli chcesz rozwijać się w kierunku zarządzania klientami, lubisz relacje z klientami, rozwój biznesu i sprzedaż, będzie to dobry kierunek. Jeśli bardziej interesują cię operacje i strategia biznesowa, operacje będą dobrym wyborem. Kierownicy projektów obierają wiele różnych ścieżek kariery. Powinno to zależeć od tego, w czym jesteś najlepszy oraz które elementy obecnej pracy naprawdę lubisz i wykonujesz dobrze.

Ben Aston:

To świetne ujęcie. W odróżnieniu od Patrice przez całą karierę pracowałem w agencjach, gdzie wraz ze wzrostem doświadczenia różnice między rolami stawały się coraz mniej wyraźne. Na wyższych stanowiskach pojawia się więcej nakładania się obowiązków, szczególnie gdy jesteś osobą strategiczną i rozumiesz funkcjonowanie firmy. Jako dyrektor ds. klientów koncentrujesz się na zrozumieniu działalności klienta i jego marki oraz rozwijaniu relacji w celu pozyskania większej liczby zleceń. Dyrektor projektu odpowiada raczej za program projektów klienta albo za kilku kierowników projektów pracujących przy wielu projektach.

Niezależnie od wybranej ścieżki — dyrektora projektu czy dyrektora ds. klientów — coraz bardziej koncentrujesz się na wynikach firmy, celach miesięcznych, kwartalnych i rocznych oraz strategicznym rozwoju biznesu. Jeśli chcesz zostać dyrektorem generalnym, musisz podejmować decyzje, które zapewnią ci strategiczną pozycję do skutecznego prowadzenia firmy. Trzeba rozumieć, jakie projekty są najbardziej dochodowe, jak kształtować zespoły wewnętrzne, aby móc je realizować, oraz jak budować agencję tak, by wygrywała zlecenia i dostarczała najlepszą pracę.

Stajesz się bardziej strategiczny. Dotyczy to zarówno dyrektora projektu, dyrektora ds. klientów, jak i dyrektora ds. doświadczeń klienta. Zyskujesz szerszy obraz: „Co musimy zrobić, aby rozwijać agencję i dostarczać najlepszą pracę?”. Właśnie tym zajmuje się również dyrektor generalny — łączy wszystkich starszych pracowników i pyta: „Jak możemy sprawić, żeby to działało? Jak możemy być lepsi?”. Nie obawiałbym się więc, że wybierając jedną ścieżkę, zamkniesz sobie drogę do innych możliwości. Przez całą karierę przechodziłem między zarządzaniem klientami a zarządzaniem projektami i nie stanowiło to problemu.

Abby Fretz:

Naprawdę uważam, że masz rację, Ben. Przechodzenie między tymi rolami ma sens, ponieważ wiele stanowisk obejmuje podobne obowiązki. Wiele zależy od wartości, jaką przypisujesz nazwie stanowiska. Dla niektórych może ona mieć znaczenie, ale zazwyczaj nie wpływa znacząco na kierunek kariery. W niektórych branżach nazwa stanowiska jest bardzo ważna i jasno wskazuje miejsce w karierze. W naszej branży można jednak przechodzić między różnymi rolami bez przekreślania wcześniejszych doświadczeń ani możliwości powrotu.

Ben Aston:

Dobrze, zakończmy w tym miejscu. Dziękuję wszystkim za udział. Emily, Abby, Patrice — dziękuję, że wzięłyście udział w tej rozmowie. Wspaniale było poznać różne perspektywy i uczyć się od siebie nawzajem. Jeśli chcecie dołączyć do dyskusji, odwiedźcie sekcję społeczności na stronie thedigitalprojectmanager.com i dołączcie do naszego zespołu Slack, gdzie toczą się podobnie interesujące rozmowy. Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za wysłuchanie i odwiedzajcie thedigitalprojectmanager.com po wartościowe materiały na temat zarządzania projektami.