Jak zdobyć pracę kierownika projektu bez doświadczenia w zarządzaniu projektami

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością cyfrowych profesjonalistów, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o tym, jakiego doświadczenia zawodowego potrzebujesz, aby zdobyć stanowisko menedżera programu cyfrowego — a konkretnie o tym, czy lepiej mieć głębokie, wyspecjalizowane doświadczenie, czy raczej różnorodne doświadczenia w kilku obszarach — oraz o tym, jak każde z tych podejść może wymagać innej strategii przy zdobywaniu wymarzonej pracy.

Dołącza do mnie Jean Kang, starsza menedżerka programów w Figma, instruktorka LinkedIn Learning i Maven, a także osoba prawdopodobnie lepiej znana jako założycielka i twarz Path To PM — miejsca, w którym pomaga profesjonalistom przejść do zarządzania programami i rozwijać się w karierze.

Jean, dziękuję, że spędzasz dziś z nami czas.

Jean Kang: Bardzo się cieszę, że tu jestem. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Słuchacze pewnie wiedzą, że trochę śledzę poczynania Jean, bo Jean, robisz ostatnio naprawdę duże zamieszanie. Wznosisz sztandar zarządzania projektami i programami. Jesteś aktywna na LinkedIn. Prowadzisz cotygodniowy newsletter. Cały czas coś się u ciebie dzieje. W moich oczach jesteś bardzo szanowaną rzeczniczką tego fachu.

Pomyślałem więc: zaprośmy ją do programu i wypytajmy Jean. Masz bardzo ciekawą historię, a my porozmawiamy o doświadczeniu zawodowym i o tym, jak wiąże się ono ze zdobyciem kolejnej posady menedżera programu albo nawet pierwszej pracy koordynatora projektu oraz jak można tę historię opowiedzieć.

Zanim jednak do tego przejdziemy, czy możesz opowiedzieć trochę o Path To PM i o tym, co skłoniło cię do rozpoczęcia tej działalności?

Jean Kang: Path To PM to marka, którą stworzyłam, aby wspierać i rozwijać kolejne pokolenie liderów projektów — menedżerów programów, kierowników projektów i innych osób.

Stworzyłam tę markę, ponieważ około rok temu ludzie zaczęli wysyłać mi prywatne wiadomości dotyczące mojej drogi zawodowej, tego, jak udało mi się zmieniać kierunek i pracować w różnych firmach. Co ważniejsze, bardzo interesowało ich, jak sami mogliby rozwijać się na ścieżce kariery związanej z zarządzaniem programami.

Galen Low: Uwielbiam to. Ludzie po prostu pojawiali się w twoich wiadomościach i pytali: „Hej, jaka jest twoja historia?”.

Jean Kang: Dokładnie. Niektórzy są bardzo bezpośredni. Czasami właśnie tego szukam. Podobało mi się, jak szczerzy byli ludzie i, szczerze mówiąc, odważyli się spróbować. Należą im się brawa.

Galen Low: W porządku. Zdecydowanie. Dużo rozmawiamy o procesie szukania pracy.

Mówimy o portalach z ofertami pracy i wszyscy są na Indeed albo LinkedIn, gdzie pojawia się ogłoszenie. Jest też system ATS, który przeskanuje twoje CV i tak dalej. Jednak u podstaw tego wszystkiego istnieje również bardzo ludzki poziom: porozmawiajmy z ludźmi i dowiedzmy się, na czym polega ich praca oraz jak ją zdobyli.

Poznajmy czyjąś drogę do wykonywanego zawodu albo obecnej profesji. To nie tylko wpisywanie właściwych słów w CV i zdobywanie rozmowy kwalifikacyjnej. Czasami chodzi po prostu o poznanie tego, co chcesz robić i jak możesz do tego dojść. Uważam, że to świetne.

Wspomniałaś o licznych zmianach kierunku w swojej karierze. Wiem, że otwarcie o tym mówisz. Czytałem chyba jeden z twoich artykułów, w którym pisałaś, że w ciągu mniej więcej dekady siedem razy zmieniałaś kierunek kariery. To wydaje się podstawą sposobu, w jaki uczysz i mówisz o zarządzaniu projektami.

Co sprawiło, że wybrałaś to jako fundament swojej historii i swojej firmy?

Jean Kang: To bardzo trafne pytanie. Krótka odpowiedź brzmi: nie wymyśliłam tego hasła sama. Początkowo nie pomyślałam po prostu: „Miałam tyle zmian kierunku, policzmy każdą pracę, którą wykonywałam”. Wyszło to z jednej z prywatnych wiadomości. Ktoś napisał: „Hej, Jean, zmieniałaś kierunek w tylu różnych firmach”.

„Nie sądzę, żebym widział wiele takich historii. Chętnie poznałbym twoją”. To był dla mnie moment olśnienia. Pomyślałam: „Masz rację. Wiele razy zmieniałam kierunek w swojej karierze. Mam na koncie wiele firm. Powinnam zbudować wokół tego markę. To powinna być moja narracja”. Wszystko dzięki wiadomościom prywatnym.

Galen Low: Brawa za przekształcenie tego w biznes. Uwielbiam tę zewnętrzną perspektywę, prawda? Nagle myślisz: „Czy ja mam taką rzecz?”. A potem: „Tak, mam”. Niektórzy powiedzieliby: „Przepraszam, ale moja kariera była bardzo ukierunkowana”. Tymczasem podoba mi się, że potrafisz spojrzeć na swoją drogę i powiedzieć: „Tak, wielokrotnie zmieniałam kierunek”. Każdy ma wyjątkową ścieżkę i nie istnieje jedna droga na szczyt.

Warto o tym rozmawiać i pomagać ludziom poruszać się w tej przestrzeni. Często słyszymy: „Nie, zdobywasz pracę A, która prowadzi do pracy B, ta do pracy C, a ta do pracy D. Po 45 latach dostajesz złoty długopis i zegarek”.

Nie sądzę, żeby dziś często tak to wyglądało, a mimo to nasze sposoby myślenia nie zawsze nadążają za tym, że wiele ról jest wielowymiarowych i że ścieżka nie jest tak liniowa, jak się ją przedstawia.

Jean Kang: Tak, kariera jako linia prosta. Zgadzam się z tym.

Myślę, że obecnie, szczególnie na tym rynku, narracja się zmienia. Zmienia się sposób, w jaki ludzie postrzegają rzeczy, które wcześniej były tematami tabu. Na przykład kilka lat temu częste zmienianie pracy było źle widziane. Prawdopodobnie dlatego sama nie określałam się w ten sposób. Teraz czuję się uprawniona, aby uznać to za część swojej tożsamości, zwłaszcza mając taką platformę jak LinkedIn.

Zauważam, że wiele osób się z tym utożsamia. Jest wiele osób takich jak my, które nie mają liniowych ścieżek kariery. Nawet nasza droga do zarządzania projektami i programami nie jest liniowa. Często zostajesz wrzucony na głęboką wodę i musisz znaleźć własną drogę. Tak wyglądała również moja podróż i wiem, że wiele osób może się z tym utożsamić.

Galen Low: Oczywiście. Nawet w naszej społeczności mamy mnóstwo tak zwanych przypadkowych kierowników projektów. Nie prosiliśmy o to, nie studiowaliśmy tego. Po prostu znaleźliśmy się we właściwym miejscu i czasie — albo w niewłaściwym miejscu i czasie, zależnie od perspektywy.

Ktoś powiedział: „Słuchaj, możesz poprowadzić tę rzecz? Jesteś dobry w X, Y i Z”. Odpowiedzieliśmy „tak” i nagle zostaliśmy kierownikami projektów. Wcześniej wielu z nas miało jednak zupełnie inne plany. To zdarza się bardzo często. Myślę, że różnorodne doświadczenie może być niezwykle wartościowe.

To mój punkt widzenia, zdradzam zakończenie. Pomyślałem, że możemy przyjrzeć się twojej drodze. Mieszkasz w San Francisco, więc zakładam, że po ukończeniu szkoły miałaś interesujące możliwości zawodowe. Jaka była pierwsza praca na twojej wielokrotnie zmienianej ścieżce?

I czego nauczyłaś się w tej roli, co wykorzystujesz dziś jako menedżerka programu w branży oprogramowania jako usługi?

Jean Kang: Moją pierwszą pracą po ukończeniu szkoły była praca w sprzedaży na poziomie podstawowym. Moje stanowisko nazywało się przedstawicielką ds. rozwoju potencjalnych klientów. W praktyce polegało to na telefonowaniu na zimno do firm i umawianiu prezentacji dla opiekunów klientów, którzy finalizowali sprzedaż. Była to prawdziwa szkoła sprzedaży.

Krótko mówiąc, sprzedaż nie była dla mnie, ale cechy, które pomogły mi wtedy, nadal wykorzystuję w obecnej pracy. To między innymi odporność. Spotykasz się z wieloma odmowami, jak możesz sobie wyobrazić, a dziś już mnie to nie zniechęca.

Myślę, że częściowo właśnie dzięki temu udało mi się skutecznie zmieniać kierunek kariery. Nie bałam się odmowy i potrafiłam iść dalej. To ważne nie tylko dla osoby szukającej pracy, lecz także dla menedżera programu. Kiedy ludzie mówią „nie”, nie bierzesz tego do siebie. Próbujesz dalej, szukasz innych sposobów, ale się nie poddajesz.

Kolejna rzecz to wytrwałość i determinacja. Determinacja jest bardzo ważna, aby iść dalej i nie dać się zniechęcić. Podobna, choć nieco inna, jest umiejętność akceptowania niejednoznaczności. W sprzedaży nigdy nie wiesz, co cię czeka. Tak samo w zarządzaniu programami: prowadzisz projekty, ale nie wiesz, czy odniosą sukces.

Nie wiesz, na kogo wpłyną ani z kim będziesz pracować, ale nie możesz się tego bać. Musisz to zaakceptować i chwycić byka za rogi. To od dawna bardzo mnie motywuje, bo jestem osobą, która mówi: „Dajcie mi cokolwiek, zajmę się tym. Doprowadzę sprawę do końca. Nie wiem jeszcze jak, ale się dowiem”.

Galen Low: Podoba mi się takie podsumowanie determinacji. Myślę, że często się ją pomija. W wielu rozmowach, które prowadzę z osobami zainteresowanymi wejściem do zarządzania projektami — albo wykonującymi tę pracę od dziesięcioleci — pojawia się przekonanie, że trzeba być maniakiem kontroli i bardzo uporządkowaną osobą.

Na pierwszy rzut oka wygląda to tak, jakby zadaniem było dopilnowanie, aby wszystko przebiegało zgodnie z planem. Jednak odporność i wytrwałość naprawdę do mnie przemawiają. Kiedy zatrudniam kierownika projektu, niekoniecznie chcę osobę, która ma za sobą idealną serię perfekcyjnych projektów. Nie pokazuje to, jak radzi sobie z przeciwnościami, niejednoznacznością i problemami.

Myślę, że właśnie na tym polega istota zarządzania projektami. Na powierzchni chodzi o realizowanie planu, ale pod powierzchnią o zmienianie kierunku, dostosowywanie się i modyfikowanie planu tak, aby ostatecznie wszystko się zgadzało. Sama droga jest jednak dość chaotyczna.

Sam również zaczynałem w sprzedaży. Nie telefonowałem na zimno i nie zajmowałem się generowaniem potencjalnych klientów — to trudne. Szacunek. Taka praca uczy jednak kontaktu z ludźmi, dążenia do celu, radzenia sobie z odrzuceniem i czasem z kiepskim traktowaniem, a następnie otrzepywania się i ponownego podnoszenia. Bardzo mi się to podoba.

Porozmawiajmy o twojej drodze do zarządzania projektami i programami. Zaczęłaś w sprzedaży, a później weszłaś do roli związanej z zarządzaniem projektami. Co zrobiłaś albo powiedziałaś, aby zdobyć pracę w zarządzaniu projektami bez formalnego doświadczenia?

Jean Kang: To pytanie za milion dolarów. Stało się to, gdy pracowałam jako menedżerka ds. rozwiązań dla klientów. Byłam menedżerką ds. sukcesu klienta w Pinterest. Kiedy dołączyłam do Pinterest, firma nadal była rozwijającym się przedsiębiorstwem przed debiutem giełdowym, więc wszyscy robiliśmy wszystko. Naturalnie nosiło się wiele kapeluszy. Mimo że moje stanowisko dotyczyło obsługi klienta, prowadziłam wiele wewnętrznych projektów zespołowych i współpracowałam z różnymi zespołami, takimi jak produktowy i sprzedażowy.

Cieszę się, że zdobyłam w ten sposób takie doświadczenie. Przełom nastąpił, gdy moja menedżerka przedstawiła wyjątkową możliwość. Powiedziała: „To kluczowa sprawa. Mamy ogromny program do uruchomienia. Musimy współpracować z naszymi największymi klientami i przenieść ich do nowego produktu”.

Potrzebowaliśmy kogoś do wykonania pracy. Nie wiedzieliśmy dokładnie, jak wszystko będzie wyglądać, ale nasz zespół musiał być zaangażowany. Połączyłam fakty i pomyślałam: „Chcę mieć na tym swoje nazwisko i swój udział, niezależnie od formy”. Po prostu się zgłosiłam.

Powiedziałam: „Naturalnie, nawet bez proszenia o zgodę, rozwinęłam się w tej roli”. Stałam się kierowniczką projektu bez formalnego tytułu. Wykorzystałam to doświadczenie, przejmując i stosując umiejętności kierownika projektu zgodnie z tym, jak rozumiałam tę rolę.

Nie miałam tytułu, ale miałam własne wyobrażenie o tym, na czym polega ta praca. Stworzenie planu od podstaw i uzyskanie poparcia, przeszkolenie zespołu w zakresie nowych procesów, mobilizowanie zespołów, organizowanie spotkań synchronizacyjnych, tworzenie planów komunikacji, mierzenie wyników, wprowadzanie zmian i identyfikowanie ryzyka — wszystko to wydarzyło się naturalnie w tej roli.

Najbardziej pomogło mi to, że dzięki temu doświadczeniu zyskałam pewność siebie. Po pierwsze, ta pewność pomogła mi i innym zrozumieć, że jestem w tym dobra. Moja ówczesna menedżerka powiedziała: „Jesteś bardzo dobrą menedżerką programu”. Odpowiedziałam: „W porządku, dziękuję”.

To dało mi impuls, którego potrzebowałam, aby zacząć szukać takiej roli. Niestety Pinterest nie prowadził wtedy rekrutacji na to stanowisko, ale zyskałam motywację, by szukać na zewnątrz, ponieważ wiedziałam, że właśnie to chcę robić.

Krótko mówiąc, pomogły mi dwie rzeczy: pewność siebie — przekonanie, że potrafię to zrobić — oraz umiejętność opisania kompetencji, które można przenieść do nowej roli. Mogłam powiedzieć: „Nie mam tego tytułu, ale go nie potrzebuję, bo oto moje doświadczenie i wnioski”. Droga nie była idealna, ale uczyłam się po drodze. Moim zdaniem właśnie to wyróżniło mnie podczas rozmów kwalifikacyjnych i na tym zależało pracodawcom.

Galen Low: Uwielbiam to. W wielu takich historiach powtarza się pewien wspólny motyw, ukryty za stereotypową opowieścią o początkach kariery kierownika projektu. Czasami wszystko zaczyna się od powiedzenia „tak” czemuś, co budzi lęk. Pojawiła się możliwość, podniosłaś rękę i opracowałaś plan, aby przekonująco uzasadnić swoją obecność w tej roli.

Była to rola wewnętrzna, ale prawdopodobnie rywalizowałaś z innymi osobami, które w Pinterest zajmowały stanowiska menedżerów programów i miały doświadczenie projektowe. Podoba mi się jednak to, że wiele osób prawdopodobnie już wykorzystuje w swojej pracy umiejętności związane z zarządzaniem projektami, tylko łatwo tego nie zauważyć.

Czasami ludzie nie wiedzą, że mają umiejętności potrzebne, aby zostać świetnymi kierownikami projektów lub menedżerami programów. Są jednak osobami, które zastanawiają się, co może się wydarzyć albo co może pójść nie tak. Myślą o ryzyku, skutecznie komunikują się z zespołami i organizują spotkania. To niemal sposób pracy, który naturalnie prowadzi do zarządzania projektami i programami. Podejrzewam, że po zdobyciu stanowiska musiałaś jeszcze wiele nauczyć się w praktyce.

Jean Kang: Tak, krzywa uczenia się była stroma. Chodzi jednak również o sposób myślenia: o wyrozumiałość dla siebie i świadomość, że nie musisz wiedzieć wszystkiego. Potrzebujesz też determinacji, aby iść dalej, rozwiązywać problemy, prosić o pomoc, gdy jest potrzebna, rozwijać się w pracy i stawać się coraz lepszą.

Galen Low: To wszystko jest bardzo ważne. Chcę jednak wrócić do jednej rzeczy. Nikt nie zapytał mnie, jak dobrze potrafię zbudować macierz RACI ani o bardziej techniczne umiejętności. Myślę, że liczy się połączenie kompetencji miękkich i determinacji oraz gotowość do podjęcia ryzyka i pokazania się z dobrej strony.

Trzeba uczyć się w trakcie pracy, próbować nadążać i tworzyć nowe możliwości. Często ludzie uczestniczyli w projekcie, choć nie prowadzili go samodzielnie. Kiedy ubiegałem się o certyfikat PMP, trzeba było wykazać się wieloletnim doświadczeniem w prowadzeniu projektów. Najważniejsze było jednak pytanie: jakie masz doświadczenie z projektami, niezależnie od tego, czy nazywano cię kierownikiem projektu.

To ważna perspektywa, która buduje pewność siebie. Możesz powiedzieć: „Tak, właściwie już robiłem takie rzeczy”. W sprzedaży też to robiłem. W obsłudze klienta również. Możesz wykorzystać to w rozmowie o swoich umiejętnościach.

Przejdźmy do trudniejszych kwestii. Rozmawialiśmy o twojej drodze i o tym, że pracowałaś w dość określonej branży. Mówimy o Pinterest i generowaniu potencjalnych klientów dla firmy oferującej oprogramowanie jako usługę. Dla niektórych takie doświadczenia mogą wydawać się powiązane i łatwe do przeniesienia.

W mojej społeczności jest jednak wiele osób o bardziej zróżnicowanych doświadczeniach. Ich ścieżka wydaje się mniej spójna. Niektórzy byli nauczycielami Montessori, barmanami albo elektrykami, a teraz chcą przejść do zarządzania projektami. Jak mogą opowiedzieć historię pokazującą, że ich przeszłość uczyni z nich świetnych kierowników projektów?

Jean Kang: Pierwszym ćwiczeniem, które bym zaleciła, jest poznanie ogólnego zakresu odpowiedzialności kierownika projektu. To bardzo ważne, zanim zdecydujesz się wejść na tę ścieżkę.

Drugi krok to zastanowienie się, dlaczego chcesz zostać kierownikiem projektu. Te dwie rzeczy pomogą ci stworzyć historię i narrację na moment, gdy ktoś zapyta: „Dlaczego chcesz przejść z X do Y?”. Musisz mieć na to odpowiedź. Nie wystarczy: „To atrakcyjny tytuł”, „Chcę pracować w tej firmie” albo „Chcę więcej zarabiać”. Zaskakująco wiele osób podaje właśnie takie odpowiedzi.

Powód musi być bardziej przekonujący. Kiedy zdecydujesz się na tę ścieżkę, zastanów się, jak wpleść w swoją historię to, co wiesz o prowadzeniu projektów. Chodzi o przyjęcie sposobu myślenia kierownika projektu.

Jedna z osób, którym pomogłam w ramach kursu, była niezwykle skuteczna. Wcześniej nie była menedżerką programu, lecz pracowała w rekrutacji i dziale HR. Udało jej się jednak zmienić kierunek, ponieważ otworzyła umysł i zrozumiała: „Mogę wykazywać się tymi cechami, nawet jeśli nie mam takiego tytułu”. To może być dla ciebie najważniejsze odkrycie.

Weźmy nauczyciela. Znam nauczycieli, którzy czują się onieśmieleni, ale widziałam też wielu nauczycieli skutecznie przechodzących do zarządzania projektami. Praktycznie rzecz biorąc, pomyśl o wszystkich sytuacjach, w których musiałeś współpracować z różnymi interesariuszami albo organizować wydarzenia. Na pewno tworzysz plany, zdobywasz poparcie, współpracujesz z różnymi zespołami, planujesz wydarzenia i koordynujesz działania.

Twoja historia staje się przekonująca, gdy możesz pokazać mierzalny rezultat i opisać swój wpływ. Nie chodzi tylko o liczbę przygotowanych planów projektów i macierzy RACI, ale o ich efekt. Umiejętność opowiedzenia tej historii może przesądzić o wyniku rozmowy kwalifikacyjnej.

Wtedy rekruterzy myślą: „Masz rację, byłbyś świetnym menedżerem programu albo kierownikiem projektu”. Chodzi o zrozumienie, dlaczego wybierasz tę ścieżkę, oraz poznanie swoich mocnych stron. W dużej mierze są to kompetencje miękkie, a nie techniczne. Możesz nauczyć się tworzyć macierz RACI albo ramy podejmowania decyzji.

Najważniejsze jest to, jak współpracujesz z ludźmi, jak się komunikujesz i rozwiązujesz konflikty. Potem musisz opowiedzieć historię swoich najlepszych osiągnięć, które miały charakter projektowy. Co sprawiało, że był to projekt? Jaka była twoja rola? Jaki wpływ wywarłeś na innych? Jeśli połączysz to z celami i wizją firmy, będzie to strzał w dziesiątkę.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Chodzi o zrozumienie swojego „dlaczego”. Dlaczego osobiście chcesz pełnić tę rolę? Co cię do niej prowadzi? Być może chodzi o tytuł albo pieniądze, ale co znajduje się pod spodem?

Ważne jest też „dlaczego” potencjalnego pracodawcy. Po co firmie menedżer programu i czego od niego oczekuje? Podoba mi się, jak łączysz to z wartościami i celami organizacji. To właśnie połączenie obu elementów nadaje temu sens.

Zarządzanie projektami jest zabawne, bo powierzchowne rozmowy tworzą wiele mitów. Ktoś zdobywa certyfikat PMP, zna przewodnik PMBOK na pamięć i zaczyna się zastanawiać, jak używać wszystkich narzędzi naraz.

Nie chodzi jednak o wszystkie narzędzia i techniki, lecz o osiągnięcie celu. Przez pewien czas chodzi o ludzi współpracujących nad wykonaniem zadania, co wymaga kompetencji miękkich i zrozumienia kontekstu biznesowego.

Trzeba też szybko się uczyć. Nie ma już chyba czegoś takiego jak wiedza absolutna. Jeśli potrafisz nadążać i ciągle się uczyć, masz właściwe składniki, aby zostać dobrym menedżerem programu.

Jean Kang: Menedżer projektu i menedżer programu to role pokrewne. Zgadzam się.

Galen Low: To uczciwe. Warto to wyjaśnić, bo nazewnictwo w naszym świecie bywa dziwne. Zarządzanie programem obejmuje chyba kilka powiązanych projektów, które mają wspólnie doprowadzić do osiągnięcia celu biznesowego w ramach strategicznej mapy drogowej. Czy to właściwe ujęcie?

Jean Kang: Szczerze mówiąc, czasem przewracam oczami, gdy widzę tak wiele różnych tytułów. Myślę: „Przecież zasadniczo jesteś kierownikiem projektu”. Menedżerowie programów są rozszerzeniem roli projektowej. Prowadzisz projekt — duży albo mały. Jeśli prowadzisz projekt, jesteś kierownikiem projektu.

Galen Low: To ciekawe, bo w tym, czego uczysz i o czym piszesz, mówisz o drodze do zarządzania projektami lub programami, a czasem o przejściu do zarządzania programami. Zawsze rozumiałem to jako zmianę sposobu myślenia: od dostarczania pojedynczego projektu do patrzenia na jego wpływ i na to, z czym wiąże się on w szerszym kontekście.

Rozmawiając o dobrym menedżerze programu, mówimy o zrozumieniu biznesu. Program jest częścią inicjatywy mającej doprowadzić do określonego rezultatu strategicznego. Samo traktowanie go jako listy zadań do wykonania nie wystarczy.

Interesujące jest to, że w twoim ujęciu nie różni się to aż tak bardzo. Wchodząc do zarządzania projektami, rozumiałaś, że projekt jest częścią większego ekosystemu, a nie tylko czymś do dostarczenia.

Czy jeden z twoich kursów dotyczy przejścia do zarządzania programami?

Jean Kang: Ten, którego uczę na Maven, nazywa się „Przejście do zarządzania programami”. Jest przeznaczony dla osób, które już pracują jako kierownicy projektów, ale chcą opisać swoje kompetencje możliwe do przeniesienia i przejść do bardziej strategicznej roli, takiej jak zarządzanie programami.

Galen Low: Chciałem wrócić do trudnego pytania. Częścią twojej marki jest przekonanie, że niekoniecznie trzeba mieć określone kwalifikacje, aby zdobyć pracę kierownika projektu. Niektórzy mówią, że bez PMP nie da się znaleźć pracy, a ty ją zdobyłaś i świetnie sobie radzisz. Jak ogólnie postrzegasz edukację w zarządzaniu projektami w porównaniu z doświadczeniem zdobywanym w praktyce?

Jean Kang: To kontrowersyjny temat. Słuchacze i społeczność mają na ten temat własne opinie. Uważam, że jeśli chcesz poszerzyć wiedzę i naprawdę interesujesz się zarządzaniem projektami, edukacja, kursy i programy szkoleniowe są świetne — także poza tematyką zarządzania projektami.

Jeśli jednak twoim celem jest wejście na tę ścieżkę i skuteczne wykonywanie tej pracy, nie uważam, że formalna edukacja jest konieczna. Ważniejsze jest uczenie się w praktyce, stosowanie umiejętności i nauka podczas pracy.

Ktoś opowiedział mi kiedyś o różnicy między zatrudnieniem osoby posiadającej wszystkie certyfikaty a zatrudnieniem samouka, który przypadkowo został kierownikiem projektu. Niestety osoba z certyfikatem PMP nie utrzymała się długo, ponieważ brakowało jej kompetencji miękkich, mimo że miała wiedzę techniczną.

Ostatecznie każdy jest inny. Możesz mieć oba rodzaje kompetencji i odnieść ogromny sukces. W moim przypadku zdecydowanie stawiam na naukę w trakcie pracy. Szybko się uczę i potrafiłam traktować każdy projekt oraz każdą możliwość w firmie jak coś nowego.

Nawet jeśli znasz metodyki, które dobrze działają, czasem musisz z nich zrezygnować, ponieważ każda firma i każda grupa współpracowników działa inaczej. W pewnym sensie stało się to moją tajną bronią. Wybieram odpowiednie elementy i tworzę właściwą formułę dla danego projektu i ludzi.

Galen Low: Często pytają nas, co odróżnia cyfrowe zarządzanie projektami od zarządzania projektami. Zwykle odpowiadam, że to po prostu odmiana zarządzania projektami, a nie całkowicie inna dziedzina.

Wiele rzeczy, o których wspomniałaś, stale pojawia się w rozmowach o projektach realizowanych w środowisku cyfrowym. Nie można wiedzieć wszystkiego. Technologia i cała branża cyfrowa zmieniają się tak szybko, że nie da się znać wszystkich odpowiedzi.

Dlatego każdy projekt będzie inny. Trzeba być elastycznym i nie można działać automatycznie ani patrzeć na wszystko przez jeden tunel. Pracujesz z różnymi zespołami, a nagle w twoim zespole pojawia się językoznawca. Nie oznacza to, że nie możesz używać Scruma, ale być może musisz dostosować podejście do składu zespołu, celów i technologii.

Oczywiście można powiedzieć: „Czy nie jest tak wszędzie?”. Być może. W środowisku cyfrowym szczególnie ważna jest jednak umiejętność szybkiego uczenia się, wykorzystywania kompetencji miękkich, utrzymywania wspólnego rytmu pracy i dbania o rezultat oraz wpływ.

Dobry kierownik projektu nie musi mieć wszystkich przepisów na udany projekt. Musi umieć odczytywać sytuację i rozumieć, co zrobić, aby przejść z punktu A do punktu B, nawet jeśli droga nie jest prosta. To naprawdę cenna umiejętność.

Jean Kang: Zgadzam się. To prawdopodobnie jedna z najlepszych umiejętności, a przy okazji staje się ona umiejętnością życiową i wpływa na sposób, w jaki podchodzę do różnych spraw.

Galen Low: Właśnie to chciałem powiedzieć. Czy ta zasada wykracza poza zarządzanie projektami i dotyczy wszystkiego? Myślę, że obecnie odpowiedź brzmi: tak. Jest tak wiele rzeczy do nauczenia i poznania. Elastyczność jest wartością.

Na koniec chciałem zadać jedno pytanie. Rozmawialiśmy o twoich zmianach kierunku. Dodam je do notatek do odcinka, bo otwarcie mówisz o tym, jak wyglądały. Gdybyś mogła przeżyć wszystko jeszcze raz, czy nadal dokonałabyś wszystkich tych zmian, czy zainwestowałabyś więcej czasu w jedną rolę i jednego pracodawcę?

Jean Kang: Mam nadzieję, że nie zabrzmi to jak wymijająca odpowiedź, ale krótko mówiąc: tak. Nie żałuję żadnej zmiany kierunku. Jestem też osobą, która nie chce niczego w życiu żałować, ponieważ każda sytuacja jest dla mnie okazją do nauki.

Warto dodać coś, o czym wiele osób może nie wiedzieć: czasami zmieniałam kierunek nie dlatego, że chciałam, lecz dlatego, że musiałam. Potrzebowałam nowej pracy. Innym razem musiałam zaakceptować brak pracy, ponieważ w życiu zdarzają się różne rzeczy. Wszyscy wiemy, że życie się dzieje.

To było dla mnie ważne i poddało próbie mój charakter. W życiu i w karierze trzeba być gotowym na trudne kompromisy. To samo dotyczy projektów. Czasem musisz podjąć trudne decyzje i przeprowadzić trudne rozmowy ze sobą oraz z innymi. Nie żałuję żadnej z tych decyzji.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. To nie jest wymijająca odpowiedź. Dorastałem w podobny sposób: znajdź pracę, zostań w niej tak długo, jak potrafisz znosić wszystko, co musisz znosić, bo właśnie tak osiągniesz sukces.

Dziś widzę, że istnieją nie tylko toksyczne miejsca pracy, ale też sytuacje, które po prostu do nas nie pasują. Można zmarnować dużo czasu, jeśli jedynym celem jest pozostanie w roli przez określoną liczbę lat, aby zdobyć jak najwięcej doświadczenia.

Jeśli jednak coś naprawdę nie działa, trzeba rozważyć odejście albo zmianę kierunku. Pozostawanie w pracy przez określoną liczbę lat nie jest warunkiem sukcesu. Nadal się uczysz, dopóki potrafisz się dostosowywać i podejmować trudne decyzje. W pewnym sensie właśnie to kształtuje twoją drogę.

Konwencjonalna rada — szkoła, praca, może kolejna szkoła, kolejna praca i pozostanie w niej tak długo, jak się da — niekoniecznie otwiera dziś drzwi do ról związanych z zarządzaniem projektami.

Jean Kang: Zgadzam się. Dodam jeszcze jedną rzecz. Nie wiedziałam, czy mój kolejny krok okaże się dla mnie właściwy i skuteczny.

Zawsze towarzyszyła mi pewna doza niejednoznaczności. Czy się uda? Czy to właściwy ruch? Czy podejmuję dobrą decyzję? Miałam wszystkie te myśli. Prawdopodobnie właśnie one powstrzymują ludzi przed odejściem z toksycznych miejsc pracy albo od toksycznych szefów.

Chcę więc powiedzieć, że trzeba w pewnym stopniu postawić na siebie. Nawet jeśli coś się nie uda, czy potrafisz to zaakceptować? Czy ufasz sobie na tyle, aby znaleźć rozwiązanie?

Dla mnie to zaufanie było bardzo ważne. Zawsze ufałam sobie. Być może wynikało to z tego, że miałam wokół siebie świetny system wsparcia. Nie bałam się najgorszego wyniku. W rzeczywistości najgorszy scenariusz często istnieje w naszej głowie, a nie w realnym życiu.

Galen Low: Podoba mi się połączenie niejednoznaczności i pewności siebie — przekonanie, że możesz wejść w niepewną sytuację i zaufać sobie, że sobie poradzisz.

Jean Kang: Dokładnie. Jeśli sądzisz, że potrafisz, znajdziesz rozwiązanie. Jeśli sądzisz, że nie potrafisz, prawdopodobnie go nie znajdziesz, bo taka jest narracja, którą sobie opowiadasz. Sposób myślenia ma ogromny wpływ na to, jak potoczą się sprawy.

Galen Low: Uwielbiam ten sposób myślenia kierownika projektu.

Świetnie, Jean. Dziękuję, że spędziłaś dziś z nami czas. To była świetna rozmowa. Zanim się pożegnamy, powiedz, gdzie można dowiedzieć się o tobie więcej i czy pracujesz obecnie nad jakimiś ciekawymi projektami.

Jean Kang: Uwielbiam to pytanie. Jestem bardzo aktywna na LinkedIn, więc zachęcam do obserwowania mnie, nawiązywania kontaktu i wysyłania prywatnych wiadomości. Wszyscy jesteście mile widziani. Niedawno uruchomiłam nowy kurs na LinkedIn Learning. Jest przeznaczony dla każdego, kto zarządza projektem. Nie potrzebujesz specjalnego tytułu. Kurs pokazuje, jak zostać skutecznym liderem projektu, koncentrując się na kompetencjach miękkich. Chodzi o przewodzenie poprzez wpływ.

Galen Low: Świetnie. Pobiorę od ciebie link i dodam go do notatek do odcinka. Być może sam się z nim zapoznam. Podoba mi się ten pomysł. To temat na cały osobny odcinek. Możliwe, że jeszcze się do ciebie odezwę i zaproszę cię ponownie. To ekscytujące. Dodam również link do twojego profilu na LinkedIn. Na pewno znajdą się osoby, które napiszą do ciebie o twoich zmianach kierunku.

Jean Kang: Świetnie. To była przyjemność. Dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Dziękuję, że byłaś z nami.

Dobrze, wszystkim. Wiecie już, o czym rozmawialiśmy. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zaangażowanych w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności! Wejdźcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.