Jak wyciągnąć zespół z piekła dokumentowania procesów dzięki AI i automatyzacji
W stale zmieniającym się środowisku operacyjnym agencji opanowanie dokumentowania procesów nie jest tylko zadaniem — to strategia prowadząca do sukcesu.
Galen Low wraz z Alyson Caffrey (współzałożycielką Operations Agency), Grayem Mackenziem (współzałożycielem ZenPilot) i Brianem Kessmanem (założycielem Lodestar Agency Consulting) analizują, jak agencje mogą przekształcać swoje przepływy pracy dzięki strategicznemu dokumentowaniu procesów i innowacjom.
Najważniejsze punkty wywiadu
- Trudności związane z dokumentowaniem procesów [02:17]
- Tworzenie dokumentacji procesów jest trudne, ponieważ wymaga bieżących aktualizacji i udoskonaleń, a nie jednorazowego wysiłku.
- Procesy przechodzą przez trzy fazy: testowanie, dostosowywanie oraz wdrażanie operacyjne i rozwijanie.
- Wiele osób zakłada, że znajduje się w fazie wdrażania operacyjnego, podczas gdy często nadal testuje procesy lub je dostosowuje, przez co dokumentacja szybko się dezaktualizuje.
- Okres przydatności dokumentacji jest krótszy, gdy procesy są nadal testowane lub dostosowywane.
- Firmy powinny skupić się na czterech kluczowych procesach: pozyskiwaniu potencjalnych klientów, konwertowaniu potencjalnych klientów, realizowaniu obietnic oraz doskonaleniu.
- Przed rozpoczęciem dokumentowania należy określić fazę każdego procesu, aby zapewnić skuteczną i trwałą dokumentację.
- Dokumentacja procesów łączy strategię organizacji z działaniami prowadzącymi do jej realizacji.
- Brak ustandaryzowanych procesów wynika z tego, że agencje podejmują się obsługi zróżnicowanych klientów i projektów, co prowadzi do ciągłego wymyślania wszystkiego od nowa i nieefektywności.
- Modele biznesowe oparte na pracy priorytetowo traktują godziny podlegające rozliczeniu zamiast doskonalenia procesów wewnętrznych, kładąc nacisk na pracę dla klientów, a nie na usprawnianie działalności operacyjnej.
- Tradycyjne struktury zespołów, w których członkowie są przydzielani do poszczególnych projektów, zwiększają liczbę spotkań, obciążenie komunikacyjne i opór wobec standaryzacji procesów.
- Stałe struktury zespołów lub modele zespołów modułowych sprzyjają współpracy, odpowiedzialności i wspólnemu doskonaleniu procesów w różnych projektach.
Przed rozpoczęciem projektu dokumentacyjnego musimy przeanalizować cztery główne procesy w firmie: Jak pozyskujemy potencjalnych klientów? Jak ich konwertujemy? Jak realizujemy i dotrzymujemy obietnic składanych klientom? I wreszcie, jak się doskonalimy?
Alyson Caffrey
- Wartość dobrej dokumentacji procesów [09:03]
- Klienci często niechętnie inwestują w ekosystemy procesów z powodu braku dostrzeganej wartości i wcześniejszych negatywnych doświadczeń.
- Opór wynika z braku zrozumienia korzyści płynących z dobrze opracowanych procesów, takich jak łatwiejsze delegowanie zadań i oszczędność czasu.
- Wartość ujmuje się w dwóch kluczowych obszarach: efektywności (szybsza lub bardziej opłacalna praca) oraz skuteczności (poprawa wyników i ograniczenie liczby błędów).
- Słabe procesy już istnieją, prowadząc do nieefektywności, błędów i utraty klientów — są to konsekwencje unikania inwestycji na początku.
- Wybór sprowadza się do tego, czy znosić ciągłą nieefektywność, czy zainwestować z wyprzedzeniem w stworzenie sprawniejszych i skalowalnych procesów.
- Motywację do inwestowania należy dopasować do problemów konkretnego klienta, koncentrując się na tym, co najbardziej mu doskwiera i skłania go do działania.
- Nie chodzi o wybór konkretnego partnera, lecz o uznanie długoterminowej konieczności inwestowania w skuteczne procesy.
- Do oceny wpływu zmian w procesach należy używać mierzalnych wskaźników biznesowych (np. kosztu pozyskania potencjalnego klienta, wartości klienta w całym okresie współpracy i zysku brutto).
- Procesy należy dokumentować dopiero po potwierdzeniu ich pozytywnego wpływu na kluczowe wskaźniki w drodze testów i udoskonaleń.
- Należy unikać „syndromu błyszczącego obiektu”, koncentrując się na doskonaleniu podstaw i dając zmianom wystarczająco dużo czasu na pokazanie rezultatów.
- Warto przyjąć 90-dniowy okres oceny usprawnień procesów, aby określić ich skuteczność i dostosować się do typowych cykli pomiarowych w biznesie.
- Konsekwentny wysiłek i cierpliwość, podkreślone w cytacie Kobe Bryanta, są niezbędne do skutecznego doskonalenia procesów.
Każdy ma inny sposób wykonywania różnych czynności, ale proces zawsze istnieje. Tak czy inaczej, poniesiesz inwestycję — albo zapłacisz za konsekwencje braku działania z wyprzedzeniem, albo włożysz początkowy wysiłek, aby w przyszłości wszystko przebiegało sprawniej.
Gray Mackenzie
- Narzędzia i techniki dokumentowania procesów [15:23]
- Korzystaj z narzędzi takich jak Loom do nagrywania ekranu i dokumentowania procesów, szczególnie na początkowych etapach.
- Nagrania ekranu pozwalają innym odtwarzać zadania, nawet jeśli proces nie jest jeszcze idealny ani skalowalny.
- Wykorzystuj funkcje AI (np. w Loom lub Scribe) do organizowania i tworzenia czytelnej, dobrze uporządkowanej dokumentacji procesów krok po kroku.
- Upewnij się, że „definicja ukończenia” jest jasna, pokazując ostateczne rezultaty (np. jak powinno wyglądać ukończone zadanie lub dostarczony rezultat).
- Zbieraj przykłady wysokiej jakości rezultatów, aby utrzymywać standardy i wyznaczać zespołowi kierunek działania.
- Priorytetowo traktuj narzędzia, które usprawniają przepływy pracy oraz wspierają przejrzystość procesów i kontrolę jakości.
- Możesz korzystać z nagrywania ekranu bez włączania kamery, aby skutecznie dokumentować procesy.
- Działania operacyjne nie polegają na dodawaniu biurokracji, lecz na zapewnieniu naprawy niesprawnych procesów i dopilnowaniu, aby nic nie zostało przeoczone.
- Procesy powinny pozostać elastyczne, ponieważ z czasem zawsze pojawiają się lepsze metody.
- Loom umożliwia szybkie aktualizowanie procesów bez konieczności ponownego opracowywania i wdrażania formalnych SOP.
- Używaj Loom jako elastycznego narzędzia na etapie rozwoju do wspólnego udostępniania i ulepszania przepływów pracy.
- Brian wspiera kampanie, tworząc rady AI, które definiują strategie technologiczne, zasady, oczekiwania dotyczące jakości i bezpieczeństwo danych.
- Sesje robocze pomagają zespołom wspólnie dokumentować procesy, wzmacniając poczucie odpowiedzialności.
- Narzędzia dzieli się na przeznaczone dla ludzi (czytelna dokumentacja) oraz dla maszyn (zautomatyzowane przepływy pracy).
- W przypadku ludzi narzędzia takie jak niestandardowe GPT OpenAI tworzą szkice procesów, a platformy takie jak ClickUp, Monday.com, Notion i Loom pomagają w organizacji oraz dokumentacji wideo.
- Tango i Scribe upraszczają dokumentację wideo, automatycznie tworząc rozdziały i kroki.
- ChatPRD pomaga menedżerom produktu tworzyć szkice dokumentów wymagań, a Jasper wspiera potrzeby marketingowe.
- W przypadku maszyn narzędzia takie jak Copy AI, Make i Writer.com automatyzują przepływy pracy.
- Przyszła funkcja agentów OpenAI może jeszcze bardziej usprawnić automatyczne wykonywanie przepływów pracy.
- Brian ocenia procesy na podstawie przewidywalności, jasnych danych wejściowych i wyjściowych oraz ukończenia zadań.
- Jeśli proces jest przewidywalny i nie wymaga wskazówek, może nadawać się do automatyzacji.
- Weryfikacja lub przegląd wykonany przez człowieka jest często konieczny, ale automatyzacja może pomóc jako pierwszy krok.
- Procesy wymagające zaufania, wyjątkowych doświadczeń lub uwzględniania niuansów lepiej pozostawić w gestii człowieka.
- Kategoryzowanie procesów pomaga określić, które z nich nadają się do automatyzacji.
- Korzystaj z narzędzi takich jak Loom do nagrywania ekranu i dokumentowania procesów, szczególnie na początkowych etapach.
- Opór przed wdrażaniem: pokonywanie wyzwań [24:32]
- Umieszczaj procesy tam, gdzie wykonywana jest praca, bezpośrednio łącząc SOP z zadaniami.
- Wdrażanie procesów jest kwestią nawyku; kluczowa jest konsekwencja.
- Tolerowanie nieprzestrzegania procesów prowadzi do jeszcze częstszego ich omijania.
- Upraszczaj procesy i przedstawiaj je w przystępnej formie, aby zwiększyć ich stosowanie.
- Korzystaj z nagrań Loom, aby zapewnić początkowe wskazówki, a następnie uzupełniaj je punktami i znacznikami czasu, ułatwiającymi korzystanie z materiału.
- Doceniaj konsekwencję i usprawnienia procesów, szczególnie w obszarach takich jak marża brutto.
- Korzystaj z ClickUp, używając zadań nadrzędnych dla rezultatów i podzadań dla konkretnych kroków działania.
- Uwzględniaj szacowany czas, role i zarządzanie przepustowością przy alokacji zasobów.
- Niestandardowy GPT sprawdza szablony, ocenia je i sugeruje ulepszenia (np. spójność nazewnictwa i zależności między zadaniami).
- Skup się na utrzymywaniu aktualnych i spójnych szablonów, zamiast przeprowadzać jednorazowe, gruntowne zmiany.
- Angażuj wielu członków zespołu w tworzenie i aktualizowanie przepływów pracy, aby zachować ich przydatność.
- Ciągłe doskonalenie: aktualizowanie procesów [30:17]
- Ciągłe doskonalenie i kultura organizacyjna mają kluczowe znaczenie dla aktualizowania procesów.
- NotebookLM firmy Google skutecznie radzi sobie z dużą ilością dokumentacji.
- Może generować rezultaty takie jak spisy treści, przewodniki do nauki i podcasty.
- Wykorzystuje generowanie wspomagane wyszukiwaniem (RAG) do lepszego zarządzania dokumentami.
- Łatwo aktualizuj źródła, zaznaczając lub odznaczając dokumenty w NotebookLM.
- Do aktualizacji procesów najlepiej sprawdzają się nowe nagrania wideo; pracownicy mogą tworzyć własne nagrania instruktażowe.
- Regularne przypomnienia i wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za SOP pomagają zapewnić aktualność dokumentacji.
- Podkreślaj korzyści wynikające z przestrzegania procesów, takie jak lepsze łączenie życia zawodowego i prywatnego oraz krótszy czas szkolenia.
- Wspieraj rozwój kariery, pokazując ścieżki od specjalisty do menedżera i dyrektora.
- Zachęcaj cały zespół do dzielenia się wiedzą w bazach wiedzy, aby wzmacniać procesy.
- W małych zespołach dokumentowanie procesów jest wspólną odpowiedzialnością wszystkich.
- Równowaga między elastycznością a strukturą [35:08]
- Zacznij od zasad działania, czerpiąc z podejść Agile i Lean, a jednocześnie uwzględniając ograniczenia procesów kreatywnych.
- Skup się na określeniu minimalnych funkcjonalnych procesów, które wpływają na przychody lub doświadczenia klientów.
- Używaj karty zespołu jako nieformalnej umowy społecznej, odpowiadającej na kluczowe pytania dotyczące współpracy zespołu.
- Po retrospektywach uzupełniaj karty zespołu o dodatkowe istotne pytania.
- Takie podejścia pomagają zachować elastyczność, ograniczyć dezorientację i zapewnić spójność.
- Agencje mogą zachować elastyczność, ustanawiając dwa zestawy standardów: standardy realizacji i standardy jakości.
- Standardy realizacji określają terminy i czas odpowiedzi klientom.
- Standardy jakości określają oczekiwany rezultat po ukończeniu zadań.
- Działanie zgodnie z tymi standardami pomaga agencjom pozostać Lean i skupionymi na rezultatach, nawet przy nieuporządkowanym procesie.
- Omówienie narzędzi: Trainual, Scribe i inne [37:52]
- Trainual i Scribe dobrze nadają się do dokumentowania procesów, ale są uproszczonymi wersjami narzędzi do zarządzania projektami.
- Zespoły powinny wybrać narzędzie do zarządzania projektami zintegrowane z zarządzaniem wiedzą albo dedykowane narzędzie do zarządzania wiedzą.
- Korzystanie z obu narzędzi jednocześnie często prowadzi do trudności i nieefektywności.
- Aby uzyskać lepsze wyniki w zakresie marży brutto, wydajności i skuteczności, zespoły powinny wybrać jedno narzędzie.
- Alyson jest partnerką w Trainual i zwolenniczką tego narzędzia, szczególnie w przypadku szybko rozwijających się firm lub agencji korzystających z modelu wzrostu opartego na przejęciach.
- Trainual doskonale sprawdza się podczas wdrażania pracowników i organizowania standardowych procedur operacyjnych na jednej przyjaznej dla użytkownika platformie.
- Loom i Scribe świetnie nadają się do dokumentacji wspieranej przez AI, szczególnie gdy firma nie prowadzi intensywnej rekrutacji.
- Scribe można osadzać w narzędziach do zarządzania projektami, co ułatwia współpracę i uzgadnianie działań.
- Informacje powinny być łatwo dostępne tam, gdzie wykonywana jest praca, tak aby można je było znaleźć w jednym lub dwóch kliknięciach.
- Rozdzielenie narzędzi do zarządzania projektami i dokumentacją ma kluczowe znaczenie, ale ważne są również integracja i jasne zasady korzystania z każdego narzędzia.
- Skuteczne polecenia AI do budowania procesów [41:14]
- Gray sugeruje tworzenie poleceń dotyczących dokumentacji z perspektywy nowo zatrudnionej osoby, aby zidentyfikować potrzebne zmiany.
- Takie podejście pomaga ulepszać materiały wdrożeniowe.
- Skupia się na tym, aby dokumentacja była bardziej przydatna i dostępna dla nowych członków zespołu.
- Brian podkreśla, że każda sytuacja jest wyjątkowa, dlatego polecenia należy dostosowywać do konkretnego przypadku.
- Precyzyjnie określ zadanie, odbiorców, oczekiwany rezultat i format.
- Udostępnienie szablonów lub nagłówków może pomóc pokierować procesem.
- Przydatne polecenie powinno prosić o właściwe informacje, które pomogą pokierować procesem myślowym.
- Przykład: wirtualny dyrektor ds. wyceny zadaje pytania pomagające agencjom ustalać strategie cenowe na podstawie typów nabywców.
- Gray sugeruje tworzenie poleceń dotyczących dokumentacji z perspektywy nowo zatrudnionej osoby, aby zidentyfikować potrzebne zmiany.
Dobre prompty opierają się przede wszystkim na zasadach. To jak zarządzanie kimś lub wdrażanie nowego pracownika w biurze — trzeba bardzo konkretnie określić, czego szukasz, dla kogo jest ta praca i jaki powinien być jej oczekiwany rezultat.
Brian Kessman
Poznaj naszego gościa
Gray MacKenzie jest współzałożycielem ZenPilot, firmy szkoleniowo-konsultingowej, która pomaga agencjom cyfrowym budować bardziej produktywne, rentowne i zdrowe zespoły. Przyjrzał się od środka ponad 1800 agencjom cyfrowym, szukając najlepszego sposobu na świadczenie lepszych usług dla klientów. Jest także prawdziwym maniakiem procesów, a dziś pomaga agencjom usprawniać ich działania w ClickUp.
Pod względem kultury organizacyjnej otrzymujemy to, na co przyzwalamy, i to, co nagradzamy, a ostatecznie właśnie to decyduje o tym, co osiągamy w każdej dziedzinie. To samo dotyczy wdrażania procesów.
Gray Mackenzie
Alyson Caffrey jest założycielką Operations Agency i współtwórczynią Operations Simplified™ Framework. Wśród swoich klientów jest powszechnie nazywana „Wilkiem”, ponieważ po prostu doprowadza sprawy do końca. Alyson jest najbardziej znana z pomagania w usprawnianiu zaplecza operacyjnego wielu marek, przede wszystkim agencji cyfrowych i kreatywnych.
Podczas opisywania wszystkich procesów sztuczna inteligencja świetnie radzi sobie z ich organizowaniem, kategoryzowaniem oraz dbaniem o to, aby wszystko było jasne, czytelne i spójne. Jednak prawdziwym sekretem, szczególnie dla agencji, które chcą szybko się rozwijać, jest utrzymywanie kontroli jakości i stawianie jej na pierwszym miejscu.
Alyson Caffrey
Brian jest założycielem i głównym konsultantem Lodestar. Opracował rozwiązania Lodestar, opierając się na ponad 20 latach doświadczenia jako lider strategii marki, projektowania interaktywnego i produktowego oraz pracy w agencjach oferujących pełen zakres usług w całych Stanach Zjednoczonych. W swoim podejściu wykorzystuje koncepcje i narzędzia z obszarów Agile, Lean oraz innych innowacji w zarządzaniu i ruchów związanych z przyszłością pracy, aby pomagać agencjom rozwijać skoncentrowane na wartości oferty i modele operacyjne.
To właśnie proces sprawia, że strategia ostatecznie zaczyna działać w praktyce.
Brian Kessman
Materiały z tego odcinka:
- Dołącz do społeczności Digital Project Manager
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Alyson, Brianem i Grayem na LinkedIn
- Sprawdź ZenPilot, Operations Agency oraz Lodestar Agency Consulting
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Galen Low: Witamy w naszej dyskusji panelowej poświęconej wyciąganiu zespołu z piekła dokumentowania procesów przy użyciu automatyzacji, sztucznej inteligencji i innych technologii. Organizujemy takie wydarzenia raz w miesiącu, aby nasi członkowie i goście VIP mogli bezpośrednio angażować się w rozmowy z ekspertami, którzy współtworzą i współpracują z nami tutaj, w The Digital Project Manager.
Jeśli jeszcze mnie nie znacie, nazywam się Galen Low. Jestem współzałożycielem The Digital Project Manager i prowadzę dzisiejsze spotkanie. Towarzyszy mi również niesamowita trójka ekspertów ds. operacyjnych w agencjach — Alyson Caffrey, Gray Mackenzie i Brian Kessman. Zaczynajmy.
Dzisiaj przyglądamy się praktycznym realiom tego, czy AI, automatyzacja i inne technologie mogą pomóc zmniejszyć trudności związane z dokumentowaniem i wzmacnianiem procesów, tak aby zespoły mogły wreszcie działać konsekwentnie, przewidywalnie i skutecznie. Powiedziałbym, że większość zespołów w agencjach, a także w innych organizacjach, ma poważne problemy ze standaryzacją procesów projektowych i operacyjnych oraz z ich zapisywaniem.
Być może dzieje się tak dlatego, że każdy projekt lub każda osoba wykonująca dane zadanie wydaje im się inna i wyjątkowa. Być może chcą pielęgnować kulturę budowania samolotu w trakcie lotu. A może po prostu mają wewnętrzną alergię na standaryzację. Często intencje są dobre, a przeszkodą okazuje się czas. W przypadku agencji jest to czas niepodlegający rozliczeniu, który oznacza utracone przychody.
W małych firmach jest to koszt alternatywny. Dla każdego zespołu jest to żmudne, nudne i powtarzalne. Zwykle istnieje jakaś wiki, prawda? Może jednak nie jest aktualna albo czeka stos nagrań ekranu, które trzeba przepisać, dopracować lub przekształcić w pełny dokument.
Czasami proces jest po prostu ustną tradycją przekazywaną z osoby na osobę, bez żadnego pisemnego zapisu. Problem polega jednak na tym, że bez dobrej dokumentacji procesów zespół będzie zagubiony, interesariusze będą zdezorientowani, a organizacja nie będzie w stanie skalować się zgodnie ze swoimi celami.
Pytanie, które chciałem dziś omówić i zbadać — nie w formie lekcji, lecz rozmowy — brzmi: dlaczego w czasach technologii opartej na AI i automatyzacji procesów nie istnieje lepszy sposób na to, aby dokumentowanie i wdrażanie procesów stało się po prostu płynniejsze i niemal automatyczne? Czy jeszcze nie jesteśmy na tym etapie? Podejrzewam, że odpowiedź brzmi „tak” i „nie”, ale pomyślałem, że warto się temu przyjrzeć.
Zacznijmy od najważniejszego pytania: dlaczego tworzenie dokumentacji procesów i standardowych procedur operacyjnych jest tak bolesne w agencjach i innych organizacjach? Aly, chcesz zacząć? Masz kontakt z wieloma osobami zmagającymi się z problemami procesowymi.
Alyson Caffrey: Oczywiście. W Operations Agency zajmujemy się dużą ilością dokumentacji. Myślę, że ludzie mają trudność ze zrozumieniem, że nie jest to projekt, który robi się raz i na zawsze. Nie możemy po prostu zająć się nim jeden raz, a następnie zapomnieć, że z czasem będzie wymagał aktualizacji, udoskonalenia i rozwijania. Zwykle wyróżniam trzy fazy oceny tego, czy proces jest dobry, czy nie.
Najpierw musimy zrozumieć, w której z tych trzech faz się znajdujemy. Dopiero wtedy możemy skutecznie stworzyć dokumentację albo pracować nad przejściem do kolejnego etapu. Cykl zaczyna się od testowania. Załóżmy, że jednym z kluczowych procesów w każdej firmie jest generowanie potencjalnych klientów. Wykorzystajmy to jako przykład. Najpierw pytamy: czy jesteśmy na etapie testowania? Czy próbujemy różnych rozwiązań i sprawdzamy, które przyniosą nam najlepszych potencjalnych klientów oraz osoby najlepiej rokujące?
Druga faza to dostosowywanie. Być może znaleźliśmy całkiem dobry sposób działania, ale musimy popracować nad treścią albo platformą, na której go wdrażamy. Czy jesteśmy więc na etapie dostosowywania? Trzecia faza to operacjonalizacja i skalowanie. Najpierw operacjonalizujemy proces, a następnie go rozwijamy.
Wiele osób uważa, że znajduje się już na etapie operacjonalizacji, więc przystępuje do tworzenia dokumentacji. Potem okazuje się, że tak naprawdę nadal jest na etapie testowania. Dlatego, kiedy zobaczyłam na czacie wzmiankę o okresie przydatności, pomyślałam: tak, będzie on problemem, jeśli jesteście na etapie testowania, ponieważ cały czas trzeba będzie aktualizować najlepsze praktyki i sposoby wykonywania zadań.
Zanim usiądziemy do projektu dokumentacyjnego, powinniśmy przyjrzeć się czterem głównym procesom w firmie: jak pozyskujemy potencjalnych klientów, jak ich konwertujemy, jak realizujemy obietnice złożone klientom oraz jak się doskonalimy. To są cztery najważniejsze obszary.
Nie musimy tego komplikować. Następnie zadajemy sobie pytanie: czy testujemy pozyskiwanie klientów? Czy testujemy mechanizmy konwersji? Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, być może musimy wykonać jeszcze trochę pracy, zanim zaczniemy coś zapisywać.
Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Widzę to bardzo często i sam jestem tego winny.
Mówię sobie: testujemy to rozwiązanie, więc lepiej je zapiszmy, żeby — nie wiem — testować jeszcze intensywniej. A potem wracam do dokumentu sześć miesięcy później i widzę, że nie dokończyłem nawet jednego zdania. Intencja była dobra, ale to nie był właściwy etap. Podoba mi się, że podzieliłaś to na różne obszary działalności — nie po to, żeby nadmiernie upraszczać, lecz żeby zmniejszyć przytłoczenie myślą: „udokumentujmy dziś wszystko, co robimy w firmie”.
Alyson Caffrey: Właśnie. Jeśli chcecie dokumentować nawet temperaturę w pomieszczeniu podczas rozmowy sprzedażowej, to już przesada. Musimy trochę ograniczyć zakres. Najpierw oceńcie, gdzie jesteście, i ustalcie, czy dokumentacja nie jest tylko mrzonką, lecz czymś, co rzeczywiście możecie stworzyć. Oczywiście nie należy też przesadzać w żadnym kierunku.
Jeśli dopiero zaczynamy dokumentować procesy, powinniśmy zachować elastyczność i rozsądnie gospodarować tym zasobem.
Galen Low: Brian, czy chciałbyś coś dodać? Pracujesz nad modelami operacyjnymi i strategiami dla agencji. Gdzie w tym wszystkim mieści się dokumentowanie procesów i jak wyjaśniasz klientom, że jest ono ważne, mimo że czasami będzie uciążliwe?
Brian Kessman: Kiedy klient kontaktuje się ze mną i zaczynamy rozmawiać o procesach, muszę odwołać się do ogólnej strategii jego organizacji, ponieważ to właśnie proces ostatecznie przekłada strategię na rzeczywiste działania.
Dlatego trzeba najpierw ustalić, jakie warunki muszą zostać spełnione, aby dokumentowanie procesów było w ogóle możliwe. Jeśli strategia biznesowa agencji zakłada, że obsługuje ona wszystkich rodzajów klientów i wykonuje każdy rodzaj pracy, nigdy nie będzie w niej jednego ustandaryzowanego procesu. Każdy projekt będzie inny, usługi będą wymyślane na nowo, a zespół będzie wciąż tworzył rozwiązania od podstaw.
Nawet jeśli spróbujemy stworzyć proces, będzie się on zmieniał. To prowadzi do frustracji i wypalenia. Na sytuację wpływa również model biznesowy agencji. Jeśli nadal działa ona w oparciu o sprzedaż godzin podlegających rozliczeniu, kultura i priorytety firmy będą podporządkowane wykorzystaniu tych godzin. Najważniejsze stanie się wykonywanie pracy i obsługa potrzeb klientów, a nie rozwijanie procesów wewnętrznych.
Kolejnym elementem jest struktura zespołu. Tradycyjny model, który często widzę, sprzyja niewłaściwemu sposobowi myślenia i niewłaściwym zachowaniom. Gdy pojawia się nowe zlecenie, do projektu przydziela się osoby z różnych dziedzin — wybiera się tych, którzy są dostępni lub najlepiej pasują do zadania. Każdy projekt ma jednak własny zestaw spotkań, więc liczba spotkań i koszt komunikacji zaczynają rosnąć.
W strukturze stałych zespołów, czyli w modelu zespołów zadaniowych, ludzie pozostają razem przy kolejnych projektach. Buduje to wspólne poczucie przynależności, a grupa koncentruje się na coraz lepszej współpracy. W takim środowisku opór wobec procesów jest mniejszy niż w tymczasowych zespołach projektowych. Rośnie poczucie odpowiedzialności i zainteresowanie wspólną pracą.
Wszyscy są zaangażowani w znalezienie lepszego sposobu współpracy. To właśnie przez taki pryzmat patrzę na to pytanie.
Galen Low: Bardzo mi się to podoba, ponieważ pracowałem w agencjach i organizacjach różnej wielkości. Jedną z najtrudniejszych rzeczy jest wdrożenie procesu w całej organizacji.
Byłoby to konieczne, gdybyśmy mieli ciągle zmieniające się zespoły tymczasowe. W takim układzie odpowiedź na pytanie, jak wszyscy mamy pracować w ten sam sposób, brzmi: nikt nigdy nie będzie tego robił tak samo. Jeśli jednak proces dotyczy konkretnego zespołu, jego właścicielem jest każdy członek zespołu — każdy go realizuje i dokumentuje.
Nie trzeba wtedy przekonywać całej organizacji do rozwiązania, które jest bardziej lokalne, a przez to mniej bolesne do zdefiniowania.
Brian Kessman: Tak. Nadal potrzebujemy podstawowej struktury wspólnej dla całej firmy, na przykład jednego systemu zarządzania projektami, aby móc pracować między grupami i zespołami. Istnieje jednak również kultura i sposób działania na poziomie zespołu. Musimy ustalić, jak je stworzyć.
Galen Low: Bardzo dobrze. Wyobrażam sobie, że wszyscy spotykacie klientów i osoby ze swoich sieci kontaktów, które za wszelką cenę próbują uniknąć inwestowania w ekosystem procesów. Jak wyjaśniacie sceptykom wartość inwestycji czasu w ten obszar?
Gray Mackenzie: W wielu przypadkach dokumentowanie procesów wydaje się piekłem albo czymś, na co nie możemy znaleźć czasu, ponieważ nie czerpiemy z niego wartości. Właściciele rzadko mówią: „Rozmowy sprzedażowe zabierają zbyt dużo czasu, nie mogę znaleźć na nie czasu”, ponieważ widzą wartość, którą te rozmowy przynoszą.
Większość ludzi nie doświadczyła jeszcze wartości dobrze zaprojektowanych procesów, które pozwalają przekazywać zadania innym osobom. Właśnie dlatego trudno im docenić dokumentację i znaleźć na nią czas.
Dobrze wykonany proces przynosi wartość na dwa sposoby. Pierwszy to efektywność: możemy wykonywać zadania szybciej albo realizować je wolniej, lecz przy niższym koszcie pracy. Drugi to skuteczność rezultatu. Chodzi o uniknięcie sytuacji, w których popełniamy te same błędy, a klient odchodzi z ich powodu.
Każda organizacja ma jakiś proces, nawet jeśli nie jest on udokumentowany. Można zapłacić za brak dokumentacji poprzez konsekwencje, które pojawią się później, albo zainwestować pracę z góry, aby przyszłość była prostsza. Ból i koszt i tak się pojawią — możemy jedynie zdecydować, kiedy.
Galen Low: Podoba mi się to podejście. Większość z nas nie widziała jeszcze, jak wygląda naprawdę dobry proces, ale problem, który próbujemy rozwiązać, jest realny. Możemy dojść do rozwiązania, które ten problem usunie, jeśli zaczniemy mierzyć korzyści wynikające z ulepszania procesów.
Alyson Caffrey: To świetne pytanie. Kiedy byłam w liceum, prowadziłam statystyki drużyny koszykarskiej. Trenerzy wykorzystywali te statystyki, aby następnego dnia zmieniać sposób prowadzenia treningów. To dobra analogia do działania agencji.
Jeśli przechodzimy od testowania do zmiany procesu, najpierw musimy zmierzyć wpływ tych zmian. Może chodzić o obniżenie kosztu pozyskania klienta, zwiększenie jego wartości w całym okresie współpracy albo zwiększenie marży brutto na projektach.
Kiedy wiemy, że konkretna struktura projektu, sposób prowadzenia kontroli jakości lub obsługi poprawek pozwala zatrzymać klientów na dłużej albo zwiększyć marżę, nadchodzi czas, aby zapisać proces. Wtedy widzimy związek między ulepszeniem procesu a wynikami biznesowymi.
Nie powinniśmy również zbyt szybko rezygnować. Trzeba dać rozwiązaniu wystarczająco dużo czasu, aby sprawdzić, czy rzeczywiście poprawia działanie agencji. Zwykle polecam 90 dni — pełny kwartał, czyli okres, w którym firmy i tak często mierzą wyniki.
Galen Low: Podoba mi się idea, że wszyscy mamy jakieś procesy, ponieważ wszyscy coś robimy, ale nie powinniśmy ich utrwalać, dopóki nie wiemy, że działają. Musimy dać im wystarczająco dużo czasu i świadomie ustalić, co mierzymy, zanim je odrzucimy albo zaczniemy poświęcać wiele dni na zapisywanie czegoś, co nie działa.
Zastanawiam się, czy możemy przejść do praktycznych wskazówek i najlepszych praktyk. Jakich narzędzi i technologii używacie z klientami, aby zmniejszyć trudności związane z tworzeniem dokumentacji procesów?
Alyson Caffrey: Loom, jeśli ktoś stamtąd słucha, proszę o sponsorowanie mnie. Jestem wielką fanką Looma. To moje ulubione miejsce do rozpoczynania dokumentowania procesów.
Jeśli nie mamy procesów ani czasu na ich tworzenie, prawdopodobnie po prostu pracujemy. Możemy nagrać ekran i pokazać komuś, jak osiągamy określone rezultaty. Nawet jeśli proces nie jest jeszcze idealny, druga osoba może wykorzystać nagranie i powtórzyć działania.
AI może następnie pomóc przekształcić nagranie w dokument. Narzędzie może uporządkować informacje, podzielić je na kategorie i rozpisać krok po kroku. Najważniejsza pozostaje jednak jakość. Musimy jasno określić, jak wygląda poprawnie wykonane zadanie i jaki rezultat powinien powstać.
Loom doskonale pokazuje, jak powinien wyglądać oczekiwany efekt. Jeśli proces został wykonany prawidłowo, nagrania i przykłady pracy mogą pomóc zgromadzić wiele wzorców jakości.
Kiedy nie wiesz, co robić, nagraj to w Loomie.
Galen Low: Czy Loom nie tworzy czasami ograniczeń? Na przykład ktoś może pomyśleć, że nie udokumentuje procesu, dopóki nie stworzy idealnego wzorca jakości. Inni mogą nie chcieć włączać kamery ani być nagrywani.
Alyson Caffrey: Nie trzeba włączać kamery. Można nagrywać sam ekran i omawiać kolejne działania. Dokumentacja nie powinna tworzyć biurokracji. Jej zadaniem jest pokazanie, jak reagujemy, gdy coś pójdzie nie tak, aby nic nie wypadło z systemu.
Nie powinniśmy zakładać, że przez rok czy trzy lata nie znajdziemy lepszego sposobu wykonania zadania. Zawsze będziemy znajdować lepsze rozwiązania, a procesy będą się zmieniać. Wolałabym wymienić nagranie Looma, gdy tydzień później znajdę lepszy sposób działania, niż aktualizować całą standardową procedurę operacyjną, przenosić ją do bazy wiedzy i wdrażać od początku.
Brian Kessman: W tym kontekście warto rozróżnić dokumentację dla ludzi i dokumentację dla maszyn automatyzujących przepływy pracy. Dla ludzi dokumentacja musi być łatwa do przyswojenia. Możemy używać niestandardowych GPT, asystentów OpenAI, platform takich jak ClickUp, Monday.com czy Notion, a także narzędzi wideo, takich jak Loom, Tango i Scribe.
W przypadku maszyn chodzi o agentów, którzy mogą wykonywać konkretne kroki przepływu pracy. Narzędzia takie jak Copy.ai, Make i Writer pozwalają automatyzować różne zadania. Najważniejsze jest jasne opisanie kroków, danych wejściowych i oczekiwanych rezultatów.
Gray Mackenzie: Proces powinien być dostępny tam, gdzie wykonywana jest praca. Jeśli przydzielamy komuś zadanie, standardowa procedura powinna być do niego bezpośrednio podłączona. Nie wystarczy stworzyć dokument i odłożyć go na półkę.
To również problem nawyków. Jeśli tolerujemy wykonywanie pracy w niewłaściwej kolejności albo proszenie innych osób o aktualizacje zamiast sprawdzania systemu zarządzania projektami, tolerujemy brak stosowania procesu. W rezultacie będziemy otrzymywać coraz więcej tego samego.
Proces musi być prosty i łatwo dostępny. Nagranie może być pomocne przy pierwszym wykonywaniu zadania, ale później warto dodać krótką listę punktów i znaczniki czasu, aby użytkownik mógł szybko znaleźć potrzebną informację.
Galen Low: Podoba mi się pomysł, aby stworzyć coś w rodzaju Google dla firmy i dopuścić wielu współtwórców. Dobre pomysły mogą wtedy naturalnie wypływać na wierzch.
Brian Kessman: Przy aktualizowaniu dokumentacji potrzebna jest kultura ciągłego doskonalenia. Google NotebookLM może być pomocny przy pracy z dużą liczbą dokumentów. Można przesyłać dokumenty procesowe i tworzyć na ich podstawie spisy treści, przewodniki, a nawet podcasty.
Alyson Caffrey: Najlepiej mieć zawsze aktualne nagranie. Jeśli ktoś znalazł lepszy sposób wykonania zadania, powinien przy kolejnym podejściu nagrać nowy film. Pomaga to również we wdrażaniu procesu.
Ważne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wiedzę lub procedury, która będzie przypominać zespołowi o aktualizowaniu nagrań i dokumentacji. Trzeba także pokazać pracownikom, jakie korzyści przynosi stosowanie procesu: łatwiejsze urlopy, mniej szkoleń od podstaw i większą przewidywalność pracy.
Galen Low: Przejdźmy do pytań i odpowiedzi. Pierwsze dotyczy zachowania elastyczności. Jak pozostać zwinnym, a jednocześnie stworzyć parametry i wytyczne, które dadzą nowym pracownikom dobry punkt wyjścia?
Brian Kessman: Zacznijcie od zasad działania. Jak będziemy współpracować? Na jakie zasady wszyscy się zgadzamy? Możemy czerpać z metodyk zwinnych i Lean, zwłaszcza z idei eliminowania marnotrawstwa. Zastanówmy się, jaki jest minimalny użyteczny proces i skupmy się na tych procesach, które wpływają na przychody lub doświadczenie klienta.
Na poziomie zespołu warto stworzyć prostą kartę zespołu, czyli nieformalną umowę społeczną określającą sposób współpracy. Dzięki temu można zachować elastyczność, ograniczyć nieporozumienia i zwiększyć spójność.
Alyson Caffrey: Dodałabym dwa rodzaje standardów: standardy realizacji i standardy jakości. Kiedy odpowiadamy klientom? Jak szybko wykonujemy zadania? Jak powinien wyglądać rezultat spełniający wymagania jakościowe? Wiele agencji działających oszczędnie korzysta z takich standardów zamiast próbować szczegółowo opisać każdy element procesu.
Gray Mackenzie: Trainual i Scribe to dobre narzędzia do dokumentowania procesów. Uważam jednak, że są uproszczonymi wersjami narzędzi do zarządzania projektami, wzbogaconymi o określone funkcje. Większość zespołów powinna wybrać jedno z dwóch rozwiązań: narzędzie do zarządzania projektami z rozbudowaną bazą wiedzy albo narzędzie do zarządzania wiedzą, godząc się na mniejsze możliwości projektowe.
Alyson Caffrey: Jestem partnerką Trainual i bardzo lubię to narzędzie. W przypadku firm szybko się rozwijających, które wchodzą w okres intensywnego zatrudniania albo rozwijają się przez przejęcia, Trainual pomaga wdrażać nowych pracowników i gromadzić standardowe procedury w jednym miejscu.
Jeśli nie trwa właśnie intensywny okres zatrudniania, Loom i Scribe mogą być świetnymi narzędziami dokumentacyjnymi. Informacje powinny znajdować się tam, gdzie wykonywana jest praca, najlepiej w odległości jednego lub dwóch kliknięć.
Galen Low: Czy macie wskazówki dotyczące poleceń dla AI, które pomagają budować procesy?
Gray Mackenzie: Warto określić poziom osoby, która będzie korzystać z dokumentacji. Można wprowadzić istniejącą dokumentację i poprosić AI: „Jeśli byłbym nowym pracownikiem w tej firmie, co zmieniłbyś w tej dokumentacji?”. To bardzo pomaga w przygotowywaniu materiałów wdrożeniowych.
Brian Kessman: Nie istnieje jedno polecenie, które zadziała dla każdego. Trzeba jasno określić, czego oczekujemy, dla kogo powstaje dokumentacja, jaki ma być rezultat, jaki jest kontekst i w jakim formacie potrzebujemy odpowiedzi. Im bardziej szczegółowe będą instrukcje, tym lepsze rezultaty otrzymamy.
Galen Low: Podoba mi się, że nie próbujemy po prostu poprosić AI o stworzenie od zera procesu, którego jeszcze nie mamy. Lepszym rozwiązaniem jest polecenie, które najpierw zada właściwe pytania, a dopiero potem przygotuje odpowiedni rezultat.
Brian Kessman: Dokładnie. Można stworzyć narzędzie, które zadaje pytania potrzebne do wykonania zadania. W ten sposób AI pomaga uporządkować sposób myślenia, zanim przygotuje wynik.
Galen Low: Na tym zakończmy. Ogromne podziękowania dla naszych panelistów za poświęcony czas i podzielenie się wiedzą. Gray, Brian, Aly — świetnie się bawiłem. Cieszę się, że mogliśmy zgromadzić was wszystkich w jednym miejscu.
Brian Kessman: Dziękujemy za zaproszenie.
Alyson Caffrey: Dzięki, Galen. Doceniam to.
Galen Low: Drodzy słuchacze, to wszystko. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie audycję i pozostańcie z nami na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za wysłuchanie.
