Jak wspierać współpracę międzykulturową w rozproszonych zespołach projektowych

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, aby zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dzisiaj rozmawiamy o międzynarodowej współpracy oraz o tym, jak rozwijać wysokowydajne, rozproszone zespoły projektowe działające w różnych kulturach pracy. Są ze mną dziś dwie niezwykle aktywne osoby ze świata międzynarodowego zarządzania projektami: Yasmina Khelifi i Mayte Mata Sivera.

Yasmina jest starszą kierowniczką projektów w branży telekomunikacyjnej, mieszka we Francji, prowadzi podcast i aktywnie bloguje. Mayte kieruje biurem zarządzania projektami, zarządza międzynarodowym zespołem i często występuje publicznie.

Yasmino, Mayte — bardzo dziękuję, że jesteście dziś ze mną.

Mayte Mata Sivera: Dziękujemy za zaproszenie.

Yasmina Khelifi: Dziękuję, Galen, za zaproszenie.

Galen Low: Jestem naprawdę podekscytowany, ponieważ, szczerze mówiąc, dla moich słuchaczy, którzy mogli przez chwilę żyć pod kamieniem, jesteście obecnie praktycznie całą moją tablicą na LinkedInie. Wiem, że współpracowałyście, wydałyście książkę, brałyście udział w szczytach i występowałyście podczas prezentacji. To mój sposób na powiedzenie, że chyba wszechświat chciał, abyście pojawiły się w moim podcaście. Dziękuję więc — cieszę się, że mogę gościć was obie jednocześnie i rozmawiać o zarządzaniu projektami.

Chciałbym zacząć od jednego konkretnego pytania, żeby od razu przejść do rzeczy i być może odrobinę wzbudzić kontrowersje, ale przede wszystkim szybko dostarczyć naszym słuchaczom wartości.

Moje pytanie brzmi: od dłuższego czasu pracujecie nad międzynarodowymi projektami i dzielicie się swoimi doświadczeniami. Zastanawiam się więc, opierając się na waszej praktyce, jaka jest jedna z największych barier ograniczających powodzenie zdalnej współpracy międzykulturowej przy międzynarodowych projektach?

Yasmina Khelifi: Wskazałabym dwie główne bariery.

Pierwsza to przekonanie, że wszyscy jesteśmy profesjonalistami, podczas gdy znaczenie słowa „profesjonalista” może różnić się w zależności od osoby, branży, kraju i kultury. Dla jednej osoby profesjonalizm oznacza odpowiadanie na wszystkie wiadomości e-mail, również w weekend. Kiedy ktoś nie odpowiada na takie wiadomości, można uznać, że nie jest profesjonalny. Dla innych profesjonalizm oznacza między innymi korzystanie z poczty elektronicznej zamiast komunikatorów. To pierwsze założenie.

Drugą barierą jest przekonanie, że nie mamy żadnych założeń. To nieprawda, ponieważ jako ludzie tworzymy założenia dotyczące innych kultur. To są dwie największe bariery, które obserwuję od lat.

Galen Low: Podoba mi się, że nazywasz to uprzedzeniem albo nieuświadomionym uprzedzeniem. Sam wielokrotnie mówiłem: „Hej, wszyscy jesteśmy tu profesjonalistami”, ale co to właściwie oznacza? Zwłaszcza podczas pracy między kulturami zakładamy, że mówimy to samo, choć niekoniecznie zdefiniowaliśmy to w taki sam sposób dla wszystkich. Bardzo mi się to podoba.

Mayte, a co ty o tym sądzisz?

Mayte Mata Sivera: To prawda. Mamy też podstawowe kwestie, takie jak różnice stref czasowych oraz bariery komunikacyjne wynikające z odmiennych akcentów i sposobów wyjaśniania rzeczy. Jednak czymś, co bardzo często się pojawia, są różnice kulturowe. Zwłaszcza teraz, gdy zaczyna się sezon futbolu akademickiego.

Ile razy podczas poniedziałkowego spotkania prowadzimy krótką rozmowę o wydarzeniach sportowych z weekendu? Uważam, że ta różnica kulturowa może być czasem barierą, ponieważ nie pozwala nam nawiązać kontaktu z członkami zespołu, którzy nie śledzą sportu akademickiego.

Galen Low: To również bardzo mi się podoba, bo szczerze mówiąc, nie interesuję się zbytnio sportem.

Prowadzimy więc taką krótką rozmowę i myślimy: dobrze, ma ona zbliżyć wszystkich do siebie i dać poczucie koleżeństwa, bo wszyscy mamy coś, do czego możemy się odnieść. Tymczasem często jestem osobą, która pyta: „Czym jest Super Tuesday?”. Wtedy po prostu milczę. W praktyce osiągamy odwrotny efekt.

To, co miało zbliżyć ludzi dzięki luźnej rozmowie, zaczyna nas od siebie oddalać, bo wszyscy się śmieją, wymieniają statystyki sportowe, a ja siedzę i myślę: „Może później wspomnę o krykiecie i zobaczę, co mają na ten temat do powiedzenia”.

Mayte Mata Sivera: To dobry przykład.

Galen Low: Odwrócona luźna rozmowa. Uwielbiam to. Jest tak wiele rzeczy, których trzeba być świadomym. Szczerze mówiąc, gdy chodzi o międzynarodową współpracę międzykulturową, wiele osób zakłada po prostu: „Zrobię to tak, jak zwykle”. Nie uważają, że muszą zwracać uwagę na dodatkową warstwę świadomości w kontaktach ze współpracownikami.

Myślą: „Tacy już jesteśmy i jakoś sobie poradzimy”. Jednak obie wspomniane kwestie są niezwykle ważne i trzeba mieć ich świadomość od samego początku. Nie chodzi o to, aby wszystko było idealne przed rozpoczęciem projektu, lecz o to, by zdawać sobie z nich sprawę. Dzięki temu można pomyśleć: „Może nie powinniśmy za każdym razem podczas spotkania statusowego nawiązywać do futbolu amerykańskiego. Porozmawiajmy o czymś innym. O czym chcielibyście porozmawiać?”. W ten sposób można zaangażować wszystkich. Uważam, że to świetne podejście.

Może cofnijmy się trochę. Z mojego punktu widzenia projekty przekraczające granice obejmują zespoły znajdujące się w różnych krajach — i nie jest to nic nowego. Jednak sposób współpracy tych zespołów oraz jej intensywność są dość nowoczesnym zjawiskiem. Wszyscy znajdują się w tej samej przestrzeni na Slacku lub w Teams, prawda? Nawiązując do tego, co mówiłaś, Yasmino, o komunikatorach i poczcie elektronicznej: współpracujemy przy takich rzeczach jak historyjki użytkownika w JIRA albo uczestniczymy w tych samych spotkaniach statusowych.

Rozmawiamy o futbolu amerykańskim lub krykiecie. Wszystko to wymaga głębszego poziomu koleżeństwa, znajomości i, jak sądzę, empatii. Wracając więc do barier i wyzwań związanych ze zdalną pracą międzynarodową: jaka jest odpowiedzialność lidera projektu za tworzenie bezpiecznej i inkluzywnej kultury zespołu oraz dlaczego w ogóle miałby to być jego problem?

Mayte Mata Sivera: Zajmę się tym pytaniem, ponieważ bardzo zależy mi na różnorodności i inkluzywności w zespołach. Jako liderzy projektów musimy rozumieć, że nie tylko planujemy spotkania, zarządzamy projektami i ryzykiem. Zarządzamy również ludźmi. To my musimy się tym zająć, zadbać o to, aby czuli, że należą do zespołu, i stworzyć dla nich bezpieczną przestrzeń, w której mogą zasygnalizować problem.

Mogą otwarcie powiedzieć nam o problemie, jeśli potrzebują naszego wsparcia. Właśnie dlatego wspominam o inkluzywności. Kiedy organizujemy spotkanie statusowe, nie powinniśmy rozmawiać o tematach, które innych osób mogą nie interesować. Powinniśmy wybrać temat, z którym wszyscy mogą się utożsamić podczas tej krótkiej rozmowy.

Innym przykładem są nieporozumienia. Żarty na Teamsach lub Slacku, zależnie od pochodzenia kulturowego, mogą być dla jednej osoby zabawne, a dla innej — nieśmieszne albo obraźliwe. Jako liderzy projektów musimy mieć świadomość kulturową, aby zapewnić wszystkim członkom zespołu poczucie włączenia podczas spotkań, rozmów na Teamsach i Slacku oraz sprawić, by czuli się bezpiecznie i mieli poczucie przynależności do zespołu.

Galen Low: Pozwólcie, że zagram adwokata diabła i zapytam: co, jeśli mnie to nie obchodzi? Co, jeśli jestem kierownikiem projektu i myślę: „Ludzie mogą opowiadać żarty, z których inni się nie śmieją. Mogą nie rozumieć futbolu amerykańskiego”.

Jeśli praca jest wykonywana, to właśnie na tej podstawie będę oceniany. Czy zadanie zostało wykonane? Czy zostało wykonane na wymaganym poziomie jakości? Czy zrobiliśmy to na czas? Czy zmieściłem się w budżecie? Jakie znaczenie dla kierownika projektu ma to, jak zespół się czuje i jak się dogaduje?

Mayte Mata Sivera: Uważam, że ostatecznie chodzi o powodzenie projektu.

Nie mierzę sukcesu wyłącznie jakością, czasem i budżetem. Ważne jest również to, czy te osoby mogą zabrać głos. Jeśli nie czują się bezpiecznie, aby się wypowiedzieć, albo mają poczucie, że nie są doceniane, możemy doprowadzić do wypalenia zawodowego. Możemy sprawić, że przestaną być wobec nas transparentne. Jeśli zapytasz: „Zastanówmy się, ile czasu to zajmie”, a oni ci nie ufają, być może nie zgłoszą ryzyka, o którym powinni powiedzieć, aby można było podnieść je na odpowiedni poziom.

Yasmina Khelifi: Dokładnie. Chciałabym uzupełnić to, co powiedziała Mayte. Kiedy nie ma problemów, można pomyśleć: „Nie obchodzi mnie futbol. Nie obchodzi mnie włączanie wszystkich”. Jednak w projekcie, jak wiemy, możemy napotkać przeszkody i problemy. Jeśli nie stworzyliśmy bezpiecznego środowiska i dobrej współpracy, to gdy pojawi się przeszkoda, ludzie nie będą naprawdę współpracować, aby ją rozwiązać.

Kolejna kwestia dotyczy kultur, ale myślę, że jeśli wrócimy do podstaw, jak powiedziała Mayte na początku, bardzo ważny jest również język angielski. Rozumiem, co mówisz, ponieważ obecnie w świecie biznesu musimy mówić po angielsku. Nie wszyscy jednak rozumieją go na tym samym poziomie biegłości.

Uważam więc, że ważne jest mówienie globalnym angielskim. Nazywamy go „globishem”. Istotne jest również ułatwianie ludziom komunikacji po angielsku. Na przykład często pracowałam z Brytyjczykami i pamiętam pewnego człowieka, który wysłał mi bardzo długą wiadomość e-mail. Po pierwsze, była naprawdę długa. Zawierała mnóstwo słów, których właściwie w ogóle nie rozumiałam.

Nie wiem, czy zrobił to celowo, ponieważ nie mieliśmy dobrej relacji. Było to dla mnie bardzo niekomfortowe, nawet jeśli znałam angielski, bo nie wiedziałam, co zrobić. Czułam, że naprawdę nie mam możliwości zareagowania.

Dlatego kiedy pracuję z osobami, które mówią po francusku jako ojczystym języku i nie czują się swobodnie po angielsku, mówimy: „Dobrze, spotkanie odbędzie się po angielsku, ale jeśli pojawi się problem, możemy przejść na francuski i mogę tłumaczyć”. Takie rzeczy mogą wydawać się bardzo małe, ale wracamy do kwestii, że to, co dla jednej osoby jest oczywiste, niekoniecznie jest oczywiste dla kogoś, kto patrzy z innej perspektywy.

Galen Low: Rozumiem, że angielski jest powszechnie używany, ale jest też niezwykle skomplikowanym językiem. To mój pierwszy język, a kiedy słyszę historie osób, które się go uczą, myślę: „Macie rację — jak ja w ogóle nauczyłem się tego języka?”. Nic w nim nie ma sensu.

Wymowa nie ma sensu, gramatyka nie ma sensu, to wielki bałagan. Przepraszam więc, anglojęzyczni słuchacze, ale nasz język jest dziwny. Podoba mi się jednak ta koleżeńska postawa: „Słuchaj, wszyscy mówimy po francusku jako pierwszym języku i moglibyśmy przeprowadzić to spotkanie po francusku, ale spróbujmy tego nie robić. Spróbujmy przeprowadzić je po angielsku”.

Spróbujmy pomagać sobie nawzajem w rozwoju i stworzyć poziom komfortu, w którym możemy na siebie liczyć. Wszyscy rozwijamy się razem. Uznajemy, że może to stworzyć zarówno wspaniałe możliwości, jak i duże wyzwania komunikacyjne. Pracujmy nad tym wspólnie.

Wspomniałyście o czymś, do czego chciałbym wrócić, ponieważ początkowo nie zamierzałem tego robić, ale uważam, że to ważne. Chodzi o pojęcie dyskryminacji: „Ci członkowie zespołu nie mówią zbyt dobrze po angielsku, to ich problem”.

Napiszę długą wiadomość e-mail. Niech sami sobie poradzą. Nie są na tym samym poziomie co ja, osoba będąca potencjalnie anglojęzycznym sponsorem projektu, kimś wpływowym. Pojawia się poczucie bycia postrzeganym jako ktoś gorszy tylko dlatego, że angielski nie jest jego pierwszym językiem.

Czy macie jakieś taktyki, wskazówki lub strategie dla osób pracujących przy projekcie w języku, który nie jest ich językiem ojczystym, i czujących, że przez to są postrzegane jako mniej kompetentni członkowie zespołu?

Mayte Mata Sivera: Tak, istnieją wskazówki dla liderów projektów, ale również dla osób używających angielskiego jako drugiego języka.

Jako lider projektu zalecam osłuchanie się z tym akcentem i sposobem, w jaki te osoby mówią. Czasami wymawiam pewne słowa bardzo dziwnie, ale mój zespół, po wielokrotnym słuchaniu, wie już: „Aha, wiem, co robisz”. Dlatego jako lider projektu warto mieć kontakt z różnymi akcentami. Pomoże ci to jeszcze lepiej wspierać członków zespołu.

Spróbuj organizować spotkania indywidualne lub rozmowy towarzyskie, aby pomóc tej osobie się rozwijać. Jeśli chodzi o mnie, staram się pomagać ludziom w zrozumieniu tego, co mówię, choć jest to dla mnie bardzo trudne. Jak już widzicie, mówię bardzo szybko. Mam szybkie tempo wypowiedzi. Obiecuję ci, Galen, że staram się mówić wolniej, aby ułatwić ludziom zrozumienie mnie.

Kiedy jednak mówię o czymś, co bardzo mnie pasjonuje, ruszam jak samochód Formuły 1. Widzicie? Kolejne nawiązanie do sportu. Mówię bardzo, bardzo szybko i muszę się kontrolować. Prowadzimy teraz miłą rozmowę i prawdopodobnie znów przekroczę dozwoloną prędkość. Kiedy ćwiczę przed prezentacją, formalnymi zajęciami edukacyjnymi lub przemówieniem, mierzę tempo wypowiedzi. Mam kogoś z tyłu sali, kto daje mi sygnały w rodzaju: „Zwolnij”.

Staram się również używać słów, które nie powodują nieporozumień. Są słowa, o których wiem, że nie potrafię ich dobrze wymówić, więc próbuję używać innych, łatwiejszych dla mnie słów.

Yasmina Khelifi: Potwierdzam dokładnie te same taktyki co Mayte. Hiszpanie i Francuzi prawdopodobnie mówią szybciej.

To dokładnie te same taktyki. Wracamy również do tego, o czym rozmawiamy w kontekście międzynarodowych zespołów projektowych. Oznacza to, że każdy członek zespołu musi stać się bardziej samoświadomy — świadomy wyzwań, z którymi może się spotkać, oraz wyzwań, które mogą zablokować współpracę. To, co mówisz o praktycznej wskazówce, czyli otwartym rozmawianiu o sposobie komunikacji, jest bardzo ważne.

Kiedy pracuję z nowym usługodawcą lub dostawcą, zwykle organizuję spotkanie, podczas którego wyjaśniam, być może dla niektórych w dość nietypowy sposób: „Wysyłam dużo e-maili. Kiedy pracuję, zwykle można się ze mną skontaktować w ten lub inny sposób. Jeśli pojawi się problem, nie wahaj się odezwać, ale nie czytam wiadomości e-mail w weekendy”.

Naprawdę staram się bardzo jasno określać sposób, w jaki się komunikuję, i zachęcać innych, aby robili to samo.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Sądzę, że obecnie jest to coraz bardziej powszechne, między innymi z powodu zdalnej współpracy, pracy w różnych strefach czasowych, a także zmian w naszym podejściu do pracy po pandemii COVID-19.

Pytamy: „Jakie są twoje godziny pracy?”. Nie muszą być takie same jak moje. Nie wszyscy pracują od dziewiątej do siedemnastej i nie wszyscy pracują w biurze. Podoba mi się praktyka polegająca na powiedzeniu: „Hej, będziemy razem pracować. Oto jak pracuję. A jak ty pracujesz?”. Świetnie. Nie wiem, dlaczego kiedyś było to tak napiętnowane. Jeszcze pięć czy dziesięć lat temu wydawałoby się dziwne.

Powiedziałbym: „Wow, jesteś maszyną”. A teraz: „Cześć, oto moja instrukcja obsługi”. Wszyscy pytaliby: „Co się dzieje?”. Dziś jest to znacznie bardziej powszechne i akceptowane. Możemy po prostu przejść do momentu, w którym dobrze ze sobą pracujemy. Uważam, że to wspaniałe.

Mayte, podoba mi się również to, że obie występujecie publicznie. Mogę porównać sytuację, w której przemawiam do pełnej sali osób, których nie znam, których pochodzenia ani doświadczenia nie znam, ale chcę, aby odebrały mój przekaz. Wtedy zwalniam albo proszę znajomego, aby stanął z tyłu i dawał mi sygnały rękami.

Tymczasem w świecie biznesu zakładamy, że szybko znaczy dobrze. Nie chodzi tylko o język — często uczestniczymy w spotkaniu i myślimy: „Musimy załatwić sprawy, to musi być dobre wykorzystanie naszego czasu, działajmy szybko”. Te podejścia niemal się wykluczają. Jeśli zwolnimy, prawdopodobnie faktycznie zrobimy więcej, bo wszyscy zrozumieją przekaz, a wszystko stanie się jaśniejsze.

Ludzie będą mieli czas, aby przyswoić informacje, ale nasze podejście do pracy mówi: szybko wykonaj zadanie, szybko przedstaw pomysł, rób postępy i bądź produktywny. Podoba mi się jednak pomysł świadomego dobierania słów i tempa, rozumienia, kto znajduje się w pokoju, i uwzględniania tego.

To świetne przejście do kolejnego tematu, ponieważ rozmawialiśmy o samoświadomości, która jest bardzo ważna. Podstawą całej tej rozmowy jest rozumienie różnic kulturowych i uczenie się o nich. Mówimy o omawianiu naszych preferencji dotyczących pracy, ale niektóre kwestie mają głębsze podłoże kulturowe.

Zastanawiam się więc: jeśli kierownik projektu chce lepiej poznać swój międzynarodowy, rozproszony zespół i zrozumieć jego kulturę pracy, co może zrobić? Czy dzieje się to po prostu w trakcie pracy? Czy trzeba zaplanować osobną sesję pod tytułem: „Naucz mnie swojej kultury”?

Jak możemy sprawić, aby lider projektu uczył się o tych różnicach kulturowych w trakcie pracy?

Yasmina Khelifi: To zależy. Po pierwsze, istnieją kursy i szkolenia międzykulturowe. Niektórzy mogą uznać je za niepotrzebne, ponieważ lepiej ich zdaniem uczyć się w trakcie pracy.

Na początku myślałam podobnie, ale miałam szczęście uczestniczyć w szkoleniu międzykulturowym w pracy. Mogłam się trochę nauczyć i, szczerze mówiąc, zyskałam większą pewność siebie. Kiedy po raz pierwszy miałam pracować z chińskimi współpracownikami, mieliśmy biuro w Chinach. Zwykle podchodzę do nowej współpracy również przez język, ale chiński jest bardzo trudny do nauczenia.

Nie ma więc czasu, aby się go nauczyć. Zapytałam innych współpracowników, którzy pracowali z Chinami. Możemy nazwać ich mentorami kulturowymi. Jestem pewna, że w waszym otoczeniu znajduje się wiele osób, które mieszkały w Chinach, podróżowały tam lub z nimi pracowały. Warto zadać im kilka pytań. Następnie, jak już mówiłam, podczas pierwszego spotkania wyjaśniłam, jak pracuję.

Później, w trakcie współpracy, zadawałam pytania. Tak właśnie postąpiłam.

Galen Low: Bardzo podoba mi się określenie „mentor kulturowy”. Myślę, że wiele osób powiedziałoby: „Po prostu jakoś sobie poradzimy”. Tymczasem chodzi o świadome podejście: może istnieje kurs albo powinienem porozmawiać z kimś z mojej sieci kontaktów, kto ma w tym doświadczenie. Nie muszę od razu opanować wszystkiego, ale przynajmniej dowiem się czegoś, na czym będę mógł budować.

Bardzo podoba mi się ten pomysł. Nie wiem dlaczego, ale pomyślałem o ludziach zajmujących się szpiegostwem — muszą szybko nauczyć się czegoś i wtopić w otoczenie. Jeśli jesteś szpiegiem i masz udawać, że pracujesz w danym kraju, nie wzbudzając podejrzeń, musisz potrafić szybko nauczyć się wystarczająco dużo.

Trzeba stworzyć sobie podstawę, na której można budować. Nie twierdzę, że liderzy projektów powinni być szpiegami, ale przy świadomym podejściu można nauczyć się więcej o kontekście, w który wchodzimy, i uwzględnić tę wiedzę. Bardzo mi się to podoba.

Yasmina Khelifi: Chciałabym dodać jeszcze, że ważną rolę odgrywa również kultura organizacyjna.

Jeśli pracujesz ze mną, Galen, być może ukończyłeś kurs o pracy z Francuzami. Nie musi on jednak sprawdzić się w 100%, ponieważ w mojej organizacji i dziale ludzie są przyzwyczajeni do pracy z osobami różnych narodowości. Ponadto często używamy angielskiego, nawet gdy rozmawiamy po francusku.

Kultura organizacyjna również wpływa na sposób, w jaki pracujemy.

Galen Low: To bardzo ważna kwestia. Możesz pracować między stanami w Ameryce i tylko dlatego, że znajdujesz się w tym samym kraju oraz mówisz tym samym językiem, nie oznacza to, że twoje organizacje działają w taki sam sposób.

Wracamy więc do początkowej kwestii: „Wszyscy jesteśmy tu profesjonalistami”. Czy zdefiniowaliśmy, co to oznacza dla poszczególnych osób? Wysyłamy wiadomości na Slacku tak długie jak e-maile, aby nie musieć wysyłać e-maili. Czy to naprawdę coś innego? Nie wiem, ale tak właśnie pracujemy.

Przyzwyczaj się do otrzymywania czterech akapitów na Slacku. To po prostu część naszego sposobu pracy. Inny zespół może działać zupełnie inaczej.

Mayte, masz jakieś wskazówki dotyczące uczenia się o innych kulturach od członków zespołu?

Mayte Mata Sivera: Trzeba mieć świadomość tego, czego się nie wie. Należy być pokornym i zadawać pytania, używając odpowiednich słów oraz okazując zainteresowanie kulturą innych osób.

Pamiętam na przykład podróż służbową do Korei. Przed wyjazdem napisałam do znajomego: „Jaki jest dress code w biurze w Seulu? Jak wygląda organizacja spotkania?”. Hierarchia jest tam bardzo ważna. Na stole znajduje się również zegar, a każda osoba ma pięć minut na omówienie tematu. W Hiszpanii moglibyśmy rozmawiać o tym samym, przekrzykując się nawzajem.

Najpierw mój szef mnie przedstawił, a ja przedstawiłam drugą osobę. Zadawanie takich pytań z intencją uczenia się nie jest plotkowaniem ani przekonaniem, że jesteśmy lepsi od innych. Chodzi o pokorę, gotowość do nauki i używanie właściwych słów, aby pokazać: „Chcę dowiedzieć się o tobie więcej. Chcę dowiedzieć się więcej o twojej kulturze. Chcę postępować najlepiej, jak potrafię, kiedy podróżuję do twojego kraju lub z tobą współpracuję”.

Galen Low: Cześć wszystkim, mam nadzieję, że podoba wam się ten odcinek. Chciałbym poświęcić chwilę na przedstawienie dzisiejszego sponsora — Jotform, wszechstronnego narzędzia do tworzenia formularzy. A teraz także Jotform Workflows. Zarówno dla małych i średnich firm, jak i dla dużych przedsiębiorstw Jotform Workflows zmienia zasady gry. Możecie automatyzować zatwierdzanie przez klientów, śledzenie projektów, współpracę zespołową i wiele więcej.

Wyobraźcie sobie konfigurowanie pętli informacji zwrotnych od klientów lub przydzielanie zadań w jednym miejscu, co pozwala zaoszczędzić czas na tym, co naprawdę ważne — projektowaniu. Usprawnijcie projekty od początku do końca dzięki Jotform i przekonajcie się, dlaczego zaufały mu miliony osób na całym świecie.

Kiedy myślimy o historycznej gościnności, przychodzą na myśl szlaki handlowe, Jedwabny Szlak. Wiele takich kontaktów, na przykład przyjmowanie podróżnego na noc, opierało się na cieple, otwartości i ciekawości.

Mamy ze sobą tylko krótki czas, ale to nie oznacza, że nie powinienem chcieć dowiedzieć się czegoś o tobie. Mogę zachować się i ustawić w taki sposób, aby pokazać, że chcę cię poznać. Nie jestem tu po to, by tylko do ciebie mówić. Nie jestem też tu po to, aby uważać się za kogoś lepszego. Jestem podróżnym, który śpi w twoim domu, ale to okazja, aby poznać się jako ludzie podczas podróży, handlu czy realizacji projektu.

Uważam, że ta perspektywa jest bardzo interesująca: warto pokazywać otwartość na naukę, ciekawość i chęć poznania drugiej osoby. Wracając do sportów amerykańskich — ktoś może powiedzieć: „Mogą dowiedzieć się, czym jest futbol amerykański, draft i wszystkie te rzeczy”. Owszem, ale ty możesz również dowiedzieć się czegoś o sporcie lub hobby tej osoby. To może być wymiana, która wzmacnia współpracę i koleżeństwo.

Yasmino, nie wiem, czy wspominałem o tym wcześniej, ale to, co powiedziałaś, jest ważne nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze. Zwłaszcza gdy coś idzie źle — właśnie dlatego budujemy kulturę w grupach. Chcemy wiedzieć, że możemy rozwiązywać problemy i pracować razem jako zespół, gdy nie mamy planu, gdy sytuacja odbiega od planu, gdy wszystko zaczyna się komplikować i musimy wspólnie przetrwać. To bardzo dobry argument za tym, dlaczego budowanie dobrej kultury zespołu międzykulturowego jest tak ważne.

Yasmina Khelifi: To wymaga czasu. Musimy to również zaakceptować. Po drodze możemy popełniać błędy. Jednak, jak powiedziała Mayte, jeśli potrafimy powiedzieć: „Chcę nauczyć się czegoś o twojej kulturze, nie wiedziałam o tym”, zmienia to sposób, w jaki będzie przebiegać współpraca.

Galen Low: Zgadzam się. Patrzę na moje kolejne pytanie i myślę: zmienię je. Przepraszam.

Mayte Mata Sivera: Zrób to.

Galen Low: Szczerze mówiąc, chciałem zapytać: dobrze, jesteś kierownikiem lub liderem projektu, poznałeś swoich współpracowników. Co robisz z tymi informacjami? Postanowiłem jednak nieco zmienić perspektywę i zapytać: po pierwsze, jak możesz wykorzystać te informacje? Możliwe, że w twoim zespole są osoby, które tego nie robią.

Możesz robić wszystkie te rzeczy jako lider projektu i jest to twoja odpowiedzialność oraz obowiązek. Wpływa to na ciebie, ponieważ zespół będzie pracował lepiej, projekt będzie przebiegał sprawniej, a ty zyskasz dobrą pozycję. Jednak w zespole może być wiele osób, które mówią: „Nie obchodzi nas to”.

Dlaczego miałbym chcieć się tego dowiedzieć? Jak lider projektu, który aktywnie gromadzi te informacje, może wykorzystać je dla siebie, ale również zmobilizować cały zespół, aby nie tylko jedna lub dwie osoby były ciekawe i chętne do nauki, lecz aby wszyscy tacy byli?

Mayte Mata Sivera: Przydarzyło mi się to, gdy pracowałam w Hiszpanii z zespołami wielofunkcyjnymi, bardzo rozproszonymi po Europie i świecie. Starałam się w przyjazny sposób wyjaśnić im, dlaczego jest to ważne. Miałam też osoby niezdecydowane lub oporne. Zorganizowałam więc ćwiczenie integracyjne — quiz kulturowy.

Trudno znaleźć coś lepszego dla osób, które nie chcą się czegoś nauczyć, niż quiz kulturowy jako ćwiczenie integracyjne. Można również przeprowadzić tego rodzaju ćwiczenia przełamujące lody, podczas których zespół odpowiada na pytania dotyczące kultur. To bardzo przyjemny i zabawny sposób, aby delikatnie zwrócić uwagę na ten temat i pomóc ludziom zrozumieć, jak ważne jest takie podejście.

W Stanach Zjednoczonych bardzo popularne są również wspólne posiłki, podczas których każdy przynosi coś do biura. Można zorganizować wydarzenie o charakterze kulturowym. Niech nie wszyscy przynoszą typową tacę z warzywami. Niech każdy przyniesie coś charakterystycznego dla swojego stanu, coś tradycyjnego, przygotowywanego przez babcię pochodzącą z Filipin, albo coś związanego z kulturą meksykańską.

To również pomaga ludziom uczyć się poprzez jedzenie. Tak właśnie działałam i są to prawdziwe przykłady tego, jak próbowałam promować inkluzywność i zachęcać ludzi do słuchania oraz uczenia się od siebie nawzajem.

Galen Low: Jedzenie jest świetnym sposobem, ponieważ wszyscy jemy, a nasze potrawy zawsze się różnią.

Za jedzeniem zwykle stoi jakaś historia. Najczęściej oznacza ono również przerwę od pracy. Nie odbywa się to więc w profesjonalnym kontekście spotkania — możemy po prostu spędzić trochę czasu razem i lepiej się poznać. Bardzo mi się to podoba.

Może postawię jedną z was w trudnej sytuacji i poproszę o opowiedzenie historii. Rozmawialiśmy o różnicach kulturowych, doświadczeniach oraz sytuacjach, które doprowadziły was do opracowania tych strategii, wskazówek i sposobów działania.

Czy któraś z was mogłaby opowiedzieć historię dotyczącą trudnej różnicy kulturowej i konfliktu, który wydarzył się między członkami zespołu albo między wami a innym członkiem zespołu, oraz tego, jak go rozwiązałyście?

Yasmina Khelifi: Podzielmy się dwiema historiami. Pierwsza dotyczyła jednego z moich brytyjskich współpracowników — nazwijmy go Brian. Musiałam przetestować usługę na potrzeby projektu. Aby przetestować ją na żywo, potrzebował również lokalnej współpracy Joe. Załóżmy, że Joe pracował w jednym z krajów afrykańskich. Otrzymywał tak wiele wiadomości e-mail od grupy i centrali, że nie nadążał za wszystkim.

Pracowałam już wcześniej z Joe i wiedziałam, że lepiej reaguje na wiadomości lub rozmowy telefoniczne. Wyjaśniłam Brianowi, że proces wygląda tak: inicjuję sprawę, wysyłam wiadomość e-mail, a on najpierw odpowiada informacjami, po czym mogę skonfigurować test. Wysłał e-mail, ale nie otrzymał odpowiedzi, a ja potrzebowałam jej do realizacji projektu.

Zapytałam go więc, czy otrzymał odpowiedź. Następnie ułatwiłam współpracę, organizując rozmowę między Brianem i Joe, aby udostępnili sobie informacje i przeprowadzili test. Zauważyliśmy wtedy, że użyto niewłaściwych materiałów i tak dalej. To prosty przykład.

Nie jest to właściwie konflikt, lecz różnica w sposobie pracy i w tym, jak akceptujemy dostosowanie naszych metod działania. Istnieją kultury organizacyjne bardzo zorientowane na proces, w których proces musi przebiegać w określony sposób. To jeden przykład. Mam jeszcze jeden, dotyczący eskalacji.

Jak zarządzamy eskalacją? Pracowałam dużo z brytyjskimi współpracownikami. Byliśmy blisko siebie, ale różniliśmy się w praktyce. Pamiętam sytuację, która nie dotyczyła mnie, lecz jednej z koleżanek. Byliśmy w biurze w Londynie. Załóżmy, że Mark siedział obok Freda, a Fred był Francuzem.

Fred nie dogadywał się z Markiem. Co zrobił Mark? Wysłał wiadomość e-mail do przełożonego Freda, mimo że siedzieli obok siebie w biurze. Następnie przełożony Freda wysłał wiadomość e-mail do Freda. Pamiętam, że Fred całkowicie się zdenerwował. Powiedział: „Nie rozumiem. On siedzi obok mnie. Dlaczego nie porozmawia ze mną i nie wyjaśni sprawy?”.

Sposób zarządzania eskalacją wiąże się również z czasową utratą harmonii. Zauważyłam, że w niektórych kulturach harmonia jest bardzo ważna. Zwykle uważam, że kiedy pojawia się problem, lepiej — jeśli to możliwe — porozmawiać bezpośrednio z daną osobą, a dopiero później eskalować sprawę, jeśli to nie zadziała.

Galen Low: Bardzo podobają mi się obie historie. Pierwsza pokazuje, jak działa podejście zorientowane na proces: „Tak właśnie powinno to wyglądać. Nie wydarzyło się, więc nic nie zrobiłem”. Kiedy spojrzymy na to przez pryzmat harmonii i próby rozwiązania sprawy między sobą przed eskalacją, zaczynamy rozumieć, że chodziło tylko o testowanie.

Czy chcemy wypuścić coś, co nie zostało przetestowane? Mam nadzieję, że nikt w zespole tego nie chce. Mamy wspólny cel i nie powinniśmy pozwalać, aby pewne załamania procesu, preferencje czy inne różnice stawały na drodze do jego osiągnięcia.

Ktoś mógłby powiedzieć: „Nie powinienem musieć wysyłać wiadomości. Jestem osobą preferującą e-maile. Dlaczego mam zmieniać sposób pracy, żeby dostosować się do kogoś, kto najwyraźniej nie jest profesjonalistą? Nie odpowiedział na mojego e-maila. Oczywiście jest nierzetelny, nie wykonuje swojej pracy i nic go to nie obchodzi”. Tymczasem ta osoba po prostu straciła kontrolę nad napływającymi wiadomościami, jest przyzwyczajona do innego sposobu otrzymywania informacji i również chce, aby test się odbył, a projekt zakończył się sukcesem.

Widać więc, jak więź między członkami zespołu pomaga koncentrować się na wspólnym celu, a nie na różnicach. To najważniejszy wniosek z naszej rozmowy: ma to znaczenie, ponieważ liczy się sposób, w jaki osiągamy cel jako zespół, a nie to, jak bardzo się różnimy i jak próbujemy dopasować kwadratowy kołek do okrągłego otworu. Wszyscy jesteśmy kompetentnymi osobami pracującymi nad czymś, co chcemy wspólnie osiągnąć.

Chciałbym zakończyć jeszcze jednym pytaniem. Wspomnieliśmy o tym wcześniej, ale chciałbym to doprecyzować. Niektórzy słuchacze nigdy nie realizowali międzynarodowego projektu. Pracowali z bliskimi współpracownikami i klientami, zarówno pod względem sposobu prowadzenia działalności, jak i innych aspektów kultury.

Co jest najważniejszą rzeczą, którą powinna zrobić osoba rozpoczynająca swój pierwszy międzynarodowy projekt obejmujący współpracę zdalną, stacjonarną i hybrydową?

Yasmina Khelifi: Po pierwsze, jeśli to możliwe, warto zdobyć wiedzę poprzez formalne szkolenie lub lekturę. Istnieją książki wyjaśniające, jak pracować ze zdalnymi zespołami międzynarodowymi. Warto również poszukać w swojej sieci kontaktów osoby, która pracowała z daną kulturą. Chodzi o kulturę narodową, ale jeśli można zdobyć informacje o kulturze organizacyjnej, to również może pomóc.

Galen Low: Świetnie. Świetnie.

Mayte, a co ty byś powiedziała?

Mayte Mata Sivera: Zawsze mówię: nie róbcie założeń. Jako liderzy projektów wiemy, że nie powinniśmy robić założeń dotyczących zakresu projektu, budżetu i podobnych kwestii. Uważam jednak, że dotyczy to również sposobu pracy, komunikacji, a nawet robienia przerw.

Nie wszyscy członkowie zespołu muszą chcieć jeść lunch od dwunastej do trzynastej. Nie rób więc założeń dotyczących ich sposobu pracy. To bardzo pomoże. Nie zakładaj, że ktoś pracujący stacjonarnie musi robić przerwę od dwunastej do trzynastej. Być może ta osoba chce tylko zrobić krótką przerwę.

Tak jak na co dzień w projektach naciskamy na interesariuszy, aby nie robili założeń dotyczących procesu, rozwoju czy budżetu, tak samo nie powinniśmy robić założeń dotyczących sposobów pracy. To moja najlepsza pierwsza wskazówka.

Galen Low: To świetne, ponieważ obie wskazówki są wariantami innych kwestii biznesowych: mentorów i mentorów kulturowych, założeń i założeń kulturowych. Mamy jako osoby zajmujące się projektami umiejętności potrzebne do radzenia sobie z tymi sytuacjami.

Kiedy zaczynamy dostrzegać korzyści, okazuje się, że jest to całkiem proste — niekoniecznie łatwe, ale nieskomplikowane — jeśli chodzi o działania potrzebne do pokonania barier kulturowych, niezależnie od tego, czy dotyczą one kultury pracy, kultury międzynarodowej czy czegoś innego.

Mayte, Yasmina — bardzo dziękuję, że poświęciłyście mi dziś czas. To była świetna rozmowa. Wiele się nauczyłem i myślę, że nasi słuchacze również.

Mayte Mata Sivera: Dziękuję. Wspaniale było spędzić z tobą czas i porozmawiać na ten temat.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem podobnie myślących osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Wejdźcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem i dziękuję za słuchanie.