Jak używać OKR-ów w projekcie, aby zwiększyć jego wpływ biznesowy

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: To był długi dzień i masz wrażenie, że projekt, nad którym pracujesz, jest bardzo daleki od osiągnięcia swojego celu. Zespół czuje, że jego misją jest po prostu zbudowanie aplikacji dla samego budowania aplikacji, bez żadnego szerszego kontekstu. Chcesz już zamknąć laptopa na dziś, ale myślisz, że może warto wrócić do rezultatów planowania strategicznego, aby znaleźć inspirację.

Może po prostu ty i twój zespół jesteście zbyt blisko projektu i nie widzicie lasu spoza drzew. Korzystając z ostatnich pokładów energii, otwierasz niektóre z bardziej strategicznych dokumentów, które otrzymałeś — tylko po to, aby odświeżyć sobie wizję i cel projektu. I oto on, oczywisty jak na dłoni. Wielkim strategicznym celem na ten rok było… „zbudowanie aplikacji”.

Jeśli trudno ci połączyć cele projektu ze strategicznymi celami biznesowymi i odwrotnie, słuchaj dalej. Przyjrzymy się temu, jak OKR-y — cele i kluczowe rezultaty — mogą zapewnić projektom ramy umożliwiające osiąganie zgodności, mierzenie wpływu oraz motywowanie zespołów do realizacji szerszej strategii biznesowej.

Cześć wszystkim, dzięki, że nas słuchacie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie stronę thedpm.com/membership. Jeśli interesują was rozmowy o przyszłości oraz praktyczne spostrzeżenia dotyczące przywództwa w projektach cyfrowych, rozważcie subskrypcję tego programu, aby co tydzień otrzymywać nowe odcinki.

Dziś rozmawiamy o tym, jak połączyć realizację projektu z szerszymi celami organizacji, włączając cele i kluczowe rezultaty — nazywane też z sympatią OKR-ami — do praktyki zarządzania projektami.

Jest dziś ze mną Carsten Ley — konsultant do spraw zarządzania projektami, trener OKR-ów oraz współzałożyciel Asia PMO i OKR Asia.

Carsten, dziękuję, że jesteś dziś ze mną.

Carsten Ley: Dziękuję, Galen, za zaproszenie do programu.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że możemy się w to zagłębić, ponieważ przyznam, że niewiele wiem na ten temat, więc razem ze słuchaczami będę się dziś uczył. Uważam, że to niezwykle interesujący temat. W mojej społeczności dużo rozmawiamy o tym, jak działać bardziej strategicznie, jak nawiązywać do szerszych celów biznesowych, jak być bardziej międzyfunkcyjnym i nie ograniczać się do realizowania projektów w oderwaniu od reszty organizacji. OKR-y to temat, który wciąż powraca.

Pomyślałem więc, że moglibyśmy zacząć od podstawowego pytania: czym są OKR-y i dlaczego kierownicy projektów oraz liderzy odpowiedzialni za realizację projektów powinni się nimi interesować? Zwykle definiowanie tego jest problemem kogoś innego — chodzi o strategię biznesową, z którą nie zawsze jesteśmy bezpośrednio związani. Zastanawiam się więc, co OKR-y oznaczają dla kierowników projektów i dlaczego powinniśmy się nimi przejmować?

Carsten Ley: Tak. Kiedy firmy chcą wdrożyć OKR-y, muszą automatycznie zacząć działać bardziej międzyfunkcyjnie. OKR-y są bardzo dobrym punktem wyjścia do rozpoczęcia rozmowy o zarządzaniu projektami. Niestety wiele firm tego nie robi — już tłumaczę dlaczego. Zwykle w firmach mamy strategię i roczny cel, a wcześniej, w ramach rocznego celu, mieliśmy dodatkowe miary, które nazywaliśmy KPI, prawda?

Być może niektóre rezultaty, kamienie milowe lub przyrosty realizowane w waszych projektach były w jakiś sposób powiązane z tymi rocznymi KPI. I na tej podstawie byliście oceniani. Mówiąc bez ogródek, sam byłem kiedyś kierownikiem projektu i pracowałem w PMO. Czasami oceniano mnie po prostu na podstawie liczby projektów dostarczonych w ciągu roku, a nie na podstawie tego, jaki był ich rzeczywisty wpływ i jak projekt poradził sobie z zakresem, terminem oraz budżetem.

Nie oceniano go jednak pod kątem celu, klienta ani tego, czy biznes był zadowolony. Często w projektach mierzymy wyłącznie to, jak projekt został zrealizowany, nie sprawdzając rzeczywistego rezultatu projektu. To właśnie chcemy tutaj zmienić. Każda firma ma roczne cele strategiczne, ale dzięki OKR-om wiele firm chce przyspieszyć działania i planować tylko w cyklach trzymiesięcznych lub sześciomiesięcznych.

Przed pandemią COVID-19 mieliśmy wielu klientów z branży technologicznej, ponieważ OKR-y wywodzą się z firm Google i Intel i są bardzo popularne w środowisku technologicznym. W takich organizacjach często stosuje się zwinne zarządzanie projektami, które charakteryzuje się szybszymi sprintami, przyspieszonym dostarczaniem rezultatów i większym skupieniem na kliencie.

Dlatego OKR-y bardzo dobrze współgrają ze zwinnością. Od czasu pandemii zgłasza się do nas wiele tradycyjnych firm, które wdrażają OKR-y. Mieliśmy klientów z branży farmaceutycznej, administracji publicznej i organizacji pozarządowych. Świat stał się bardziej zmienny, więc podmioty — niezależnie od tego, czy działają zwinnie, czy nie — nie mogą już planować na dwanaście miesięcy.

Chcą rozbijać plany na okresy trzech lub sześciu miesięcy. To pierwsza rzecz, którą robią OKR-y. Nie planujesz na dwanaście miesięcy, tylko na trzy lub sześć miesięcy, a potem planujesz kolejny cykl trzech lub sześciu miesięcy, ponieważ chcesz mierzyć krótsze rezultaty, aby lepiej zaplanować następny okres.

Drugą rzeczą, którą robią OKR-y, jest opracowywanie celów na podstawie strategii i celów rocznych. W idealnej sytuacji są to cele biznesowe. Celem może być zwiększenie sprzedaży, poprawa efektywności, wprowadzenie produktu na rynek lub osiągnięcie dowolnego innego rezultatu. Cele nie powinny być od razu dzielone na silosy sprzedaży, marketingu i operacji.

Dlatego zdecydowanie zalecamy, aby nie tworzyć osobnych OKR-ów sprzedażowych, marketingowych i operacyjnych. Wiele firm tego chce, ale naszym zdaniem nie jest to dobre rozwiązanie, ponieważ OKR-y polegają na tym, że mamy jeden cel, a pod nim wiele kluczowych rezultatów.

Oznacza to, że jeśli sformułuję nieco szerszy cel i powiem: „Chcemy odnieść sukces na rynku” albo „Chcemy w tym roku podwoić nasz sukces na rynku”, marketing otrzymuje jeden kluczowy rezultat, sprzedaż otrzymuje kolejny, produkt kolejny, a realizacja jeszcze jeden. Wszystkie te zespoły muszą współpracować, a ich kluczowe rezultaty są wspólnie mierzone względem celu.

W ten sposób unikamy silosów, ponieważ wszystkie cztery lub pięć działów, a także osoby odpowiedzialne za realizację poszczególnych kluczowych rezultatów, odpowiadają wspólnie za osiągnięcie celu. W tym miejscu oczywiście pojawia się zarządzanie projektami, ponieważ projekty już mają cele. To oczywiste. Wszystko, czego nauczyliśmy się w PMI lub PMP o formułowaniu celów zgodnych z zasadą SMART i tak dalej, jest nam potrzebne do OKR-ów.

Jeśli masz dobry cel projektu, możesz włączyć go do OKR-ów. Jedyne, o co cię poproszę, to skrócenie horyzontu do trzech lub sześciu miesięcy. Nie chcę znać celu projektu po dwóch latach, na przykład: „Chcemy wprowadzić produkt na rynek”. Dobrze, ale jaki jest wasz cel na najbliższe sześć miesięcy? Czy macie prace przygotowawcze? Czy już wprowadzacie coś małego? Czy prezentujecie coś klientowi? Czy otrzymujecie jakieś akceptacje? Nie wiem. Możesz rozbić cel na okres sześciu miesięcy, aby był wykonalny i mniejszy.

Czasami mamy fazy projektu, więc po prostu wybieramy fazę pierwszą lub drugą. Następnie w ramach tych trzech lub sześciu miesięcy potrzebujemy mierzalnych rezultatów.

W tym miejscu pojawia się pewna magia, ale także problem dla osób zajmujących się projektami. Jesteśmy przyzwyczajeni do mierzenia zadań i pracy. Mamy rezultaty i kamienie milowe, które składają się z dwudziestu zadań. Kiedy wszystkie dwadzieścia zadań jest zakończonych, mamy rezultat lub kamień milowy i możemy go zmierzyć w ramach OKR-u. Nazywamy to kluczowym rezultatem wejściowym lub rezultatem pracy.

To właśnie tworzysz jako rezultat pracy. Problem polega na tym, że w OKR-ach potrzebujemy także kluczowych rezultatów wyjściowych. Chcemy wiedzieć, w jaki sposób projekt pomoże firmie nawet w pierwszej fazie, w ciągu pierwszych trzech do sześciu miesięcy. Czy już jej pomaga?

W dzisiejszych czasach nie powinniśmy zamykać się na dwa lata, a dopiero potem dostarczać coś firmie. Projekty muszą dostarczać rezultaty szybciej i potrzebują rezultatów pośrednich — aktualizacji funkcji, wydań produktów lub premier po trzech albo sześciu miesiącach.

Dzięki temu nie mierzymy tylko tego, co robi projekt. Załóżmy, że realizuję wiele projektów produktowych. Wcześniej pracowałem dla banków. Tworzysz nowy produkt, na przykład kartę kredytową albo produkt depozytowy. Zespół projektowy zawsze mówi: „Odpowiadam za zbudowanie produktu”. Ale co dzieje się z produktem później? „To mnie nie obchodzi. Przekazuję go marketingowi i sprzedaży”. Właśnie tego chcemy uniknąć dzięki OKR-om.

Mówimy więc zespołowi projektowemu: zbudowaliście pierwsze funkcje produktu. Wprowadzamy je na rynek wraz z klientem testowym albo od razu publicznie — zależnie od sytuacji. Jeśli jesteście firmą z branży technologii finansowych, możecie to zrobić łatwiej; w tradycyjnym banku uruchomienie mniejszych pakietów na żywo może być niemożliwe. Możecie jednak udostępnić je klientom testowym. Zespół projektowy musi przynajmniej zebrać od nich informacje zwrotne.

Należy zmierzyć, czy klientom się to podoba, czy rozwiązanie jest wykonalne i czy można je sprzedać. Następnie prawdopodobnie trzeba je poprawić w kolejnej fazie. Dlatego planowanie projektu może obejmować tylko trzy lub sześć miesięcy — za każdym razem, gdy otrzymujesz rezultat, musisz przetestować go z kimś pod kątem atrakcyjności rynkowej lub wpływu biznesowego.

Jeśli rezultat nie jest zadowalający, być może trzeba ponownie opracować daną fazę.

Galen Low: To naprawdę interesujące. Mówisz o pomiarze, a my jesteśmy przyzwyczajeni do KPI, które możemy mierzyć natychmiast i samodzielnie. Pytamy: czy projekt zmieścił się w budżecie? Czy udało się go zakończyć na czas? Wracając do wcześniejszego przykładu z PMO: czy zrealizowałem liczbę projektów, którą powinienem był zrealizować?

Mierzymy to, jest to łatwe i natychmiastowe, a do tego nie zależy od innych osób. Ty natomiast mówisz o skupieniu na kliencie, ale także o współpracy międzyfunkcyjnej. Aby osiągnąć kluczowy rezultat w takim scenariuszu, zespół projektowy musiałby zakończyć sprint lub przyrost produktu, a następnie przekazać go dalej. Marketing i sprzedaż musiałyby na przykład przedstawić go grupie klientów testowych, przeprowadzić badania i wrócić z rezultatem.

To właśnie ten rezultat określałby, czy osiągnęliśmy kluczowy rezultat, a nie samo ukończenie pracy.

Carsten Ley: Poszedłbym jeszcze o krok dalej. Cel projektu może obejmować kluczowe rezultaty projektu, ale także kluczowe rezultaty sprzedaży i marketingu.

Nie musimy nawet przekazywać produktu dalej. Obecnie mówimy, że wszyscy pracują razem w ramach projektu lub jako część całego celu. Podam przykład jednego z naszych klientów. Był to startup, który przed pandemią stworzył fantastyczną aplikację do obsługi wydarzeń.

Podczas wydarzenia możesz otrzymać tysiąc, dwa tysiące albo trzy tysiące zdjęć ślubnych lub biznesowych. Na początku wydarzenia otrzymujesz zdjęcie każdego uczestnika albo skanujesz twarz każdego uczestnika. Następnie spośród trzech, czterech lub pięciu tysięcy zdjęć aplikacja automatycznie wysyła ci te, na których się znajdujesz.

To niesamowite, prawda? Znasz ten problem: idziesz na wydarzenie, otrzymujesz link z ośmiuset zdjęciami i musisz je przewijać, zastanawiając się: „Gdzie jest moje zdjęcie? Czy naprawdę je zrobili? Gdzie jestem?”. Być może dzięki temu znajdziesz nawet swojego zaginionego sobowtóra.

To także zabawna funkcja. Możesz zobaczyć kogoś, kto wygląda dokładnie tak jak ty, ponieważ nagle otrzymujesz inne zdjęcia. Wiesz, o co mi chodzi.

Problem tego klienta polegał na tym, że stworzył aplikację dla fotografów. Zespół produktowy przez trzy do sześciu miesięcy rozwijał aplikację dla fotografów, z bardzo skomplikowanymi funkcjami edycji zdjęć i tak dalej.

Pojawiliśmy się, ponieważ zajmujemy się także doświadczeniem klienta oraz doradztwem w zakresie interfejsu i doświadczenia użytkownika. Powiedzieli: „Mamy już tę aplikację. Czy możecie skontaktować się z fotografami i zapytać, jak możemy ją sprzedawać?”. Mieliśmy wielu fotografów w naszej społeczności, ponieważ organizowaliśmy również wydarzenia. Ich reakcja brzmiała: „Jestem fotografem. Nie zapłacę za aplikację, dzięki której ludzie mogą się odnajdywać. Mam własne programy na komputerze. Nie potrzebuję aplikacji do edycji zdjęć. Już to mam. Dostaję pieniądze za robienie zdjęć, a nie za ich dystrybuowanie. Tym zajmuje się organizator wydarzenia”.

Wróciliśmy więc do klienta i powiedzieliśmy: „Nie wiem, co wydarzyło się w ciągu ostatnich trzech lub sześciu miesięcy, ale wasze rozpoznanie rynku było całkowicie błędne. Przeprowadziliśmy ankietę wśród dziesięciu lub dwudziestu fotografów. Nikt nie chce tego kupić”. W tym samym czasie rozmawialiśmy z wieloma organizatorami wydarzeń — parami planującymi ślub oraz firmami — i oni powiedzieli: „Tak, prawdopodobnie chcielibyśmy to kupić”.

Wróciliśmy do zespołu deweloperskiego i właściciela firmy. Powiedzieliśmy: „Być może ostatnie trzy lub cztery miesiące rozwoju poszły w złym kierunku, ale teraz musimy uprościć ten program. Wszystkie skomplikowane funkcje dla fotografów są niepotrzebne, ponieważ organizatorzy wydarzeń ich nie zrozumieją i nie będą się nimi interesować”.

„Nie muszą upiększać zdjęć. Musimy stworzyć aplikację dla organizatorów wydarzeń, którzy po prostu prześlą zdjęcia, otrzymają zdjęcia od uczestników lub zeskanują ich twarze, a następnie je rozdystrybuują”. Nie wiem, ile pieniędzy wydano na rozwój, ale nie powinno się tworzyć produktu bez badania rynku i bez wiedzy o tym, czego rynek naprawdę potrzebuje.

Trzeba pociągnąć zespół do odpowiedzialności. Deweloper może powiedzieć: „Szef kazał mi stworzyć aplikację fotograficzną”. Ale wtedy pytam: „Jak wygląda wasz zespół projektowy? Gdzie jest osoba odpowiedzialna za interfejs i doświadczenie użytkownika? Gdzie są testy po dwóch lub trzech sprintach?”. Nie potrzebujecie jeszcze w pełni rozbudowanej aplikacji.

Wystarczy ją przetestować i powiedzieć: „Mamy dwie podstawowe funkcje. Czy rozmawialiście z jakimkolwiek fotografem?”. Jeśli odpowiedź brzmi „nie”, właśnie tutaj pojawia się problem. OKR-y mogą temu zapobiec, jeśli cel projektu wynika z potrzeb biznesowych, a nie z samych kamieni milowych projektu.

Galen Low: Wspomniałeś, że OKR-y dobrze współgrają ze zwinnym podejściem. Niektórzy słuchacze mogą powiedzieć: „Carsten, nie potrzebujemy OKR-ów. Jeśli mamy międzyfunkcyjny zespół zwinny, skupiamy się na kliencie, działamy iteracyjnie, budujemy przyrosty i zawsze pokazujemy je klientowi, to co OKR-y wnoszą ponad to?”. Jeśli zespół już otrzymuje informacje zwrotne od klientów, działa międzyfunkcyjnie i ma wspólne cele, czy potrzebuje OKR-ów?

Carsten Ley: Na poziomie operacyjnym radzi sobie bardzo dobrze i to trzeba docenić. Ale jak wygląda sytuacja na górze, jeśli chodzi o zgodność strategiczną? Pierwszą funkcją OKR-ów jest połączenie zespołów, które przechodzą od sprintu do sprintu, ze strategią.

Z własnego doświadczenia wiem, że wiele zespołów deweloperskich planuje sprinty z wyprzedzeniem. Zespoły zwinne planują zwykle od sześciu tygodni do trzech miesięcy naprzód, zależnie od długości sprintu. Istnieje więc mit, że zespoły zwinne planują tylko dwa tygodnie do przodu.

To mit, ponieważ mają proces nazywany planowaniem sprintu, który łączy poszczególne sprinty. Nie twierdzę, że trzeba wykonywać dużo dodatkowej pracy, ale można połączyć planowanie sprintów na okres od sześciu tygodni do trzech miesięcy z OKR-ami i dostosować je do strategicznych założeń wynikających z celów.

Zawsze chcę unikać sytuacji, w której nowa metodyka oznacza dla ludzi więcej pracy. OKR-y zakładają cotygodniowe lub dwutygodniowe śledzenie postępów. Prawdopodobnie już teraz przeprowadzacie przegląd sprintu co dwa tygodnie. Zacznijcie więc ten przegląd od OKR-ów i danych. Jeśli podczas przeglądu sprintu macie już dane, wykorzystajcie je do OKR-ów.

Nie róbcie niczego dodatkowego. Niestety widzimy, że niektóre przeglądy sprintów nie koncentrują się na danych. Są tylko ogólną rozmową. Chcemy pomóc zespołom tworzyć dane za pomocą OKR-ów. Jeśli planowanie sprintów obejmuje okres od sześciu tygodni do trzech miesięcy, powinno być powiązane z trzymiesięcznym celem biznesowym.

Jeśli zespół już tak działa, czy potrzebuje OKR-ów? Nie wiem. OKR-y zapewniają jednak strukturę: od strategii, przez cele roczne i trzymiesięczne, po planowanie sprintu i same sprinty. Dzięki temu masz jasny dowód, że twoje małe, dwutygodniowe sprinty rzeczywiście wspierają strategię.

Galen Low: To bardzo przekonujące. Jak wspomniałeś, słyszę o wielu zespołach, którym zlecono zbudowanie czegoś. Zbudowali to, a następnie ktoś powiedział: „Właściwie to nie jest to, czego potrzebujemy” albo „To nie jest powiązane ze strategią biznesową”. Po pierwsze, nie jest to zbyt motywujące dla zespołu, ponieważ jego członkowie mają poczucie, że po prostu coś budują.

Stajemy się fabryką funkcji dla produktu. Po drugie, możemy budować niewłaściwą rzecz, ponieważ ustalamy własne cele w cyklach od dwóch do czterech tygodni, nie zwracając wystarczającej uwagi na szersze cele strategiczne.

Carsten Ley: Chciałbym powiedzieć coś o motywacji. Mieliśmy klienta z branży technologii klimatycznych. Była to niesamowita firma, która stworzyła aplikację do pomiaru śladu węglowego przedsiębiorstw. To bardzo znaczący cel. Zanim jednak pojawiliśmy się z OKR-ami, deweloperom mówiono: „Przez pierwsze sześć miesięcy budujemy aplikację”.

To nudne. Każdy startup mówi deweloperom: „Przez pierwsze sześć miesięcy budujemy aplikację”. Dlaczego ktoś miałby być zmotywowany do pracy dla konkretnego startupu? Gdybym był specjalistą technicznym i usłyszał: „Zbudujesz kolejną aplikację, po tym jak stworzyliśmy już dziesięć czy dwadzieścia”, nie byłbym zachwycony.

Jeśli jednak powiesz ludziom: „Jesteśmy świadomi ekologicznie. Chcemy, abyście pomogli zbudować aplikację, dzięki której firmy będą mogły mierzyć swój ślad węglowy”, to brzmi znacznie bardziej inspirująco. Właśnie w tym miejscu pojawia się cel. Przenika on z poziomu misji firmy lub jej północnej gwiazdy strategicznej w dół organizacji.

Galen Low: To zabawne, bo naprawdę łączy wszystkie elementy. Widzisz spółki giełdowe, które publikują raport roczny albo przedstawiają bardzo wzniosłą misję i wartości. Wiele osób pracujących przy projektach mówi: „Takie rzeczy są dla akcjonariuszy”.

Podoba mi się jednak to, co powiedziałeś: cel łączy ogólną misję i strategię z wykonywaną pracą. Może inspirować ludzi, ponieważ staje się konkretną, namacalną wizją, a nie tylko słowami na stronie mającymi zadowolić akcjonariuszy lub przyciągnąć klientów.

Zakładając, że rzeczywiście odzwierciedla misję, może być naprawdę inspirujący.

Carsten Ley: Nie tylko inspiruje. Może także chronić osoby wykonujące pracę. Jeśli powiem ci, że tworzymy aplikację związaną z klimatem, a następnego dnia każę ci opracować grę, możesz zapytać: „Dlaczego mam to robić?”. Możesz kwestionować decyzje, zamiast po prostu wykonywać polecenia.

Jeśli programuję funkcje związane z monitorowaniem klimatu, wiem, czemu służy moja praca. Mogę też zakwestionować decyzję przełożonych. Jeśli powiedzą: „Teraz opracuj aplikację do zdobywania kuponów McDonald’s”, co może nie być szczególnie przyjazne dla środowiska, takie działanie może się obrócić przeciwko nim.

Galen Low: Zastanawiam się, czy możesz opowiedzieć o procesie, ponieważ w teorii bardzo mi się to podoba. Nie zamierzam robić aluzji do McDonald’s, ale to interesująca koncepcja, która łączy wszystko w całość.

Jak powiedziałeś, niekoniecznie dodaje więcej pracy, lecz raczej zapewnia strukturę. Wielu kierowników projektów, a czasami także osoby pracujące w PMO, nie jest zaangażowanych w strategię biznesową. Jakie są przykłady OKR-ów i jak można je opracować w sposób międzyfunkcyjny? Czy zawsze są przekazywane z góry?

Carsten Ley: Pozostańmy przy przykładzie firmy z branży technologii klimatycznych. Firma otrzymała finansowanie i powiedziała: „W ciągu roku musimy przygotować aplikację do pomiaru śladu węglowego”. Jednocześnie trzeba zaprogramować aplikację, znaleźć partnerów, pozyskać finansowanie i wdrożyć użytkowników.

Wszystkie te cele tworzą strategię na pierwszy rok. W startupie strategia może obejmować jeden lub dwa lata, ponieważ nie wiadomo, jak długo firma będzie działać. Nie ma potrzeby planowania pięciu lat naprzód, jeśli dopiero pozyskaliście finansowanie.

Następnie strategia przekłada się na cel roczny. Lider zespołu i założyciele powinni usiąść razem i zapytać: „Co chcemy osiągnąć w przyszłym roku?”. To będzie wersja robocza, ponieważ działamy w zmiennym świecie i może to być tylko szacunek. Na tej podstawie planujemy cele trzymiesięczne.

Mówimy na przykład: „W pierwszym kwartale chcemy mieć prototyp aplikacji”. Ten cel powinien zostać opracowany przez założycieli i liderów zespołów, ale jeszcze nie przez cały zespół. Następnie tworzymy projekt prototypu, który nie obejmuje wyłącznie zespołu deweloperskiego.

W idealnej sytuacji budujemy projekt wraz z osobami od marketingu, sprzedaży oraz potencjalnymi klientami lub partnerami, którzy mogą go przetestować. Następnie organizuję warsztat z zespołem — jako lider zespołu albo z zewnętrznym konsultantem — i pytam: „Jakie mogą być mierzalne kluczowe rezultaty na najbliższe trzy miesiące?”.

Nie jest to więc proces odgórny. To właśnie jego piękno. Przypomina sposób działania zespołów zwinnych, w których angażuje się cały zespół. Mówimy: „Wiemy, że chcemy zbudować prototyp. Jak zmierzymy, że udało nam się go zbudować?”. W ten sposób powstają różne kluczowe rezultaty.

Pierwszy kluczowy rezultat może dotyczyć programowania i opracowania prototypu makiety. Kolejny może dotyczyć przetestowania prototypu z określoną liczbą użytkowników i uzyskania konkretnego rodzaju informacji zwrotnej. Można też zmierzyć, jakie funkcje brakuje po pierwszych trzech miesiącach, aby zaplanować pracę na kolejne trzy miesiące.

Takie elementy mogą być kluczowymi rezultatami. Zespół otrzymuje trzymiesięczne cele: inspirujący prototyp związany z technologią klimatyczną oraz kluczowe rezultaty służące do pomiaru postępów. Następnie może rozpocząć planowanie sprintów.

OKR jest jak rejestr zadań. To ogólny rejestr celów. Na jego podstawie można zdecydować, co umieścimy w pierwszych dwóch lub trzech sprintach. Tak wygląda ten proces.

Nie sądzę, aby oznaczało to dużo dodatkowej pracy. Więcej pracy spada na liderów zespołów, ponieważ chcemy, aby liderzy każdego zespołu, kierownicy projektów i liderzy PMO byli przynajmniej zaangażowani w planowanie roczne.

Nie muszą prowadzić całej strategii, ale powinni uczestniczyć w planowaniu rocznym. Nawet w większych firmach dbamy o to, aby liderzy działów, kierownicy projektów i liderzy PMO byli obecni podczas rozmów dotyczących planowania rocznego.

Galen Low: Jeśli dobrze cię rozumiem, gdy organizacja nie angażuje liderów zespołów, zalecasz zaproszenie ich do stołu podczas planowania rocznego.

Carsten Ley: Tak. W procesie OKR zawsze chcemy, aby odpowiednie osoby były zaangażowane. W niektórych firmach tworzy się OKR-y na dwóch lub trzech poziomach: OKR-y firmy, a następnie — niestety — silosowe OKR-y działów. Nie jesteśmy ich zwolennikami, ale możemy je zbudować, jeśli klient tego potrzebuje.

W tradycyjnych firmach często chcą właśnie tak działać. Rozumiem to. Jeśli tworzą OKR-y działów, łatwiej przypisać odpowiedzialność zgodnie ze schematem organizacyjnym. Nie jest to zbyt zwinne, ale tak funkcjonuje wiele organizacji.

W niektórych firmach mamy OKR-y firmy, działów i zespołów. Zawsze chcemy, aby dwa sąsiadujące poziomy pracowały razem. Przy OKR-ach firmy najwyższe kierownictwo współpracuje z liderami działów. Przy OKR-ach działu liderzy działów współpracują z liderami zespołów. Przy OKR-ach zespołu liderzy zespołów pracują z zespołem.

Zapewnia to przejrzystość, która jest bardzo ważna w procesie dopasowywania kluczowych rezultatów, a także umożliwia oddolny wkład. Oddolność nie oznacza, że podczas rozmowy o strategii na najwyższym szczeblu pytamy o zdanie wszystkich pracowników. Chodzi o to, aby przynajmniej kolejny poziom był z nią zapoznany.

Mieliśmy interesującego klienta w Stanach Zjednoczonych, firmę Scratch Pay lub Scratch Finance. Była firmą z branży technologii finansowych, później dostawcą oprogramowania jako usługi, a obecnie ponownie działa w branży technologii finansowych. Mieli około 150 osób, głównie deweloperów na całym świecie, oraz zespoły marketingu i sprzedaży w Kalifornii, w Dolinie Krzemowej.

Chcieli działać bardzo oddolnie. Założyciele i liderzy najwyższego szczebla przygotowali projekt strategii i celów rocznych, a następnie wysłaliśmy ankietę do 150 osób na całym świecie, prosząc o opinie na temat strategii i celów rocznych.

To świetne rozwiązanie, jeśli naprawdę chcesz uzyskać oddolny wkład. Możesz przeprowadzić ankietę. Szczerze mówiąc, nie wszyscy odpowiedzą. Niektórzy deweloperzy powiedzą: „Nie chcę być zaangażowany w strategię”. Być może nie otrzymują wynagrodzenia za tego rodzaju pracę. Inni jednak będą chcieli się zaangażować, dlatego warto dać im możliwość przekazania opinii.

Otrzymaliśmy bardzo interesującą informację zwrotną. Firma miała cel sformułowany jako „pokonanie konkurencji” lub podobne hasło. Jedna z liderek zespołu napisała w ankiecie: „Nie używajmy tutaj tak agresywnego języka”.

To była bardzo cenna uwaga. Niektórzy ludzie nie czuli się dobrze w kulturze firmy, w której założyciele używali agresywnego języka. Nie było takiej potrzeby. Dzięki tej informacji mogliśmy złagodzić przekaz, aby ludzie mogli się z nim utożsamić.

Jeśli budujemy OKR-y na różnych poziomach, kolejnym poziomem jest PMO. Jeżeli tworzylibyśmy OKR-y PMO, kierownicy projektów powinni uczestniczyć w tym procesie. Gdy tworzymy OKR-y dla projektów, powinny nad nimi pracować wspólnie projekt i zespół projektowy.

Galen Low: Ogólnie bardzo podoba mi się ten pomysł.

Myślę teraz niemal o edukacji. Pracowałem w wielu organizacjach, które prosiły o informacje zwrotne, ale gdy je otrzymywały, mówiły: „Ci ludzie tego nie rozumieją”.

Jeśli odpowiadałbym na ankietę albo był liderem zespołu próbującym skłonić zespół do opracowania kluczowych rezultatów, mogłoby się okazać, że ludzie nie rozumieją zadania. Ich kluczowe rezultaty nie byłyby zgodne z celem albo nie byłyby wystarczająco mierzalne.

Jak zapewnić edukację w całej organizacji, aby ludzie rozumieli, czym jest dobry kluczowy rezultat? Jak sprawić, żeby liderzy wiedzieli, że informacje zwrotne od zespołów nie są przypadkowe ani arbitralne, lecz wynikają ze zrozumienia ram i struktury? Czy prowadzicie szkolenia dotyczące OKR-ów, czy ludzie muszą sami dojść do tego, jak działają?

Carsten Ley: Zwykle gdy zaczynamy pracę z firmą, która wcześniej nie stosowała OKR-ów, zapewniamy szkolenia na różnych poziomach. Szkolimy również osoby odpowiedzialne za realizację, ponieważ szkolenie dotyczące OKR-ów pomaga uzyskać poparcie dla tej metody.

Jak powiedziałeś, niektórzy kierownicy projektów i pracownicy PMO nie chcą wdrażać OKR-ów, ponieważ uważają, że zwinność już całkowicie obejmuje te kwestie. Podczas szkolenia możemy pokazać, że nie jest to prawda. Nie muszą zmieniać całego procesu, lecz mogą poprawić kilka elementów, szczególnie w obszarze rezultatów i orientacji biznesowej.

My oraz inni dostawcy usług związanych z OKR-ami mamy jasną strukturę tworzenia inspirującego celu, który powinien być powiązany ze strategią. Zawsze powinno być jasne, dlaczego to robimy. Dlaczego budujemy aplikację? Nie dlatego, że jesteśmy startupem i po prostu budujemy aplikację, lecz dlatego, że stoi za tym określony cel — najlepiej dobry cel, który inspiruje ludzi.

Kluczowymi rezultatami można mierzyć pracę, niemal tak jak KPI. Ile projektów zrealizowaliśmy? Ile funkcji opracowaliśmy? Nie są to jednak najlepsze kluczowe rezultaty. Najlepsze kluczowe rezultaty pokazują wpływ naszej pracy. Czy klient testowy polubił funkcje? Czy któryś z pięciu projektów zrealizowanych w tym roku został uruchomiony i przyniósł firmie pieniądze? To są pytania, które powinniśmy zadawać.

Oprócz struktury i konfiguracji uczymy przede wszystkim sposobu myślenia: nie odpowiadam wyłącznie za swój mały obszar i określoną liczbę linii kodu. Odpowiadam także za to, jak ten kod wpływa na produkt i czy produkt się sprzedaje.

Czasami pojawia się opór. To zarządzanie zmianą. Ludzie mówią: „Jestem tylko deweloperem. Nie odpowiadam za wyniki produktu”. Musimy zmienić ten sposób myślenia w organizacji.

Dlatego nie chcemy tworzyć silosów sprzedaży, marketingu i produktu. To właściwie istota projektów: łączymy ludzi — dewelopera, specjalistę od interfejsu i doświadczenia użytkownika oraz osobę ze sprzedaży — i mówimy: „Wszyscy jesteśmy za to odpowiedzialni”.

Nie chodzi o to, aby każdy uczestniczył w każdym spotkaniu projektowym i nie interesował się pozostałymi obszarami.

Galen Low: To interesujące, ponieważ silosy są bezpieczne. Znasz ludzi w swoim silosie i budujesz z nimi zaufanie wokół wspólnego celu. Gdy tylko wychodzisz poza silos, pojawia się myśl: „Nie wiem, czy mogę zaufać tym osobom”.

Wspomniałeś o zarządzaniu zmianą. Zastanawiam się nad zmianą kultury — zakładając, że wcześniej zespół działał bardziej silosowo. Być może był skuteczny, ale kulturowo podzielony na silosy. Teraz przechodzicie do bardziej międzyfunkcyjnego i międzydziałowego modelu.

Czy zauważasz, że na początku powoduje to więcej konfliktów?

Carsten Ley: Konflikty widzimy głównie na poziomie działów, gdy niektórzy liderzy chcą dominować. Średni szczebel zarządzania bywa problemem, kiedy liderzy próbują budować swoje małe królestwa i mówią: „Nie chcę, żeby produkt miał cokolwiek wspólnego z moimi KPI sprzedażowymi. To są wyłącznie moje liczby”.

Nie chcą dzielić się sukcesem na poziomie zespołu. Nie widzimy jednak wielu problemów na poziomie zespołów, ponieważ w strukturze OKR mierzymy wyniki w systemie, w którym każdy może zobaczyć liczby innych zespołów.

Na rynku istnieją tysiące narzędzi do OKR-ów. Nie mamy własnego, bo jest ich tak wiele. Dostępne są narzędzia do OKR-ów dla Jiry, Microsoftu i wielu innych systemów. Można w nich śledzić wyniki. Jeśli każdy co dwa tygodnie, po przeglądzie sprintu, aktualizuje dane podczas spotkania zespołu i opisuje, jak przebiega praca oraz jaki ma wpływ na biznes lub rezultaty, możemy wszystko mierzyć i prezentować bardzo przejrzyście.

Nie sądzę więc, aby powodowało to wiele konfliktów. Ludzie mogą jednak obawiać się, że nie będą w stanie na wszystko wpłynąć — i jest to prawda. Trzeba też wspomnieć, że OKR-y nie są wskaźnikami efektywności takimi jak KPI. Istnieją także ambitne kluczowe rezultaty, w których osiągnięcie poziomu od 70 do 100 procent jest uznawane za sukces.

Jest tu pewien margines, więc nieosiągnięcie 100 procent nie powinno od razu oznaczać obniżenia premii. Jeśli tak się stanie, ludzie będą bali się współpracować międzyfunkcyjnie i podejmować odważne próby.

Jest to podobne do zarządzania zwinnym. Jestem wielkim zwolennikiem Management 3.0. W tej metodyce mówi się, że nagrody powinny być częste i powiązane z sukcesami, a nie z długoterminowymi systemami kar.

To bardzo ważne, aby odrzucić pomysł wdrażania OKR-ów jako podstawy systemu premiowego. Jeśli firma mówi: „Chcemy wdrożyć OKR-y i zmienić system premii tak, aby opierał się na OKR-ach”, odpowiadam: „Nie ma mowy”. Wtedy ludzie boją się współpracować międzyfunkcyjnie i przestają odważnie testować nowe pomysły.

W OKR-ach i zwinności chcemy, aby ludzie próbowali nowych rzeczy i zgłaszali pomysły w projektach. Całkowicie to blokujesz, jeśli dołączysz do OKR-ów system premiowego oceniania wyników. Z kulturowego punktu widzenia bardzo ważne jest zapewnienie ludziom przestrzeni.

Pierwsze trzy miesiące OKR-ów w firmie nazywamy pilotażem OKR. Możemy przeprowadzić go na poziomie przywództwa, aby uzyskać poparcie, albo w jednym zespole, aby przetestować podejście. Słowo „pilotaż” daje ludziom poczucie, że metoda może zostać wycofana, nawet jeśli zwykle tak się nie dzieje.

Poza tym pilotaż sugeruje, że można eksperymentować i że wszystko nie jest jeszcze ostateczne. Mówimy więc klientom: „Dlaczego nie zaczniemy od pilotażu OKR? Powiedzcie pracownikom, że najpierw wypróbujemy OKR-y”. Większość firm już podjęła decyzję o ich wdrożeniu, ale taki sposób komunikacji ułatwia początek.

Galen Low: Podoba mi się to. Czasami ludzie wykorzystują wdrożenie jako okazję do zebrania opinii. Być może decyzja została już podjęta, ale przynajmniej można uzyskać informacje o tym, jak najlepiej ją przeprowadzić.

Chcę trochę odegrać rolę adwokata diabła. Niektórzy mówią, że OKR-y wychodzą z mody i były tylko chwilowym trendem. Wiele organizacji ich unika, ale jednocześnie mnóstwo firm jeszcze ich nie wdrożyło.

Jak zespoły kierowników projektów albo zespoły ogólnie mogą przekonać się do wykorzystania OKR-ów w projektach, jeśli kierownictwo nie jest do tego przekonane lub wciąż odkłada decyzję? Czy zespół może sam zachęcać do takiej zmiany?

Carsten Ley: Czasami można prowadzić OKR-y tylko na poziomie zespołu, jako pilotaż. Jeśli kierownictwo nie monitoruje pilotażu, zaczynamy od jednego zespołu. Wybieramy zwykle zespół bardziej zwinny, na przykład zespół produktowy, w którym takie podejście dobrze działa.

Jeśli masz zespół projektowy lub funkcjonalny, prawdopodobnie już masz KPI albo kluczowe rezultaty, które mierzysz. Nie jest to więc całkowicie nowa rzecz. Każdy musi coś mierzyć. Obecnie wykorzystuje się do tego arkusze danych, Microsoft Planner, Monday.com albo inne systemy. Jeśli nie, ludzie korzystają z Excela.

Musisz raportować co tydzień, co dwa tygodnie albo przynajmniej raz w miesiącu: co robisz, czy wszystko idzie dobrze i jakie wyniki osiągasz. To nie jest nauka rakietowa. Wykorzystujemy te liczby jako kluczowe rezultaty i dodajemy bardziej biznesowe rezultaty, które wykraczają poza zespół lub pokazują wpływ po zakończeniu projektu.

Zawsze trzeba zadać sobie właściwe pytanie: dlaczego realizujemy ten projekt? Dlaczego wprowadzamy ten produkt? Jako kierownicy projektów otrzymujemy wynagrodzenie za uruchomienie produktu, a następnie przekazujemy go operacjom i sprzedaży. Jeśli jednak chcemy działać zgodnie z OKR-ami, pytamy: „Dlaczego uruchamiamy produkt?”.

Pytam więc sprzedaż, a sprzedaż odpowiada: „W pierwszych miesiącach chcemy zarobić co najmniej 10 000 dolarów”. Umieściłbym ten cel w kluczowych rezultatach projektu i zaplanował fazę po wdrożeniu. Powiedziałbym: „Wspólnie ze sprzedażą odpowiadamy za pierwsze dwa miesiące po wdrożeniu. Chcemy osiągać co najmniej 10 000 dolarów miesięcznie”.

Zespół projektowy powie oczywiście: „To nie zależy wyłącznie od nas, lecz także od sprzedaży”. Właśnie dlatego współpracujemy ze sprzedażą i włączamy ją do projektu. Można się od siebie wiele nauczyć, a sprzedaż może już w pierwszych tygodniach przekazywać informacje zwrotne: „Klient nie lubi tej funkcji”.

Tego właśnie chcemy. Nie chcesz już tylko zakończyć projektu. Jeśli zależy ci na długoterminowym zaangażowaniu pracowników, chcesz widzieć, że projekty wywierają wpływ na firmę, a w przypadku technologii klimatycznych — nawet na społeczeństwo.

W każdym zespole, także operacyjnym i funkcjonalnym, można zacząć działać w ten sposób. Lider zespołu powinien znać długoterminowe plany. Jeśli ich nie zna, powinien mieć odwagę zapytać przełożonych o cele. Masz prawo wiedzieć, jaki jest cel projektu.

Możesz zapytać PMO: „Dlaczego musimy uruchomić ten produkt? Jak łączy się to ze strategią?”. Miejmy nadzieję, że usłyszysz, iż projekt wspiera strategię. Gdyby odpowiedź brzmiała: „Po prostu próbujemy czegoś dziwnego, na czym nikomu nie zależy”, byłoby to bardzo demotywujące.

Dzięki informacjom z góry możesz łatwo zbudować cel, a na podstawie tego, co już mierzysz, masz pierwsze kluczowe rezultaty dotyczące sukcesu projektu. Następnie musisz zmierzyć wpływ biznesowy i sprawdzić, czy zespół chce tak pracować. Nie twierdzę, że każda firma musi stosować OKR-y. Niektóre organizacje mogą po prostu pozwolić zespołom projektowym realizować projekty i przekazywać je sprzedaży oraz operacjom.

To jest w porządku. Warto jednak przetestować tę metodę z jednym zespołem i sprawdzić, jak ludzie na nią zareagują.

Galen Low: To interesujące. Podoba mi się oddolne podejście oparte na współpracy. Można porozmawiać ze sprzedażą, poznać jej cele i zacząć je mierzyć. Nawet jeśli projekt, sprint, przyrost lub wydanie zostały formalnie zakończone, nadal interesuje nas, co dzieje się z produktem poza naszym zespołem.

Prawdopodobnie nadal będziemy nad nim pracować. Pojawia się ciągłość i długowieczność misji powiązanej z firmą, a nie tylko z jednym projektem lub sprintem.

Carsten Ley: Kiedy tak działamy, usprawnienia po zakończeniu fazy projektu pojawiają się zwykle w przyjazny i oparty na współpracy sposób.

W tradycyjnym środowisku projektowym często następuje twarde zakończenie projektu i przekazanie go dalej. Realizujemy wszystkie kamienie milowe i rezultaty, ale na samym początku projektu ktoś mógł przekazać nam błędne informacje.

Być może lider sprzedaży zmienił się między początkiem a końcem projektu. Przekazujesz projekt nowemu liderowi sprzedaży, a po dwóch miesiącach ten idzie do przełożonych i eskaluje problem. Zaczyna się walka. Nie jest to dobry sposób współpracy, ponieważ jeśli rezultat projektu okaże się nieudany, prędzej czy później problem wróci do zespołu projektowego.

Galen Low: To interesujący sposób patrzenia na tę kwestię.

Carsten Ley: Dlaczego nie zapobiegać temu bardziej proaktywnie i nie współpracować z właściwymi osobami już w trakcie projektu, aby zwiększyć szanse na sukces?

Galen Low: Podoba mi się to.

Poruszyłeś jeszcze jedną kwestię. Chciałem nią zakończyć, ponieważ rozmawialiśmy o podejściu odgórnym na poziomie przywództwa oraz o podejściu oddolnym. Zespół projektowy może chcieć po prostu przetestować tę metodę w ramach pilotażu. Wspomniałeś o PMO, czyli o ważnym środkowym poziomie organizacji. Kiedyś, prowadząc PMO, sam mierzyłeś czasami tylko liczbę dostarczonych projektów.

Wydaje się, że OKR-y mogą być świetną okazją dla PMO, które nie uczestniczy jeszcze w strategicznych rozmowach, aby stało się bardziej strategiczne. Jak PMO może wykorzystać OKR-y i powiązać się z biznesem, aby nie być tylko fabryką projektów?

Carsten Ley: PMO powinno uczestniczyć w rozmowach strategicznych albo przynajmniej w planowaniu rocznym.

To pierwsza rzecz, o którą trzeba zadbać. PMO, podobnie jak działy, może mieć OKR-y biznesowe, a nie tylko OKR-y projektowe. Nie powinniśmy mówić wyłącznie o liczbie projektów, liczbie kierowników projektów czy liczbie projektów do uruchomienia.

Możemy już na tym etapie włączyć PMO i powiedzieć: „Mamy takie cele roczne: uruchomienie produktu, wejście na rynek oraz poprawę efektywności”. PMO może przeprowadzić burzę mózgów i zaproponować, jakie projekty pomogą wprowadzać produkty, zdobywać rynek i zwiększać efektywność firmy.

Zwłaszcza w obszarze efektywności najlepsze sugestie często pochodzą od zespołów lub kierowników projektów. Nie zawsze przychodzą z góry, ponieważ kierownictwo często nie wie dokładnie, co dzieje się niżej w organizacji.

PMO jest bardzo międzyfunkcyjnym działem, który pełni także funkcję zarządczą. Kiedy prowadziłem PMO w firmie z branży technologii finansowych, często wykorzystywaliśmy PMO do prowadzenia ankiet. Pytaliśmy członków różnych zespołów o ich wymagania i o to, czego potrzebują od projektów lub wdrożeń.

Nie pytaliśmy wyłącznie oczywistych liderów zespołów. Zbieraliśmy opinie od większej liczby osób. PMO może robić jeszcze więcej. Możemy omówić to w kolejnym odcinku. Prowadziliśmy w PMO skrzynkę sugestii — firmową cyfrową skrzynkę sugestii — do której każdy mógł przyjść i powiedzieć: „Mam pomysł na projekt, ponieważ obecnie coś nie działa dobrze”.

Mieliśmy niewielki budżet na nagrody, jeśli sugestia została wykorzystana i doprowadziła do udanego projektu. PMO dzięki swojej międzyfunkcyjnej pozycji może zrobić bardzo wiele. Ludzie ufają PMO, ponieważ nie uprawiamy polityki i jesteśmy neutralni.

Uczestniczenie w strategicznych rozmowach rocznych, zgłaszanie sugestii i późniejsze koordynowanie działań to dla PMO świetna możliwość.

Galen Low: Bardzo podoba mi się ten pomysł i zdecydowanie chcę zgłębić ten temat. Nagramy kolejny odcinek o OKR-ach dla PMO. To brzmi naprawdę interesująco.

Carsten Ley: To będzie świetne. Tak.

Galen Low: Carsten, bardzo dziękuję za poświęcony dziś czas. Świetnie się bawiłem i wiele się nauczyłem. To była wspaniała rozmowa.

Carsten Ley: Bardzo dziękuję. To była przyjemność. Dziękuję, Galen.

Galen Low: Dobrze, oto najważniejsze informacje. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób podobnie myślących i zaangażowanych w zarządzanie projektami, dołączcie do naszej społeczności! Odwiedźcie thedpm.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie program i pozostańcie w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.