Jak umiejętności miękkie mogą pomóc Ci zdobyć pracę w zarządzaniu projektami

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Michael Mordak: Cześć, tu Michael z The Digital Project Manager. Witajcie w dzisiejszym Wyróżnieniu członka społeczności! Udało nam się zgromadzić największą i najlepszą kolekcję kierowników projektów, którzy wprowadzają zmiany i kwestionują istniejące dziś schematy w projektach. Ta społeczność jest pełna osób, które prawdopodobnie chciały robić w życiu coś zupełnie innego.

Mimo że wszyscy pochodzimy z różnych środowisk, pełnimy różne role i pracujemy w różnych branżach, odnaleźliśmy swoje powołanie w organizowaniu chaosu, jakim jest — projekt. Nasze wyjątkowe historie ukształtowały lekcje, których się nauczyliśmy, umiejętności, które rozwinęliśmy, oraz ludzie, których spotkaliśmy po drodze. Jeśli chcesz do nas dołączyć lub po prostu dowiedzieć się więcej o członkostwie, odwiedź naszą stronę internetową: thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dziś rozmawiamy z cenionym członkiem naszej społeczności i kierownikiem projektów cyfrowych, Ryanem Gilbreathiem. Ryan, podobnie jak wielu z nas, nie wiedział, co chce robić zawodowo. Dyplom z zarządzania biznesem pomógł mu rozpocząć pracę na podstawowym stanowisku związanym z obsługą klienta, a stamtąd otrzymał możliwość zmiany roli i wsparcia zespołu kierowników projektów jako koordynator.

Po zdobyciu doświadczenia znalazł stanowisko kierownika projektu w agencji, gdzie nadal doskonali swój warsztat. Porozmawiamy o drodze Ryana do zostania kierownikiem projektów cyfrowych, o tym, jak czerpie ze swoich zainteresowań, aby osiągać dobre wyniki w pracy, o znaczeniu umiejętności miękkich oraz o tym, jak mogą one pomóc w awansie z roli koordynatora na kierownika projektu.

Ryan, chcę zacząć od podziękowania Ci za poświęcony czas i za to, że jesteś tutaj, aby odpowiedzieć na kilka pytań. Chcę jednak od razu przejść do konkretów i dowiedzieć się, jakie miałeś plany, gdy byłeś młodszy. Jaka była Twoja wymarzona praca? Kim chciałeś zostać, gdy dorośniesz?

Ryan Gilbreath: To naprawdę dobre pytanie. Właściwie mam to zapisane. W wieku około dwudziestu kilku lat wykonałem ćwiczenie dotyczące tego tematu, aby nieco lepiej zrozumieć siebie i kierunek, w którym chcę podążać. Pamiętam jednak, że jako dziecko wyraźnie chciałem zostać archeologiem. Fascynowało mnie to z powodu filmów, które oglądałem, takich jak Indiana Jones czy Mumia. Byłem tym zafascynowany, a dodatkowo interesował mnie Egipt.

Mój tata bardzo interesował się historią, szczególnie historią Afryki i wojny secesyjnej, co jest dość nietypowe, ale rozmawialiśmy też razem o Egipcie. Byłem bardzo ciekawy odkrywania, kopania i znajdowania potencjalnych artefaktów, oczywiście także mumii. Zawsze mnie to fascynowało. Ogólnie rzecz biorąc, od zawsze interesował mnie Egipt.

Zabawne jest to, że właśnie ta ciekawość, odkrywanie nowych rzeczy, przydaje mi się w pracy. Jestem bardzo ciekawską osobą. Lubię drążyć temat. Lubię się uczyć. Zdecydowanie przeniosłem pewną formę tej cechy do tego, czym zajmuję się obecnie. Kiedy poszedłem na studia, chciałem zostać producentem. Pamiętam, że uwielbiałem tworzyć bity w pokoju w akademiku.

Uwielbiałem robić to z przyjaciółmi. Fascynowała mnie także sama ciekawość, sposób robienia czegoś nowego i kreatywnego. Naprawdę bardzo to lubiłem. Powiedziałbym więc, że z jednej strony archeologia, gdy byłem młodszy, a z drugiej produkcja muzyczna w czasie studiów — zabawne, jak te umiejętności i rzeczy, które lubię robić, pojawiają się w tym, czym zajmuję się teraz.

Michael Mordak: Tak. To zabawne, bo mogą brzmieć jak zupełnie różne zawody, szczególnie w porównaniu z zarządzaniem projektami. Ale kiedy powiedziałeś o archeologii i prehistorii, od razu zacząłem dostrzegać podobieństwa. Pomyślałem: „O, to naprawdę świetne”, bo w archeologii, jak wspomniałeś, zagłębiasz się w rzeczy i dokonujesz odkryć. Aby dotrzeć do właściwych, rzeczywistych odpowiedzi, nie możesz zatrzymać się na powierzchni, gdy próbujesz zrozumieć, dlaczego ktoś coś robi albo jakie są prawdziwe cele.

Naprawdę widać, że te ukryte pragnienia i motywacje nadal możesz łączyć z pracą, którą wykonujesz obecnie. To bardzo interesujące. Podoba mi się ta droga — od archeologii do zarządzania projektami — ale chciałbym nieco dokładniej przyjrzeć się jej szczegółom.

Kiedy nastąpiła zmiana: „Dobrze, może nie zostanę archeologiem, ale pójdę na studia związane z produkcją”?

Ryan Gilbreath: Tak. To zabawne. Ta zmiana nastąpiła właściwie dlatego, że jako dziecko wydawało mi się to fajne. Ale powód był bardzo dziecięcy.

Nie chciałem być cały czas w upale na pustyni. To właściwie wszystko. To było dość kiepskie. Pomyślałem więc: „Nie wiem, może powinienem to przemyśleć”. Kiedy byłem nastolatkiem, należałem do orkiestry marszowej i naprawdę uwielbiałem grać na perkusji. Byłem perkusistą. Naprawdę lubiłem grę na bębnach.

Uwielbiałem uczestniczyć, szczególnie w tym, co nazwałbym kręgiem bębniarskim. Nie chodzi o hipisowski krąg bębniarski, tylko o taki, w którym wszyscy ćwiczymy. Wszyscy tworzymy rytm na bieżąco, a każda osoba wnosi coś do melodii i tempa. Ta kreatywność na bieżąco bardzo mi odpowiadała — podobnie jak współpraca.

Jeśli miałbym wskazać konkretną przyczynę, to właśnie udział w orkiestrze i zespole perkusyjnym. Jest w tym poczucie współpracy, które każdy wnosi do całości. Każdy musi zagrać swoją partię, aby utwór, melodia i tempo mogły wybrzmieć właściwie. Widzę to także dzisiaj: zainteresowanie tworzeniem muzyki i archeologia, czyli głębokie drążenie tematu.

To niesamowite i zabawne, że rozmawiamy o tym teraz, ale niewiarygodne jest to, jak te rzeczy przeniknęły do mojej obecnej kariery. Tak, powiedziałbym, że właśnie to mnie do tego przyciągnęło.

Michael Mordak: Czyli to doprowadziło Cię do studiów związanych z produkcją i chęci rozwijania się w tym kierunku. A potem...

Ryan Gilbreath: Właściwie to zabawne, bo nie studiowałem produkcji. Wybrałem zarządzanie biznesem.

Michael Mordak: Och.

Ryan Gilbreath: Tak, tak. To dość ogólny kierunek. Tak naprawdę nie wiedziałem, co chcę robić na studiach. Pomyślałem więc: „Dobrze, przynajmniej będę mieć dyplom z zarządzania biznesem”. To coś znaczy i powinno dać się wykorzystać w różnych obszarach.

Na studiach bardzo interesowały mnie sztuki muzyczne, produkcja i podobne rzeczy. Po ukończeniu studiów przez pewien czas próbowałem rozwijać się w tym kierunku. Marzyłem o wyjeździe do Nowego Jorku i pracy w tamtejszych studiach. Musiałem jednak zadać sobie pytanie: czy takiego stylu życia chcę na dłuższą metę?

To skłoniło mnie do rozważenia innych możliwości, a w ten sposób trafiłem do branży technologicznej. I na tym się zatrzymam.

Michael Mordak: To świetne. Szczerze mówiąc, dostrzegam wiele podobieństw między Twoją historią a tym, przez co sam przechodziłem. Myślę, że wiele osób ma podobnie: idziesz na studia i, tak jak Ty, zupełnie nie wiesz, co chcesz robić.

Miałem dokładnie taki sam tok myślenia. Pomyślałem: „Biznes — po prostu zdobędę licencjat z handlu, bo wtedy będę mógł robić właściwie wszystko”. To bardzo ogólny kierunek. Wszystko się jednak dobrze ułożyło, bo, jak powiedziałeś, udało Ci się znaleźć pewną możliwość. Jaka była pierwsza okazja, która pojawiła się na Twojej drodze i naprawdę skierowała Cię w stronę obecnej pracy?

Ryan Gilbreath: Kiedy ukończyłem studia, podjąłem kilka prac kontraktowych w Capital One. Na jednym stanowisku pracowałem jako przedstawiciel techniczny, zajmując się głównie badaniami i rozmowami z klientami dotyczącymi nowego oprogramowania integrującego systemy kas bankowych. Wykonywałem testy i prowadziłem badania. Dopiero w ramach kolejnej pracy kontraktowej, jako koordynator projektu w Capital One, pomyślałem: „To wygląda interesująco”.

Był to duży projekt korporacyjny, który trwał już od kilku lat. Moją rolą było wspieranie zespołu i kierowników projektów, a także dbanie o to, aby mieli dane, informacje i zasoby potrzebne do wykonywania swojej pracy. Następnie wykorzystałem te umiejętności w Capital One i trafiłem do agencji jako kierownik projektu, co później doprowadziło mnie do roli kierownika projektów cyfrowych.

Myślę, że w połowie lat 2010. zacząłem dostrzegać, że to naprawdę ciekawe. Pracowałem nad witrynami internetowymi i aplikacjami webowymi dla małych firm. Szybkie tempo oraz trwające trzy lub sześć miesięcy projekty bardzo mi odpowiadały. Myślałem: „Dobrze, wchodzę, kończę i przechodzę do następnego projektu”. Chciałem nauczyć się wszystkiego, co możliwe o jednym projekcie, a następnie przejść do kolejnego. To naprawdę mnie zaintrygowało.

Michael Mordak: Podoba mi się, że najpierw poznałeś tę pracę, zobaczyłeś, jak działają kierownicy projektów, a następnie stopniowo zacząłeś zmierzać w tym kierunku i uczyniłeś z tego cel. Ta historia jest dla mnie interesująca, ponieważ pokazuje, że nie zawsze jest tak, iż jako dziecko masz jeden cel i wszystko, co robisz, służy jego realizacji.

Bardziej przypominało to reagowanie na bieżąco i podążanie za tym, co Cię interesowało. Uważam to za podnoszące na duchu i nieco odmienne.

Ryan Gilbreath: Tak. Myślę, że to duża część całego procesu. Kończysz studia, masz cel i miejsce, do którego chcesz dotrzeć. Czasami jednak następuje zmiana kierunku. Podążasz za nią, odkrywasz coś innego i dowiadujesz się o sobie czegoś, czego wcześniej nie wiedziałeś, a co naprawdę Cię interesuje.

To zdecydowanie jest podróż.

Michael Mordak: Zastanawiam się, czy dlatego, że byłeś bardziej otwarty na takie przełomowe momenty, zmiany i przejścia, miałeś wrażenie, że ciągle próbujesz nadrobić dystans lub dogonić innych.

Czy może potrafiłeś szybko się dostosować i ostatecznie nie miało to większego wpływu?

Ryan Gilbreath: To dobre pytanie. Zdecydowanie zdarzały się chwile, kiedy czułem, że na początku muszę nadrabiać zaległości. Kiedy przechodzisz z pracy kierownika projektu w korporacji, szczególnie dużej, takiej jak Capital One, musisz stosować wiele procedur, standardów i metodyk bardzo dokładnie. Czasami nie ma zbyt dużej elastyczności, szczególnie że studia ukończyłem w 2010 roku.

W tamtym czasie podejście zwinne nie było jeszcze czymś powszechnym, zwłaszcza w Capital One. W większości stosowano model kaskadowy. Pamiętam, że jako koordynator projektu nie zarządzałem projektami według modelu kaskadowego, ale uczestniczyłem w wielu projektach zarządzanych w ten sposób. Kiedy zdobywałem doświadczenie i zacząłem pracować w agencji, coraz więcej uczyłem się o podejściu zwinnym i pracy w innym modelu.

Część tego procesu polegała na nauce i nadrabianiu zaległości. Jestem pewien, że wielu kierowników projektów, wielu kierowników projektów cyfrowych, regularnie ogląda materiały w serwisie YouTube, uzupełnia umiejętności i korzysta ze wszystkich dostępnych zasobów — nie wstydzę się tego powiedzieć — żeby sprawiać wrażenie, że wiem, o czym mówię. W pracy kierownika projektu często dostajemy możliwość ćwiczenia tych rzeczy w czasie rzeczywistym.

Musimy znaleźć okazję, żeby je zastosować, i zaufać, że wszystko się uda. Jednocześnie trzeba rozumieć, że może pojawić się porażka — i to jest w porządku. Nie ma nic złego w porażce, jeśli wyciągasz z niej wnioski. Możesz zdobyć cenne spostrzeżenia i wiedzę, a następnie wykorzystać je w kolejnym projekcie.

Michael Mordak: To świetny punkt i warto go podkreślić. Ludzie kontaktują się ze mną i mówią, że czytają nasze publikacje, dołączają do społeczności, śledzą kanał w Slacku albo korzystają z publikowanych materiałów, ponieważ chcą czerpać z nich spostrzeżenia i zasoby, a następnie przekazywać je współpracownikom lub wykorzystywać w pracy.

Dzięki temu mogą sprawiać wrażenie, że lepiej wiedzą, co robią. To prawdziwa wiedza zbiorowa, zamiast samodzielnego rozwiązywania wszystkiego metodą prób i błędów.

Ryan Gilbreath: Tak, to bardzo ważne. Słyszę to od Galena i od wielu kierowników projektów w tej branży, którzy mają większe doświadczenie ode mnie i pracują w niej od wielu lat. Zarządzanie projektami wciąż się rozwija. Z mojego doświadczenia w pracy w agencji wynika, że podejście zwinne brzmi świetnie, ale najczęściej nie sprawdza się w każdym projekcie, ponieważ pojawiają się klienci, którzy nie rozumieją nawet, co oznacza Scrum. Mówią: „Chcę tylko, żebyście mnie wysłuchali, poznali moje wymagania i zbudowali mój produkt”.

Nie chcą słyszeć: „Po swojej stronie będziesz właścicielem produktu i będziesz nim zarządzać. Będziesz interesariuszem biznesowym”. Pytają: „Co? Co to znaczy?”. Trzeba ich po drodze edukować. Najczęściej są gotowi się uczyć, ale czy mają świadomość i zaangażowanie potrzebne do rzeczywistego przyjęcia tego podejścia?

Nie zawsze. Z czasem nauczyłem się, że mogę zdobyć certyfikat Scrum i wprowadzić określone procesy, ale jeśli będę sztywny, kurczowo się ich trzymał i zmuszał ludzi do ich stosowania, to moim zdaniem nie będzie to podejście zwinne, szczególnie w pracy w agencji.

Muszę spotkać ludzi tam, gdzie się znajdują. Wszystko opiera się także na współpracy. Muszę potrafić współpracować z ludźmi i osiągać z nimi najlepsze możliwe rezultaty. To wymiana — dawanie i branie.

Michael Mordak: Wracając do Twojego doświadczenia jako perkusisty, o którym wspomniałeś: musimy umieć współpracować i naprawdę zjednoczyć wszystkich.

Ryan Gilbreath: Dobre spostrzeżenie.

Michael Mordak: Tak, to dobre spostrzeżenie.

Rozmawialiśmy już trochę o Twoim wcześniejszym doświadczeniu oraz o rzeczach, które przeniosłeś z dawnych zainteresowań. Czy jest coś, co pominęliśmy, a co chciałbyś podkreślić? Czy wcześniejsze doświadczenie zawodowe lub coś podobnego dało Ci przewagę podczas przechodzenia do roli kierownika projektu?

Ryan Gilbreath: To dobre pytanie i również chcę o tym porozmawiać. Dziękuję, że o to zapytałeś. Jedną z moich mocnych stron jako kierownika projektu jest zdolność do sprawiania, że ludzie czują się swobodnie i mogą być przy mnie otwarci. Zawsze to u siebie zauważałem.

Inni również o tym mówią — że jestem osobą łatwą w kontakcie i daję ludziom przestrzeń, aby czuli się komfortowo, poruszając ze mną różne kwestie, a nawet problemy w projekcie. Wykorzystuję tę cechę i jestem za nią wdzięczny, ponieważ pomogła mi w karierze. Włożyłem również wysiłek w jej rozwijanie i nauczyłem się, kiedy z niej korzystać oraz kiedy wnieść ją do danej sytuacji.

Doprowadziło mnie to także do tego, czym zajmuję się obecnie — do bycia bardziej autentycznym w pracy i pozostawania sobą.

Myślę, że to duża część tego, co pomogło mi odnieść sukces w tej roli: autentyczność, łatwość nawiązywania kontaktu i sprawianie, że ludzie czują się przy mnie swobodnie. Bardzo mi to pomogło w karierze. Chciałem zadać jeszcze jedno pytanie, ale właściwie znam już pytanie, które miałeś zapisane: czego chciałbyś nauczyć się wcześniej albo co chciałbyś lepiej rozwinąć?

Michael Mordak: Tak.

Ryan Gilbreath: W tej kwestii powiedziałbym, że nauczyłem się o sobie jednej rzeczy. Stereotyp dotyczący kierowników projektów zakłada, że są bardzo analityczni, niewiele mówią, są nieśmiali albo skupiają się wyłącznie na szczegółach i procedurach. To częściowo prawda. Jedną z rzeczy, w których chciałbym być ekspertem, prawdziwą gwiazdą, choć wymaga to więcej pracy, jest zarządzanie zasobami oraz prognozowanie finansowe.

To obszar, który wymaga ode mnie większego wysiłku, aby upewnić się, że moje liczby są dokładne. Oznacza to więcej czasu, prób i błędów oraz sprawdzania, czy obliczenia są prawidłowe. Nie jest to moja największa mocna strona, ale z czasem nauczyłem się korzystać z narzędzi i odpowiednio gospodarować czasem, aby mieć go wystarczająco dużo na przygotowanie właściwych prognoz.

Wymaga to planowania, świadomości i poświęcenia czasu oraz energii, aby przygotowany raport był dobry. Powiedziałbym więc kierownikom projektów, dla których nie jest to naturalna umiejętność: korzystajcie z narzędzi i czasu, który macie, aby zrobić to dobrze i znaleźć rozwiązanie, które Wam odpowiada. Bądźcie świadomi siebie.

Michael Mordak: Tak, uważam to za bardzo interesujące. Z tego, co mówisz, wynika, że miałeś umiejętności miękkie, które wniosłeś ze sobą — łatwość nawiązywania kontaktu, zdolność tworzenia bezpiecznej przestrzeni i cierpliwość wobec ludzi. Natomiast niektóre umiejętności techniczne, czyli umiejętności twarde, takie jak planowanie i przygotowywanie budżetów, to obszary, w których musiałeś podnieść swoje kwalifikacje.

Czy uważasz, że to bardziej idealna droga? Czy jest w Tobie część, która chciałaby mieć zarówno umiejętności twarde, jak i miękkie, czy też korzystniej byłoby mieć je od samego początku?

Ryan Gilbreath: To dobre pytanie. Naprawdę dobre pytanie.

Powiedziałbym: tak i nie. Na początku to właśnie umiejętności miękkie dały mi możliwość wejścia w tę rolę, uczenia się, dostosowywania i myślenia na bieżąco. Gdybym przyszedł wyłącznie z umiejętnościami twardymi i nie miał umiejętności miękkich, nie wyróżniałbym się.

Odpowiedź brzmi więc: tak i nie. Jestem teraz w punkcie, w którym przez niemal dziesięć lat mogłem rozwijać te umiejętności. Planowanie, zarządzanie zasobami i budżetowanie stały się dla mnie naturalne, ale dojście do tego poziomu zajęło czas. Powiedziałbym, że tak — chciałbym mieć te umiejętności twarde lepiej opanowane nieco wcześniej. Jestem jednak również wdzięczny, że umiejętności miękkie przyszły mi naturalnie i mogłem je rozwijać oraz poświęcać im czas.

Michael Mordak: To świetna uwaga. Podoba mi się sposób, w jaki to ująłeś. Chciałbym porozmawiać o wiele dłużej, bo to była wspaniała rozmowa, ale niestety kończy nam się czas. Minął bardzo szybko.

Chcę Ci podziękować, Ryan, za poświęcony czas, przyjście do programu i podzielenie się swoją historią oraz doświadczeniem. Myślę, że to może pomóc wielu osobom usłyszeć rzeczy, które powinny usłyszeć: że wszystko wymaga czasu.

Ludzie nie zawsze mają wszystko zaplanowane od pierwszego dnia i można się dostosowywać. Czasami można mieć poczucie, że trzeba nadrobić zaległości, ponieważ dostępne są zasoby, które mogą w tym pomóc. Niezależnie od tego, czy chodzi o społeczność, zdobycie certyfikatu, czy po prostu metodę prób i błędów, istnieją zasoby, dzięki którym można nadrobić zaległości.

To było wspaniałe. Dziękuję, że się tym wszystkim podzieliłeś.

Ryan Gilbreath: Jeśli mogę dodać jeszcze jedną rzecz — i nawiązać do tego, co powiedziałeś — daj sobie również trochę wyrozumiałości. Kiedy wchodzisz do branży zarządzania projektami cyfrowymi, prawdopodobnie masz już wiele umiejętności i różnorodnych doświadczeń. Czasami nie masz wystarczająco dużo czasu, aby je rozwijać, więc okaż sobie trochę łaski. Wiedz, na jakim jesteś etapie, rozpoznaj obszary, które musisz rozwinąć, i po prostu zaangażuj się w ten proces.

Michael Mordak: Wspaniała rada. Bardzo dziękuję, że się nią podzieliłeś.

Ryan Gilbreath: Z przyjemnością, Michael. Dziękuję.

Michael Mordak: Dziękujemy za wysłuchanie naszego Wyróżnienia członka społeczności z Ryanem. Ma jeszcze dużo wiedzy i spostrzeżeń, którymi może się z Wami podzielić. Dołączcie więc do rozmowy na naszym kanale w Slacku razem z całą społecznością kierowników projektów cyfrowych. Więcej informacji o członkostwie znajdziecie na naszej stronie internetowej: thedigitalprojectmanager.com/membership.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za wysłuchanie.