Jak toksyczne miejsce pracy uczyniło mnie lepszym kierownikiem projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Michael Mordak: Cześć, tu Michael z The Digital Project Manager. Witam w dzisiejszym Wyróżnionym członku! Udało nam się zebrać największą i najlepszą grupę kierowników projektów, którzy wprowadzają zmiany i podważają istniejące dziś paradygmaty w projektach. To, co uwielbiam w tej społeczności, to fakt, że jest pełna osób, które prawdopodobnie chciały robić w życiu coś zupełnie innego.

Mimo że pochodzimy z różnych środowisk, pełnimy różne role i działamy w różnych branżach, odnaleźliśmy swoje powołanie w organizowaniu chaosu, czyli projektów. Nasze wyjątkowe historie kształtowały lekcje, których się nauczyliśmy, umiejętności, które rozwinęliśmy, oraz ludzie, których spotkaliśmy po drodze. Jeśli chcesz do nas dołączyć albo dowiedzieć się więcej o członkostwie, odwiedź naszą stronę internetową pod adresem thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dziś rozmawiamy z cenioną członkinią społeczności i starszą kierowniczką programu, Karen Chong. Karen pierwotnie planowała karierę w psychologii. Jednak naturalnie zaczęła interesować się optymalizacją procesów. Doprowadziło ją to do połączenia umiejętności organizowania chaosu i rozumienia zachowań, a obecnie zajmuje się zarządzaniem zespołami międzykulturowymi. Usłyszymy o drodze Karen jako cyfrowej kierowniczki projektu, trudnościach pracy w małych zespołach, o tym, jak toksyczne firmy mogą uczynić cię lepszym kierownikiem projektu, oraz dlaczego najlepiej podchodzić do każdego projektu w inny sposób.

Karen, bardzo ci dziękuję. Wspaniale cię tu widzieć. Wiem, że nasi słuchacze nie mogą cię zobaczyć, ale miło jest móc cię widzieć podczas naszej rozmowy. Przejdźmy od razu do rzeczy, ponieważ masz bardzo interesujące doświadczenie i pracujesz w niezwykle międzynarodowym środowisku.

Wspomniałaś, że pracowałaś z ludźmi pochodzącymi z różnych kultur i na różne sposoby radziłaś sobie z barierami językowymi. Zanim jednak przejdziemy do tych tematów, chciałbym wiedzieć, kim myślałaś, że zostaniesz, gdy dorośniesz. Kiedy byłaś młodsza, jaka była twoja wymarzona praca, którą chciałaś kiedyś wykonywać?

Karen Chong: Dziękuję, że mnie zaprosiłeś, Michael. Bardzo się cieszę, że mogę podzielić się swoim doświadczeniem z naszą społecznością członkowską. Zastanawiałam się, kim chciałam zostać, gdy dorosnę. Wtedy zdałam sobie sprawę, że tak naprawdę myślałam tylko o kilku rzeczach. Ta praca musi dawać mi pieniądze, nie może wymagać wiecznej nauki i musi być legalna.

Myślę, że to były trzy kwestie, które rzeczywiście brałam pod uwagę. Poza tym nigdy nie było zawodu, do którego czułabym się na tyle mocno przywiązana, żeby opisać go w wypracowaniu czy w czymkolwiek, o co nas proszono. Nawet jako dziecko chciałam po prostu robić to, co trzeba.

Michael Mordak: Tak, to ma sens. Jestem ciekaw, czy była jakaś rzecz, którą chciałaś robić, ale została wykluczona z powodu którejś z tych zasad?

Karen Chong: Tak, chciałam zajmować się psychologią. Przez jakiś czas rozważałam psychologię. Odrzuciłam ten pomysł na studiach, ponieważ nie lubiłam pisać wypracowań, a było ich bardzo dużo. Pomyślałam też, że jeśli musiałabym dłużej studiować albo studia licencjackie nie wystarczyłyby mi i potrzebowałabym magisterium czy czegoś podobnego, oznaczałoby to jeszcze dłuższą naukę. Patrząc na to, gdzie jestem teraz, zajmuję się bardziej marketingową stroną zarządzania projektami, a to ma związek z psychologią. Myślę więc, że jest to najsłabsze połączenie, jakie mogę wskazać.

Michael Mordak: Tak. Miałem powiedzieć dokładnie to samo: uważam, że wykształcenie psychologiczne daje dużą przewagę w zarządzaniu projektami, ponieważ trzeba rozumieć, jak ludzie współpracują i dlaczego czasami tego nie robią.

Wiele z tego sprowadza się do psychologii oraz rozumienia ludzkich zachowań. Czy często korzystasz z tego psychologicznego przygotowania podczas pracy nad projektami?

Karen Chong: Zdecydowanie. Pomaga mi ono postawić się w sytuacji drugiej osoby. Może to być klient albo współpracownik, ale staram się przewidzieć, jaki będzie ich następny krok.

Mogę wtedy przewidzieć, jaka będzie reakcja na to, co zamierzam im powiedzieć albo co będą musieli zrobić, i odpowiednio sformułować swoją prośbę czy wypowiedź. Jeśli wiem, że rozmawiam z kimś, kto zwykle reaguje natychmiast, przekazuję informację w możliwie najbardziej uspokajający sposób — trochę jak lekarz, który za chwilę ma powiedzieć pacjentowi, że ten ma pewne problemy.

Jeśli jednak ktoś chce poznać wszystkie informacje, przygotowuję wszystko wcześniej, zanim cokolwiek mu powiem albo podejdę do niego.

Michael Mordak: Chciałbym dowiedzieć się więcej. Miałaś więc pragnienie zajmowania się psychologią, ale ostatecznie trochę zboczyłaś z tej drogi i poszłaś w innym kierunku.

Czy możesz opowiedzieć nieco więcej o swojej drodze i o tym, jak przypadkowo zostałaś kierowniczką projektu?

Karen Chong: Tak. Myślę, że wszystkie moje prace wiązały się z koordynowaniem i upewnianiem się, że osoby, które muszą wykonać zadanie albo podjąć decyzję, mają wszystko, czego potrzebują do pracy. Zawsze pełniłam więc funkcję osoby umożliwiającej innym działanie.

Uważam, że stanowiskiem najbardziej zbliżonym do zarządzania programami lub zarządzania projektami była praca menedżerki klienta w agencji reklamowej. Zauważyłam wtedy, że bardziej zależy mi na dopilnowaniu, aby wszystkie kampanie i projekty były prawidłowo realizowane, niż na budowaniu relacji z klientem.

Myślę, że to moja naturalna skłonność do doprowadzania spraw do końca i przekonanie, że wszystko powinno być wykonane właściwie. Wtedy zaczęłam pracować na stanowisku związanym z tym obszarem, ale dopiero przy kolejnej możliwości zawodowej mój tytuł rzeczywiście brzmiał „kierowniczka projektu”. Było to stanowisko kierowniczki projektów marketingu cyfrowego w instytucji finansowej.

Było to dość odmienne od pracy w agencji reklamowej, ale wymagane umiejętności były takie same. Trzeba być na bieżąco i dobrze się komunikować. Należy dopilnować, aby wszystko zostało wykonane prawidłowo, szczególnie w środowisku instytucji finansowej, gdzie obowiązuje wiele regulacji. Nawet w marketingu trzeba być w stanie przejść każdy audyt, odpowiednio zmieniać dokumentację i mieć wszystko uporządkowane na wypadek kontroli.

Michael Mordak: Tak, to ma sens. Chciałbym wrócić do twojej wcześniejszej roli w agencji reklamowej. Czy miałaś wrażenie, że w ramach zarządzania klientami zajmowałaś się również zarządzaniem projektami? Czy w tej agencji istniała rola kierownika projektu, czy stworzyłaś ją po drodze?

Karen Chong: Nie istniała. W tamtym czasie nie zdawałam sobie nawet sprawy, że menedżerowie klienta i kierownicy projektu to dwie różne role, ponieważ wykonywałam obie. Zdecydowanie nie była to odrębna funkcja. Menedżer klienta miał po prostu dopilnować, aby klienci byli zadowoleni i aby zespół dostarczał rezultaty.

To również w dużej mierze rola kierownika projektu. W tamtym czasie w agencji pracowało niewiele osób, a biuro było mniejszą częścią większej agencji Omnicom. Nie mogliśmy sobie pozwolić na zatrudnienie jednej osoby do każdej roli, dlatego tak to wyglądało.

Michael Mordak: Tak, to bardzo częsta sytuacja. W społeczności często słyszę, jak ludzie mówią, że byłoby wspaniale mieć jedną osobę zajmującą się wyłącznie zarządzaniem projektami i jedną odpowiedzialną tylko za klientów.

Realistycznie jednak, szczególnie w mniejszych zespołach, ktoś pełni wiele różnych funkcji. W twoim przypadku ta osoba mogła nawet nie rozumieć, że wykonuje kilka ról naraz.

Karen Chong: Rzeczywiście tego nie rozumiałam.

Michael Mordak: Cieszę się, że wszystko dobrze się skończyło. Kiedy trafiłaś do instytucji finansowej, mogłaś umieścić w swoim tytule słowo „kierowniczka projektu” i zyskać wyraźniejszą tożsamość związaną z tym stanowiskiem.

Chciałbym też dowiedzieć się, czy kiedy objęłaś tę rolę, oprócz naturalnej skłonności do organizowania ludzi i rzeczy oraz pilnowania harmonogramu, miałaś z wcześniejszych doświadczeń jakieś inne umiejętności lub koncepcje, które dawały ci przewagę w zarządzaniu projektami?

Karen Chong: Myślę, że każda rola pomaga człowiekowi zdobywać doświadczenie. Powiedziałabym jednak, że najbardziej pomogła mi praca w bardzo toksycznej firmie. Mam na myśli środowisko, w którym na wszystko odpowiada się „nie” albo czymś negatywnym. Było ono bardzo zamknięte. Nauczyło mnie przewidywać każdy sprzeciw i przygotowywać się albo do obrony swojego stanowiska, albo do współpracy z osobami, które zawsze mówią „nie”.

W tym środowisku nauczyłam się także wielu rzeczy w trudny sposób. Na przykład jeśli chcę wdrożyć nową praktykę, zmianę lub procedurę, muszę porozmawiać z osobami, których to dotyczy. Zamiast po prostu wprowadzać coś odgórnie, powinnam była przeprowadzić z nimi burzę mózgów albo przynajmniej przedstawić pomysł, zrozumieć, jaki będzie miał na nich wpływ i jak możemy go ulepszyć. Pracowałam bowiem głównie z prezesem firmy.

Wymyśliliśmy wspólnie nową praktykę, która miała usprawnić nasze projekty, i ją wdrożyliśmy. Chwilę później ktoś podszedł do mnie — miał zupełnie czerwone uszy, bo bardzo się zdenerwował, czytając wiadomość. Gdybym wcześniej porozmawiała z różnymi działami i ustaliła: „Dobrze, chcemy to zrobić”, mogłabym zapytać:

Czego potrzebujemy, aby to wesprzeć? W firmie były różne, dokładnie pięć obszarów. Nie była ona duża, ale w małej firmie każdy zajmuje się wszystkim. Jeśli chcemy narzucić coś nowego, a ludzie są już obłożeni pracą w 150%, naprawdę nie ma czasu, aby się tym zająć.

Myślę więc, że samo doświadczenie i praca w bardzo trudnym środowisku pomogły mi doskonalić umiejętności.

Michael Mordak: Myślę, że wiele z tego, co mówisz, bezpośrednio wiąże się ze zrozumieniem zarządzania zmianą i ustaleniem, z kim trzeba porozmawiać. Ponownie wracamy do psychologii: ważne jest rozumienie, jak ludzie zareagują w danej sytuacji i co będą o niej czuć.

To bardzo interesujące. Podoba mi się, jak połączyłaś te wszystkie elementy. Chciałbym też usłyszeć, w jakich obszarach po rozpoczęciu pracy jako kierowniczka projektu zdałaś sobie sprawę, że nadal musisz rozwijać swoje umiejętności.

W czym miałaś braki i nad czym nadal musiałaś pracować, żeby rzeczywiście wywierać wpływ?

Karen Chong: Myślę, że chodziło o sformalizowanie mojej metodyki. Dopiero chyba dwie prace po stanowisku kierowniczki projektów marketingu cyfrowego zapisałam się na kursy z zarządzania projektami, a później uzyskałam certyfikat.

Certyfikat był przede wszystkim potwierdzeniem posiadania tytułu, ale to właśnie podczas kursu zdałam sobie sprawę, że rzeczy, które robiłam przez lata, są częścią prawdziwego procesu. Kurs pokazał mi, jak wykonywać te czynności bardziej konsekwentnie. Wiedziałam na przykład, że muszę przygotować harmonogram, ale mogłam oprzeć się na konkretnych danych, aby był dokładniejszy i bardziej realistyczny.

Zrozumiałam też, jak przebiega proces wprowadzania zmian, dzięki czemu nie muszę przesuwać terminu tylko dlatego, że projektant stron internetowych potrzebuje jeszcze kilku dni. Uporządkowanie tego, co już wiedziałam, ale robiłam tylko dlatego, że wydawało mi się właściwe, bardzo mi pomogło. Szczególnie przydaje się to w większych organizacjach. W bardzo małej, na przykład pięcioosobowej firmie rozpoczynającej działalność, takie kwestie często schodzą na dalszy plan.

Michael Mordak: To wspaniały wniosek. Chciałbym wrócić do tego, o czym wspomniałaś — wykorzystywania zdobytych umiejętności, zarówno tych wyniesionych z wcześniejszych ról, jak i tych rozwiniętych po objęciu stanowiska.

Chciałbym wiedzieć, jak stosujesz te umiejętności. Jak łączysz naturalne zdolności i koncepcje poznane na wcześniejszych stanowiskach z tym, nad czym pracowałaś po rozpoczęciu obecnej roli?

Jak wykorzystujesz te elementy razem i jak zmieniasz zarządzanie projektami cyfrowymi? Czy czujesz, że rzeczywiście je zmieniasz, albo czy robisz coś inaczej niż wynikałoby ze standardowych sposobów zarządzania projektami w twojej firmie?

Karen Chong: Może zamiast mówić o zmienianiu zarządzania projektami cyfrowymi powinnam powiedzieć po prostu o wprowadzaniu zmian. Nie wiem, musimy jeszcze trochę przemyśleć, jak to sformułować.

Michael Mordak: Chodzi mi przede wszystkim o to, czy stosujesz jakieś procesy inaczej niż zwykle, na podstawie doświadczeń zdobytych wcześniej?

Karen Chong: Myślę, że dostosowuję standardowe rozwiązania do osób, z którymi pracuję, oraz do kultury zespołu. To robię trochę inaczej. Nie rozpoczynam każdego projektu dokładnie w ten sam sposób. Korzystam z tego samego szablonu do przygotowania prezentacji rozpoczynającej projekt, ale poza tym wszystko zależy od zespołu, tematu projektu i osób uczestniczących w spotkaniu rozpoczynającym.

Dostosowuję również sposób, w jaki współpracuję z zespołem. Zależy to zarówno od rodzaju projektu, jak i osobowości członków zespołu. Codzienne spotkanie może być przydatne, ale czasami widać, że ludzie go nie lubią i nie wnosi ono żadnej wartości. Myślę więc, że moje podejście jest nieco inne.

Niektórzy kierownicy projektów mogą zawsze działać dokładnie tak samo. Spójność jest dobra, ale jeśli stosuje się tę samą metodę wobec różnych osób, może ona działać albo nie. Jeżeli firma wymaga ścisłego stosowania jednej metody we wszystkich projektach, będę musiała działać w mniej dopasowany sposób. Jednak dopóki ogólne zasady pozostają spójne, sposób ich realizacji na co dzień mogę dostosowywać do każdego projektu.

Michael Mordak: To wspaniałe i bardzo logiczne. Słyszę, jak łączy się to z twoim wykształceniem psychologicznym — rozumieniem, że ludzie inaczej odbierają informacje. Możliwość szybkiego dostosowania sposobu działania do zespołu i projektu ma ogromny sens.

To naprawdę ciekawe podejście. Zanim zakończymy, chciałbym dać ci okazję do opowiedzenia o ostatnich sukcesach. Co jest obecnie najciekawszą rzeczą, nad którą pracujesz, albo co ostatnio udało ci się dostarczyć?

Karen Chong: Pracuję nad wewnętrznym projektem wdrożeniowym od początku roku.

Miał zostać uruchomiony na początku roku, a ostatecznie uruchomiłam go na początku października. Ponieważ jest to projekt wewnętrzny, firma bardziej ceni właściwą realizację niż samo dotrzymanie terminu. To było bardzo dobre podejście, ponieważ w międzyczasie zaszły zmiany wewnętrzne. Mówiąc krótko, chodziło o zarządzanie cyklem życia umów.

Ponieważ wewnętrznie zmieniły się przepływy pracy, musieliśmy zmienić wdrożenie, aby nadal odpowiadało potrzebom firmy. Priorytetowe potraktowanie właściwej realizacji i użyteczności zamiast samego terminu było, moim zdaniem, świetną decyzją. Uruchomiliśmy rozwiązanie już trzy tygodnie temu. Użytkownicy wydają się zadowoleni. Oczywiście są jeszcze kwestie do rozwiązania, ale wypracowaliśmy dobry rytm, który pozwala firmie przyjąć narzędzie usprawniające bardzo ręczny proces. Myślę, że to był sukces.

Michael Mordak: To wspaniale. Zawsze jest to sukces, gdy w końcu dostarcza się gotowy produkt. Oczywiście zawsze można coś ulepszyć i naprawić błędy, ale samo dostarczenie rozwiązania — nawet z pewnym opóźnieniem — to duży sukces. Cieszę się, że ci się udało.

Jest jeszcze jedna rzecz, o którą chciałem zapytać. Wspomniałaś, że masz wyjątkowe doświadczenie w pracy w międzynarodowym środowisku. Czy w obecnej roli pracujesz z ludźmi z różnych kultur albo z osobami mówiącymi różnymi językami? Czy przy tym projekcie musiałaś zarządzać pracą wewnętrzną, komunikując się z osobami, które mogą nie mówić tym samym językiem albo mieć inne wartości?

Karen Chong: Projekt, o którym wspomniałam, dotyczył głównie Stanów Zjednoczonych, ale pracuję obecnie także nad innymi projektami. W mojej firmie są współpracownicy w Australii, Nowej Zelandii, Kolumbii, Izraelu, Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. Mówimy więc o bardzo różnych grupach. Nawet w samych Stanach Zjednoczonych spotykamy ludzi o bardzo różnym pochodzeniu.

To nie tylko kwestia kultury, ale także dziedziny, w której dana osoba pracuje. Połączenie tych dwóch czynników uczy skutecznej komunikacji z różnymi stronami. Jeśli chodzi o mnie, dorastałam w San Francisco, ale urodziłam się w Hongkongu. Później przeprowadziłam się do Japonii i mieszkałam również w Hongkongu.

Następnie wróciłam do San Francisco, a teraz mieszkam w Londynie w Wielkiej Brytanii. Mieszkałam i pracowałam z wieloma różnymi ludźmi. W niektórych kulturach komunikacja jest niskokontekstowa, a w innych wysokokontekstowa. Nie zawsze ma to związek z pochodzeniem etnicznym, lecz raczej ze sposobem myślenia. Niektórym osobom nie trzeba wszystkiego dokładnie tłumaczyć, jeśli przekaz jest jasny.

Innym trzeba przedstawić wszystko krok po kroku, aby mogły odpowiedzieć na pytania w sposób, o jaki prosisz. Zrozumienie tego pomogło mi upraszczać komunikację, ponieważ proste zdania nikomu nie szkodzą. Jeśli próbujesz przekonać interesariusza, sytuacja wygląda inaczej.

Jeśli jednak chcesz przekazać wynik spotkania i powiedzieć ludziom, co mają zrobić, lepiej zachować prostotę. W pracy kierownika projektu komunikacja ma kluczowe znaczenie dla sukcesu. Trzeba rozmawiać z programistami, a czasem także z kadrą zarządzającą. To zupełnie różne role, dlatego poziom przekazywanych informacji również musi być zupełnie inny.

Doświadczenie w rozmowach z różnymi ludźmi, z różnych kultur i w różnych sytuacjach bardzo pomaga. Jeśli porównasz programistę z Kolumbii i piekarza z Japonii, którzy pracują w Nowym Jorku, sposób rozmowy z nimi będzie całkowicie różny. Nikt nie wie od razu, jak rozmawiać z każdą osobą, chyba że jest językoznawcą i doskonale zna różne kultury świata.

Trzeba wyłapywać sygnały i obserwować człowieka podczas pierwszych kilku rozmów, aby zobaczyć, jak reaguje. Jeśli zadasz pytanie, a odpowiedź nie będzie dotyczyć tego, o co pytasz, zamiast powtarzać dokładnie to samo pytanie, warto sformułować je trochę inaczej.

Ja zadaję inne pytanie, aby zrozumieć, dlaczego ktoś odpowiedział w taki sposób. Czasami uświadamiam sobie wtedy: „Och, on pomyślał, że powiedziałam to słowo”, podczas gdy chodziło o coś innego. Staram się więc dokładniej wyjaśnić, o co pytam, zamiast powtarzać pytanie w identyczny sposób. W przeciwnym razie nieporozumienie tylko się pogłębia.

Michael Mordak: To świetne. Z tego, co mówisz, wynika, że jeśli ktoś pracuje z międzynarodowym zespołem albo z ludźmi z różnych kultur, możesz być dla niego wspaniałym źródłem wiedzy. Jeśli będą mieli pytania dotyczące komunikacji w zespołach, może będę mógł ich do ciebie skierować.

Karen Chong: Mogę nie być w stanie przedstawić im gotowych planów działania, ale mogę pomóc zrozumieć, że zamiast mówić coś w określony sposób, można skrócić wypowiedź o połowę i zachować to samo znaczenie.

Michael Mordak: To wspaniałe. Bardzo się cieszę, że mogliśmy się tym podzielić. Chciałbym jeszcze raz podziękować ci za poświęcenie czasu.

Wiem, że w Londynie jest teraz nieco później. Doceniam, że spotkałaś się ze mną po godzinach, aby opowiedzieć o swoim doświadczeniu i tym, czego się nauczyłaś, oraz dać ludziom możliwość lepszego poznania cię. Jeśli będą mieli pytania dotyczące tych tematów, wiedzą, że mogą zwrócić się do ciebie w społeczności.

Bardzo doceniam wszystkie spostrzeżenia, którymi się podzieliłaś. To wspaniałe. Dziękuję, że jesteś tak pomocną osobą w społeczności, dzielisz się wiedzą i poświęciłaś dziś swój czas.

Karen Chong: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Uwielbiam dzielić się swoim doświadczeniem ze społecznością.

Michael Mordak: Wspaniale. Dobrze, porozmawiamy wkrótce na Slacku.

Dziękujemy za wysłuchanie naszego Wyróżnionego członka z Karen. Ma jeszcze wiele wiedzy i spostrzeżeń, którymi może się z wami podzielić, więc porozmawiajcie z nami na kanale Slack wraz z całą naszą społecznością cyfrowych kierowników projektów. Więcej informacji o członkostwie znajdziecie na naszej stronie internetowej pod adresem thedigitalprojectmanager.com/membership.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za słuchanie.