Jak skutecznie wdrożyć Agile w agencjach

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o realiach skutecznego wdrażania Agile w środowisku agencyjnym. To ważne pytanie, które często pojawia się w naszej społeczności. Zastanowimy się więc, dlaczego tak trudno prawidłowo wdrożyć Agile oraz co agencje muszą zrobić, aby Agile rzeczywiście działał na ich korzyść.

Moim dzisiejszym gościem jest Dave Prior, certyfikowany trener Scruma w LeadingAgile oraz uznany ekspert w świecie Agile, który od ponad 15 lat pomaga organizacjom przechodzić na Agile przy możliwie najmniejszym poziomie trudności.

Dave, to zaszczyt gościć cię w programie.

Dave Prior: Miło tu być, a to było spektakularne otwarcie. Jest o wiele lepsze niż moje. Ja zawsze mówię po prostu: hej.

Galen Low: Dużo ćwiczę. Wszystkim, z którymi nagrywam, mówię, że za każdym razem robię to samo. Słuchacze podcastu, myślicie, że to tylko nagranie, ale nie — za każdym razem robimy to na żywo. To mój występ rozgrzewkowy.

Dave Prior: Miałem okazję to obserwować i jest to bardzo dobrze zrobione. Naprawdę bardzo dobrze.

Galen Low: Dzięki. No dobrze. Agile istnieje od ponad 20 lat i rzeczywiście wywodzi się z tworzenia oprogramowania. Mimo to wiele osób pracujących w agencjach cyfrowych i firmach konsultingowych nadal mówi mi, że ich organizacje mają trudności z dopasowaniem frameworków takich jak Scrum i innych form Agile do swojego modelu biznesowego.

Dave Prior: Pracowałem w agencji cyfrowej w Nowym Jorku przy tworzeniu sklepu internetowego. Były to początki handlu elektronicznego i wszystko trzeba było budować od podstaw. Spędziliśmy rok na wymaganiach, a projekt zakończył się całkowitą katastrofą.

Nasz dyrektor techniczny przeczytał pierwsze wydanie książki „Extreme Programming Explained”. Transformacja Agile wyglądała tak, że wszedł do pomieszczenia, w którym pracował zespół, rzucił stos książek na podłogę i powiedział: „Przeczytajcie to przez weekend, a w poniedziałek będziecie Agile”. To była całkowita katastrofa. Nie chciałem mieć z Agile nic wspólnego.

Myślałem, że to tylko zestaw wymówek dla kierowników projektów, którzy nie chcą planować, oraz dla programistów, którzy nie chcą się do niczego zobowiązywać. Im bardziej zagłębiałem się w zarządzanie projektami, tym bardziej szedłem w przeciwnym kierunku. Do Agile zostałem zaciągnięty niemal siłą. Nie należałem do osób, które zobaczyły Agile i powiedziały: „To wygląda ciekawie”. Pomyślałem: „To bzdura”.

Przez bardzo długi czas z tym walczyłem. Później zająłem się konsultingiem, a kiedy nie mogłem już dłużej walczyć, poddałem się i zobaczyłem, że to działa. Dla mnie przełom nastąpił dopiero wtedy, gdy zobaczyłem Agile działające w praktyce. Pomyślałem: „O rany, to naprawdę działa”. Jeśli jednak wychodzi się z tradycyjnego sposobu myślenia o zarządzaniu projektami, jest to bardzo trudne — niemal jak zmiana religii.

Galen Low: To uczciwa perspektywa. Podoba mi się, że nie zacząłeś od bezkrytycznego zachwytu. Przyjrzałeś się temu i dopiero gdy zobaczyłeś działanie Agile w praktyce, zmieniłeś zdanie.

Dave Prior: Nie wyszło to najlepiej.

Galen Low: Na papierze i w teorii wszystko może wyglądać świetnie. Dowód pojawia się dopiero wtedy, gdy teoria spotyka się z praktyką. Wiele osób widziało też, jak Agile kończy się niepowodzeniem. Nawet jeśli początkowo zachwycili się Agile, a następnie trafili do projektu prowadzonego na przykład za pomocą Scruma i zobaczyli katastrofę, może to utwierdzić ich w przekonaniu, że Agile nie działa.

Dave Prior: Sam źle rozumiałem większość tego, co czytałem. Połowę czasu przekonywałem ludzi, że to się nie uda, a przez resztę sabotowałem rozwiązanie, żeby rzeczywiście nie mogło zadziałać. Nauczyłem się tradycyjnego zarządzania projektami. Wydawało mi się, że trzeba wszystko zaplanować i przewidzieć, a gdyby tylko ci głupi programiści robili to, co im każę, wszystko byłoby dobrze.

Nie brałem pod uwagę, że klient, który przychodzi i mówi „potrzebuję tego”, często nie zna nawet swojego problemu, gdy od razu przedstawia rozwiązanie. To tak, jakby ktoś wszedł do apteki i powiedział: „Potrzebuję tego lekarstwa”, zanim w ogóle porozmawiał z kimkolwiek o tym, co mu dolega.

Galen Low: Dokładnie. A czasem dostaje się niewłaściwe lekarstwo.

Dave Prior: Wtedy dzieją się złe rzeczy.

Galen Low: Wspierasz dziś organizacje w transformacjach Agile. Jakie są główne cele organizacji, które wdrażają Agile? Co chcą osiągnąć i czy rzeczywiście mają prawo tego oczekiwać?

Dave Prior: To pierwsze i najważniejsze pytanie, na które każda organizacja powinna odpowiedzieć. Niestety wiele z nich nawet nie pomyśli, żeby je zadać. Agile przypomina chemioterapię: jeśli Waterfall jest śmiertelną chorobą, Agile może cię wyleczyć, ale najpierw sprawi, że poczujesz się gorzej.

Wiele firm przechodzi na Agile, bo wszyscy tak robią, zobaczyły diagram SAFe i wydał im się atrakcyjny albo po prostu uważają, że muszą być konkurencyjne, choć nie wiedzą dlaczego. Jeśli prowadzisz firmę, potraktuj Agile jak zatrudnioną osobę. Jaką pracę ma wykonać? Co ma naprawić? Co jesteś gotów poświęcić, aby to osiągnąć? Agile nie przychodzi bez poświęceń i bólu.

Agencje często czują, że muszą wdrożyć Agile, bo jest to nadal modne i pozwala im mówić, że są Agile. Niewiele z nich rzeczywiście działa w ten sposób, ponieważ próbują dopasować Agile do modelu Waterfall.

Galen Low: To przypomina marketing i potrzebę utrzymania konkurencyjności. W wielu miejscach panuje przekonanie, że jeśli nie jesteś Agile, jesteś dinozaurem. Agencje mówią: „Oczywiście jesteśmy Agile, stosujemy Agile, zatrudnijcie nas”.

Dave Prior: Ludzie cały czas mówią o kulturze Agile, ale sama kultura nie wystarczy. Jeśli nie stworzysz środowiska, w którym Scrum może przetrwać, to nie zadziała. Jeśli ktoś pracuje przy 13 projektach jednocześnie, nie może skupić się na jednym produkcie i jednym kliencie.

Wiele elementów modelu biznesowego agencji jest skonfigurowanych tak, aby Agile poniosło porażkę, chyba że wprowadzi się bardzo istotne zmiany. Agencje mają wielu klientów, długo czekają na ich akceptację, a każdy musi być rozliczany przez co najmniej 100% czasu. To uniemożliwia osiągnięcie poziomu koncentracji niezbędnego do pracy w ten sposób.

Sprzedawcy są nagradzani za podpisanie umowy, a nie za zdolność do dostarczenia rozwiązania. Podpisują więc wszystko, a potem zespoły nie mają wystarczającej liczby osób ani czasu. Nie mają przestrzeni, aby nauczyć się właściwej komunikacji, i są stale obciążone nierealistycznymi terminami.

Galen Low: To duża zmiana kulturowa. Typowy model agencji zakłada, że wszyscy są w 100% rozliczalni, a wszystkie zachęty koncentrują się na utrzymaniu przepływu pieniędzy i zajętości pracowników.

Dave Prior: Jedna z firm, które rzeczywiście to wdrożyły, przeszkoliła z zakresu Scruma również swoich sprzedawców. Trzeba spojrzeć na cały strumień wartości — od sprzedaży aż do przekazania produktu klientowi. Przed podpisaniem umowy należy sprawdzić, czy istnieje zdolność do realizacji pracy oraz wyjaśnić klientowi, czego Agile będzie od niego wymagać.

Sprzedaż nie otrzymuje premii, jeśli nie ma zespołu, który może rzeczywiście wykonać pracę. Oznacza to, że czasem trzeba odmówić przyjęcia zlecenia, podnieść cenę albo zmienić model działania.

Galen Low: Klienci agencji często sami nie są Agile. Jak można sprawić, aby to zadziałało?

Dave Prior: Jeśli jestem klientem agencji, musisz nauczyć mnie, jak być właścicielem produktu. To kosztuje, ale koszt nieuczenia klienta jest znacznie wyższy. Klient również musi się zmienić, a to czyni całość dziesięciokrotnie trudniejszą.

Agencje często narzucają Agile klientom, mimo że same go nie wdrożyły. Nie powinny udawać ekspertów tylko dlatego, że uczestniczyły w dwudniowym szkoleniu. Potrzeba doświadczenia, wielu prób i wielu niepowodzeń, aby dobrze opanować tę pracę.

Galen Low: Jak więc powinien wyglądać zakres prac w projekcie Agile?

Dave Prior: Powinien opisywać nasze obecne rozumienie tego, czego klient szuka. Można określić przybliżony zakres, liczbę osób, czas i budżet, ale jednocześnie zaznaczyć, że będzie to projekt Agile i że będziemy działać zgodnie z priorytetami ustalanymi przez klienta.

To oznacza: przychodzę do twojego domu z sześcioma osobami. Będziemy kosić trawniki, piec ciasta, pisać oprogramowanie — cokolwiek będzie potrzebne. Licznik jednak działa, a twoim zadaniem jest dopilnować, byś otrzymał to, czego potrzebujesz. Jeśli chcesz 75 razy przeprojektować baner, możemy to zrobić, ale nie dostaniesz innych rzeczy. To twój wybór.

Galen Low: To wymaga odwagi i opiera relację na zaufaniu. Agencja nie wykonuje bezmyślnie poleceń, tylko wspólnie z klientem rozwiązuje problem.

Dave Prior: Dokładnie. To wraca do Manifestu Agile: współpraca z klientem jest ważniejsza niż negocjowanie umowy. Kiedyś traktowałem kontrakt jak tarczę chroniącą mnie przed głupimi klientami. Dziś traktuję go jako scenę, na której możemy współpracować.

Galen Low: Jaki problem Agile rozwiązuje dla klienta?

Dave Prior: Pozwala rozwiązywać problem krok po kroku, zatrzymywać się, obserwować sytuację i zdecydować, czy iść dalej, czy zmienić kierunek. Klient może się uczyć i dostosowywać, a my uczymy się i dostosowujemy razem z nim. Aby to działało, trzeba przez cały czas współpracować, kontrolować sytuację i dostosowywać się.

Galen Low: Czy każda agencja powinna całkowicie przeorganizować się wokół Scruma?

Dave Prior: Próba stworzenia kultury Agile może być błędem. Lepiej dążyć do ludzkiej kultury organizacyjnej, która pozwala ludziom rozwijać się i wspólnie dostarczać wartość. Narzędzia są tylko narzędziami. Jeśli potrzebujesz elementów Waterfall w projekcie Agile, użyj ich. Jeśli klient zna tylko sposób pracy Waterfall, nie zmuszaj go do oglądania wykresów wypalania, których nie rozumie.

Najważniejszym celem powinno być stworzenie ludzkiego środowiska, które dostarcza wartość klientowi. Nie przejmuj się tym, czy coś jest wystarczająco Agile. Nikt nigdy nie będzie wystarczająco Agile. To niedoskonały, nieukończony model, który wszyscy współtworzymy.

Galen Low: To bardzo odświeżające podejście. Nie chodzi o używanie każdego narzędzia, lecz o dobrą współpracę, dostarczanie wartości klientowi, uczenie się od siebie i ciągłe doskonalenie.

Dave Prior: Dokładnie. Jeśli jakieś narzędzie pomaga, używaj go. Jeśli nie działa, przestań go używać.

Galen Low: Dave, dziękuję za rozmowę. Jeśli ktoś chce dowiedzieć się więcej o twojej pracy, gdzie może cię znaleźć?

Dave Prior: Można wejść na drunkenpmradio.com. Prowadzę tam podcast. Można też odwiedzić LeadingAgile. Najłatwiej znaleźć mnie na LinkedIn.

Galen Low: Dziękuję jeszcze raz.

Dave Prior: Dziękuję za zaproszenie. To była świetna zabawa.

Galen Low: Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad 1000 osobami zajmującymi się zarządzaniem projektami, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership. Jeśli podobał wam się dzisiejszy odcinek, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem!