Jak skutecznie przeprowadzać zmiany procesów (z Alexą Huston z Crema)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość wobec literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Ben Aston:

Dziękuję za dołączenie. Nazywam się Ben Aston, a to jest podcast The Digital Project Manager. Dziś rozmawiam z Alexą Huston. Alexa, bardzo dziękuję, że dołączyłaś do naszego programu.

Alexa Huston:

Dziękuję za zaproszenie.

Ben Aston:

Dziś rozmawiamy o wprowadzaniu zmian w procesach, o tym, jak usprawniać procesy i sprawić, by wszystko było nieco bardziej przejrzyste. Najpierw jednak, Alexa, opowiedzmy trochę o tobie. Z twojego biogramu dowiedziałem się, że pracujesz w agencji o nazwie Crema. Tak to wymawiacie?

Alexa Huston:

Wymawiamy to Crema. Nazwa pochodzi od złotej warstwy, która unosi się na powierzchni espresso, więc jeśli znasz się na kawie albo pracowałaś kiedyś jako baristka, może ci to coś przypominać. Wiele osób mówi jednak „Crema” inaczej. Właściwie obie wersje są w porządku.

Ben Aston:

Dziękuję za wyjaśnienie. Zainteresowało mnie też coś innego. Kiedy czytałem twój biogram, wyglądało na to, że gdy nie jesteś w biurze, wzmacniasz się, gotujesz coś pysznego albo podróżujesz. Wcześniej rozmawialiśmy o twoich podróżach, ale co z tym wzmacnianiem się? Jak ci idzie?

Alexa Huston:

To wciąż praca w toku, ale jest dobrze. Pod koniec ubiegłego roku zaczęłam chodzić do świetnej siłowni i dobrze się bawię. Robię rzeczy, o których nigdy nie myślałam, że będę je robić, na przykład podnoszenie ciężarów w stylu olimpijskim i trening MetCon. W ciągu ostatniego roku stało się to większą częścią mojego życia. To naprawdę świetna zabawa.

Ben Aston:

Brzmi bardzo poważnie. Bierzesz udział w zawodach?

Alexa Huston:

Nie sądzę, żebym kiedykolwiek to zrobiła.

Ben Aston:

Albo walczysz z ludźmi?

Alexa Huston:

Nie. Nie, chodzi tylko o to, żeby być silniejszą i zdrowszą. Robię to z moim chłopakiem, żeby każdego dnia stawać się trochę lepszą.

Ben Aston:

Świetnie. Opowiedz mi więc trochę o sobie. Jak to się stało, że zostałaś cyfrową kierowniczką projektu? Zajrzałem do twojego profilu na LinkedIn i zauważyłem, że twoja kariera zaczęła się — a przynajmniej był to jej etap — od pracy jako korepetytorka pisania i zarządzania czasem. Brzmi to jak idealne przygotowanie do pracy kierownika projektu.

Alexa Huston:

Można tak powiedzieć. To również wydarzyło się przypadkiem. Studiowałam na świetnym uniwersytecie, który miał centrum nauki. Otrzymałam tam możliwość pracy w ramach programu studenckiego i poproszono mnie o prowadzenie zajęć z zarządzania czasem i pisania. Robiłam to przez cały okres studiów. Po kilku zmianach po ukończeniu uniwersytetu zostałam tradycyjną kierowniczką projektu w agencji reklamowej i właśnie tam poznałam podstawy zarządzania projektami z perspektywy tradycyjnego marketingu.
Pracowałam tam przez kilka lat, a potem zrobiłam sobie przerwę, żeby podróżować i mieszkać przez miesiąc na Hawajach. Kiedy ogłosiłam, że odchodzę, odezwał się do mnie dawny współpracownik i zapytał: „Jaki masz plan po powrocie?”. Odpowiedziałam: „Nie mam jeszcze konkretnego planu, ale może masz coś na myśli?”. Był strategiem ds. rozwoju biznesu w Cremie i powiedział: „Szukamy kolejnego kierownika projektu. Tworzymy aplikacje internetowe i mobilne”. Pomyślałam: „Jak bardzo może się to różnić?”. Okazało się, że bardzo. Nauczyłam się tego, ale właściwie trafiłam do tej branży przypadkiem. Minęły już jednak dwa świetne lata nauki życia cyfrowej kierowniczki projektu.

Ben Aston:

Świetnie. Zanim jednak do tego przejdziemy — mam podobną historię. Zacząłem w tradycyjnych agencjach reklamowych, a potem przeszedłem do świata cyfrowego. Jak wyglądała ta zmiana w twoim przypadku? Czy wcześniej interesowałaś się technologią?

Alexa Huston:

To dobre pytanie. Niekoniecznie. W agencji reklamowej miałam styczność z kilkoma projektami cyfrowymi, ale z perspektywy czasu była to naprawdę niewielka część pracy. Pomagałam zarządzać tworzeniem treści na stronie internetowej, więc wydawało mi się, że mam pewne doświadczenie. Dorastałam z technologią, ale nie nazwałabym siebie technolożką. Kiedy dołączyłam do Crema i niemal od razu objęłam pierwszy projekt, krzywa uczenia się była bardzo stroma. Przebudowywaliśmy produkt z branży technologii finansowych i pojawiło się mnóstwo rzeczy, których wcześniej nawet nie brałam pod uwagę. Na szczęście miałam świetny zespół, który pomógł mi przez to przejść. Z punktu widzenia zarządzania projektami nie byłam początkująca, ale jako cyfrowa kierowniczka projektu miałam bardzo dużo do nauczenia.

Ben Aston:

Opowiedz więc trochę o Cremie. Zajmujecie się głównie aplikacjami internetowymi i mobilnymi?

Alexa Huston:

Tak. Specjalizujemy się głównie w tworzeniu aplikacji internetowych i mobilnych opartych na JavaScripcie. Dużo pracujemy z Reactem i React Native. Zajmujemy się również strategią biznesową, prototypowaniem, testami z użytkownikami i walidacją pomysłów. Obsługujemy przede wszystkim dwa rodzaje klientów. Pierwszym może być doświadczony przedsiębiorca, który ma środki na eksperymentowanie z nowym pomysłem. Pomagamy mu zweryfikować i przetestować produkt, który — mamy nadzieję — później stworzymy. To naprawdę ciekawa praca.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

Pracujemy również z bardziej ugruntowanymi korporacjami, które mogą mieć zespół innowacji albo kierownika produktu odpowiedzialnego za tworzenie innowacji. Przychodzą do nas i mówią: „Mamy budżet i chcemy coś ulepszyć. Oto, o czym myślimy. Czy możecie to zaprojektować i przetestować?”. Innym razem mówią: „Musimy to teraz przebudować”, a my odpowiadamy: „Świetnie, ale najpierw przyjrzyjmy się temu dokładniej i zrozummy, jaki będzie najlepszy sposób działania”.

Ben Aston:

Brzmi ciekawie. Organizujecie więc na przykład sprinte projektowe dla takich przedsiębiorców, którzy mają pieniądze i chcą przetestować pomysł? Jak wygląda wasz proces walidacji?

Alexa Huston:

Tak, organizujemy sprinte projektowe. Czerpiemy wiele wniosków z procesu sprintu projektowego Google, ale dostosowaliśmy go do własnych potrzeb. Często proponujemy współpracę trwającą od czterech do sześciu tygodni. Spotykamy się z klientem i prowadzimy trwającą półtora lub dwa dni sesję inauguracyjną, podczas której pracujemy nad modelem Lean Canvas, ćwiczeniami związanymi z odkrywaniem historii i innymi technikami. Pomagają one rozłożyć pomysł na części i upewnić się po pierwsze, że istnieje problem, który ludzie chcą rozwiązać, a po drugie, że proponowane rozwiązanie rzeczywiście jest właściwe.
Oczywiście po tych dwóch dniach nie wiemy jeszcze wszystkiego, ale często odkrywamy bardzo dużo. Mówimy wtedy: „Dobrze, na podstawie tego, co wiemy, przeeksperymentujmy z różnymi scenariuszami”, a nasi projektanci i stratedzy zaczynają tworzyć szczegółowe makiety. Właściwie nawet nie używamy tego określenia — od razu przechodzimy do projektowania. Istnieje wiele świetnych narzędzi, które pomagają projektantom rozpocząć pracę, a my mamy szczęście dysponować wspaniałym zespołem.
Tworzą widoki i interaktywne prototypy, które następnie testujemy. Czasem testujemy je z przypadkowymi osobami znalezionymi na Craigslist, czasem z osobami zrekrutowanymi przez klienta, a czasem z wewnętrznymi interesariuszami z różnych zespołów klienta. Jest to swego rodzaju harmonogram sprintu: projektujemy przez pięć dni, potem testujemy przez dwa, następnie iterujemy, testujemy i ponownie iterujemy, aż dopracujemy podejście. Jeśli planujemy później przejść do tworzenia produktu, najlepiej, gdy w proces angażujemy również programistów. Mogą wtedy konsultować kolejne kroki i pomagać podejmować świadome decyzje. Dzięki temu pod koniec mamy dobre, a przynajmniej lepsze wyobrażenie o tym, czego potrzeba do zbudowania produktu.

Ben Aston:

Brzmi ciekawie. Brałem udział w kilku sprintach projektowych Google. Ciekawi mnie jedna rzecz dotycząca waszego procesu. W typowym sprincie projektowym Google klient musi być w pełni zaangażowany przez cały tydzień i przez cały ten czas przebywać na miejscu. Wspólnie z zespołem tworzy koncepcje i opracowuje pierwsze prototypy. Problem polega na tym, że większość klientów nie może pozwolić sobie na wyłączenie najważniejszych osób z pracy na cały tydzień. To po prostu nie jest wykonalne.

Alexa Huston:

Zgadza się.

Ben Aston:

W efekcie klienci byli zainteresowani sprintem projektowym, ale jego zaplanowanie zajmowało trzy albo cztery miesiące. To nie działało. Z tego, co mówisz, wynika, że ograniczacie etap odkrywania do minimum, a potem od razu przechodzicie do tworzenia koncepcji i projektowania, zamiast wymagać stałego zaangażowania klienta przez cały pierwszy sprint.

Alexa Huston:

Tak, to prawda. Wiemy, że ludzie są zajęci, a poza tym płacą dużo pieniędzy za przetestowanie pomysłu. Dlatego ograniczamy ich zaangażowanie do jednego lub dwóch dni, a następnie pozwalamy zespołowi działać. Jednocześnie zapraszamy klientów do naszego systemu zarządzania produktem. Choć fizycznie nie przebywają w pomieszczeniu, niemal cały czas aktualizujemy ich asynchronicznie za pomocą Asany, ZenHubu i innych narzędzi, z których korzystamy wewnętrznie. Nadal są więc bardzo zaangażowani w proces, ale nie muszą spędzać całego tygodnia w jednym pomieszczeniu.

Ben Aston:

To prawda. Kiedy klienci się angażują, mogą wydarzyć się niesamowite rzeczy. W przypadku jednego z naszych klientów przeprowadziliśmy sprint projektowy, w którym klient uczestniczył przez cały tydzień. Wspólnie opracowaliśmy koncepcję tak nietypową, że początkowo wydawało się, iż klient nigdy jej nie zaakceptuje. Chodziło o BCLC, czyli korporację loteryjną Kolumbii Brytyjskiej. Chcieli oni stworzyć ciekawszy sposób wybierania numerów loterii, ponieważ wiele osób przychodzi do kiosku i myśli: „Nie wiem, jakie numery wybrać”.
Wymyśliliśmy więc narzędzie o nazwie „wybierak szczeniaków”. Użytkownicy wybierali numery na podstawie zdjęć psów. Każdy pies miał przypisany inny numer, ale użytkownik go nie znał — po prostu wybierał psy, które mu się podobały, a system wybierał za niego numery. To był naprawdę szalony i głupi pomysł, ale ponieważ klient był zaangażowany przez cały proces, zaakceptował go. Teraz narzędzie działa i można za jego pomocą wybierać numery loterii.

Alexa Huston:

To niesamowite.

Ben Aston:

To naprawdę szalone, prawda? Kiedy angażujemy klientów, mogą wydarzyć się niesamowite rzeczy. Pomysły, które zwykle odrzucilibyśmy, mogą zostać zrealizowane.

Alexa Huston:

Brzmi niesamowicie.

Ben Aston:

Czy pracujesz obecnie nad jakimiś ciekawymi projektami, o których możesz opowiedzieć?

Alexa Huston:

Pracuję teraz nad wieloma projektami. Nie mogę wchodzić w szczegóły, ale mogę wymienić branże: bezpieczeństwo sieci, czaty internetowe, dermatologia, wyszukiwanie pracy na żądanie oraz wiele projektów wewnętrznych.

Ben Aston:

Co oznacza wyszukiwanie pracy na żądanie?

Alexa Huston:

Ten konkretny produkt pomaga uczniom szkół średnich nawiązywać kontakt z pracodawcami, którzy mogą zatrudniać osoby w ich wieku. Wielu uczniów szuka wakacyjnej pracy, jeżdżąc od firmy do firmy i pobierając formularze aplikacyjne. Dopiero po ich złożeniu dowiadują się, czy ze względu na przepisy dotyczące wieku mogą pracować w danym miejscu. Aplikacja weryfikuje pracodawców i działa jak dwustronny rynek, dzięki czemu użytkownik widzi wyłącznie oferty pracy, do których spełnia wymagania wiekowe.

Ben Aston:

Jakiego rodzaju prac nie mogą wykonywać? Na przykład pracy w barze?

Alexa Huston:

Tak, między innymi. W niektórych restauracjach trzeba mieć ukończone 16 lat. Są jednak pracodawcy, którzy zatrudniają osoby w wieku 14 lub 15 lat. Aplikacja dopasowuje użytkowników do interesujących ich branż i innych kryteriów, dzięki czemu nie napotykają później problemu związanego z wiekiem.

Ben Aston:

Porozmawiajmy o napisanym przez ciebie artykule. Dotyczy on zarządzania zmianą procesu i ułatwiania jego usprawniania. Jeśli myślisz: „Mój proces nie działa”, albo chcesz spróbować wdrożyć Scruma w swojej agencji, koniecznie przeczytaj ten artykuł. Warto.
Zacznijmy jednak od podstaw. Proces to sposób, w jaki wykonujemy pracę — obecny sposób działania. Dzięki niemu wiemy, czy ludzie przestrzegają zasad oraz czy zadania są wykonywane prawidłowo. Kierownicy projektów często rozmawiają o procesach, ponieważ chcą ustalić najlepszy sposób działania, zwiększyć wydajność i usprawnić pracę. Dlatego ciągle próbujemy ulepszać sposób, w jaki wykonujemy zadania.
Usprawnianie procesów powinno odbywać się nieustannie. Powinniśmy zmieniać sposób działania, ulepszać go i zwiększać jego skuteczność. Ważne jest jednak, jak to robimy — właśnie o tym napisałaś w swoim artykule. Wspominasz o empatii, strategicznym podejściu, realizmie, zaangażowaniu i cierpliwości. Odnieśmy te zasady do historii opisanej w artykule, czyli próby przejścia agencji na Scrum.

Alexa Huston:

Zgadzam się.

Ben Aston:

Jak doszło do tego, że uznałaś to za dobry pomysł, i jak przebiegło wdrożenie?

Alexa Huston:

Jesteśmy dość małą agencją — pracuje nas mniej niż 25 osób. Ważne jest to, że bardzo cenimy ciągłe doskonalenie. Wszyscy chcemy eksperymentować, stawać się lepsi i usprawniać sposób pracy. To dobrze współgra również z moim charakterem i miło wiedzieć, że jest to wspólna wartość całej firmy.
Około dwóch lat temu, kiedy zaczynałam pracę, agencja była zorganizowana bardziej kaskadowo. Klienci i projekty naturalnie wpisywali się w ten model. Nie ma w nim nic złego — nawet opisane wcześniej sprinty projektowe i prace prototypowe mają dość kaskadowy charakter.
Kiedy jednak przechodzimy do tworzenia produktu, sytuacja staje się znacznie mniej przewidywalna i bardziej zmienna, szczególnie gdy projekt trwa dłużej. Stopniowo odchodziliśmy więc od projektów opartych na sztywnym zakresie i modelu kaskadowym na rzecz umów opartych na czasie trwania i cenie. Oznacza to, że klient płaci za nasz zespół przez określony czas, a koszt wynika z długości współpracy. W tym czasie framework Agile pomaga nam reagować na potrzeby klienta. Możemy dokładnie wiedzieć, od czego chcemy zacząć i mieć ogólne wyobrażenie o końcu, ale po drodze metodyki Agile pozwalają nam zmieniać kolejne działania.
Krótko mówiąc, korzystaliśmy z umów czasowo-cenowych i stawaliśmy się coraz bardziej zwinni. Mam świetny zespół kierowników projektów. Jest nas tylko troje, ale wszyscy jesteśmy bardzo zaangażowani w ten model. Około sześć miesięcy temu powiedzieliśmy sobie: „Powinniśmy prawdopodobnie uzyskać certyfikat Scrum”. Chodziło o rozwój zawodowy i lepsze poznanie szczegółów tego procesu. Korzystaliśmy już z niektórych elementów Scruma, ale chcieliśmy lepiej się w nim wyedukować, skuteczniej wyjaśniać procesy zespołowi i wypracować wspólne rozumienie w całej organizacji, a nie tylko w naszym zespole kierowników projektów.

Ben Aston:

Czy pełnicie więc rolę mistrza Scruma? Czy jest to zadanie kierownika projektu, czy zajmuje się tym jeden z programistów?

Alexa Huston:

To my pełnimy rolę mistrza Scruma.

Ben Aston:

To interesujące, bo w większości agencji Scrum nie działa, a przyczyną jest niewłaściwy model współpracy. Zakres jest stały. Model, o którym mówisz — płacenie za czas trwania — wyraźnie pasuje do Scruma.

Alexa Huston:

Tak, choć czasem trudno go sprzedać. Klienci nie zawsze chcą zobaczyć dużą kwotę, która nie jest powiązana z konkretnymi rezultatami.

Ben Aston:

Bez konkretnych rezultatów.

Alexa Huston:

Właśnie. Niezależnie od tego, jak to przedstawimy, z perspektywy klienta może to być trudne do zaakceptowania. W procesie sprzedaży i podczas współpracy staramy się wyjaśniać korzyści, a studia przypadków i inne przykłady pomagają je zobrazować. Oczywiście zdarzało się, że ten model nie działał w przypadku konkretnego klienta. Wtedy wprowadzaliśmy korekty, ale jest to nasze preferowane podejście.

Ben Aston:

Jak często zdarzało się, że klient mówił: „To nie działa. Minęły dwa miesiące, a my wciąż nie mamy niczego użytecznego”?

Alexa Huston:

To trudna sytuacja. Właśnie dlatego chcieliśmy podkreślić znaczenie procesu Scrum. Uczy on, aby na koniec każdego sprintu mieć coś gotowego do wdrożenia.

Ben Aston:

Tak.

Alexa Huston:

Taki przyrost gotowy do wdrożenia pomaga klientowi lepiej ocenić postęp, ponieważ zespół zmierza do widocznego celu, z którym można wejść w interakcję na urządzeniu. Przejście na Scrum pomogło więc zmniejszyć napięcie w relacjach z klientami. Wcześniej mogli pytać: „Minęły dwa albo trzy tygodnie — gdzie jest jakikolwiek rezultat?”. Scrum pozwala nam bardziej realistycznie definiować cele sprintu i mówić: „Pod koniec sprintu będziemy mieć X”. Klient może zobaczyć, dotknąć i ocenić ten rezultat, a także przekazać na jego temat uwagi.

Ben Aston:

To ma sens. Jedną z rzeczy, o których piszesz, jest empatia. Jak zastosowaliście tę zasadę, zmieniając sposób współpracy z klientami i pracy zespołu?

Alexa Huston:

To ciekawy punkt. Chcieliśmy to zrobić, a cały zespół wiedział, że planujemy zmianę. Nie ukrywaliśmy się przez dwa dni, a potem nie wróciliśmy z tajemniczą decyzją. Zorganizowaliśmy spotkanie w formule lunch and learn, podczas którego przypomnieliśmy najważniejsze zasady Scruma, wyjaśniliśmy, jak działa, i omówiliśmy, dlaczego chcemy go wdrożyć.
Następnie podzieliliśmy się na trzy grupy prowadzone przez każde z nas. Zapytaliśmy wszystkich: „Jakie macie pytania? Co was niepokoi? Co oceniacie pozytywnie?”. Zebraliśmy te informacje i umieściliśmy je w nowym procesie w Asanie, gdzie gromadzimy sugestie dotyczące usprawniania procesów. W kolejnych miesiącach chcieliśmy je przeanalizować, wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne inicjatywy i ustalić sposób ich wdrażania.
Najważniejsze było to, by zdobyć certyfikat, lepiej poznać Scruma, a następnie wrócić do osób wykonujących tę pracę i odpowiedzieć na ich pytania. Chcieliśmy spojrzeć na sytuację z ich perspektywy i upewnić się, że nie odczuwają niepokoju. Jeśli pojawiały się obawy, pracowaliśmy nad ich rozwiązaniem.

Ben Aston:

To kluczowe. Przy każdej zmianie procesu warto uzyskać poparcie ludzi wcześniej, zamiast po prostu ogłosić: „Od przyszłego tygodnia przechodzimy na Scrum. Powodzenia, a ja jadę na urlop”.

Alexa Huston:

Taka zmiana może być nagła i dezorientująca, dlatego chcieliśmy ograniczyć ten efekt. W tym czasie mieliśmy również projekty, których nie chcieliśmy zmieniać ze względu na ich aktualny etap. Mówiliśmy: „W tym projekcie zachowajmy dotychczasowy sposób pracy, a w tym dopilnujmy, aby działania przebiegały zgodnie z nowym podejściem”. Nie chodziło o to, by wszystko zmieniło się z dnia na dzień, tylko aby przeprowadzić stopniową zmianę, gdy pojawią się odpowiednie warunki.

Ben Aston:

Jedną z zasad, o których piszesz, jest podejście strategiczne. Istnieje właściwy czas i miejsce na zmianę. Ważne jest także posiadanie procesu dotyczącego samej zmiany procesu — planu oceny, czy dany projekt nadaje się do zastosowania nowego podejścia.

Alexa Huston:

Tak. Nie zawsze można od razu stwierdzić, czy to właściwy moment. Trzeba zaufać intuicji, porozmawiać z zespołem i zapytać: „Czy to ma sens? Czy strategia jest właściwa? Czy nie wpłynie na was zbyt negatywnie?”.
W artykule wspomniałam, że dość szybko zdecydowaliśmy się przejść na ZenHub, czyli warstwę do zarządzania projektami dla GitHuba. To świetne narzędzie, ponieważ jest mocno powiązane z kodem. Podjęliśmy jednak tę decyzję zaledwie kilka dni przed rozpoczęciem tworzenia projektu, który wcześniej prototypowaliśmy i testowaliśmy. Zebraliśmy się i porozmawialiśmy o tym. Powiedziałam: „Czy powinniśmy to zrobić? Wiem, że będzie to nowe i trochę dziwne. Szczerze mówiąc, nie znam jeszcze wszystkich funkcji, ale jeśli nie zrobimy tego teraz, stracimy okazję na następne dziesięć tygodni”.
Programiści również mieli swoje powody, więc zdecydowaliśmy: „Na początku może być trudno, ale spróbujmy”. Poinformowałam klienta, a on odpowiedział: „Brzmi dobrze, dajcie znać, jak mogę pomóc”. Korzystamy z tego narzędzia do dziś. To była sytuacja, w której stwierdziliśmy: „Dobrze, zaczynajmy. To wydaje się właściwe, a jeśli nie zadziała, mamy plan powrotu”.

Ben Aston:

To trochę jak z plastrem, prawda?

Alexa Huston:

Tak.

Ben Aston:

Czasem najlepiej zerwać go szybko, ale trzeba pamiętać, dlaczego to robimy. Będzie bolało i pojawią się problemy, dlatego trzeba przypominać ludziom: „Pamiętajcie, po co to robimy — żeby nie wprowadzać trzykrotnie wszystkich danych i zadań do kart czasu pracy”.

Alexa Huston:

Zdecydowanie. Właściwie bałam się chyba bardziej niż ktokolwiek inny, bo byłam przyzwyczajona do prowadzenia projektów w Asanie. Asana jest świetna, ale zarządzanie w niej procesem tworzenia oprogramowania może być trudne. Dzięki mojemu współpracownikowi stworzyliśmy w niej bardzo dobry system, który działał. Powodował jednak wiele powtórnej pracy programistów. Pomysł przejścia na nowe narzędzie wynikał z rozmów prowadzonych przez ostatnie kilka lat o tym, jak usprawnić proces dla wszystkich.
Powiedziałabym więc, że dla mnie, jako kierowniczki projektu, zmiana była prawdopodobnie bardziej stresująca niż dla programisty, który chciał korzystać z narzędzia lepiej dopasowanego do jego pracy.

Ben Aston:

Jako kierownicy projektów zwykle musimy zbierać elementy w całość, gdy coś pójdzie nie tak. Odpowiedzialność spada na nas, więc może być to stresujące. Wspominasz również o realizmie. Zarządzanie projektami polega na pomaganiu ludziom w wykonywaniu najlepszej pracy, a nie na przeszkadzaniu im.
Nie powinniśmy kierować się ego. To nie jest sytuacja: „Mam świetny pomysł, zróbmy to”, a potem kurczowo trzymać się go, nawet jeśli jest zły. Jeśli coś nie działa albo wymaga zmian, trzeba to ocenić i ulepszyć, zamiast obstawać przy swoim.

Alexa Huston:

Dokładnie. Scrum pomaga to również utrwalać. Jeszcze zanim zaczęliśmy używać frameworka Scrum, przeprowadzaliśmy retrospektywy po każdym sprincie, a także na końcu każdego projektu. To dobry sposób na zdobycie informacji od zespołu. Celem jest wypracowanie konkretnych działań: omówienie tego, co poszło dobrze i źle, a następnie znalezienie rozwiązań problemów i eksperymentowanie z nimi.
Metodyka Scrum wspiera takie podejście. Pomaga nie tylko testować i iterować nad tworzonym produktem, ale również nad samym procesem. Retrospektywy są kluczowe. Można je przeprowadzać na wiele sposobów, stosując różne pytania i eksperymentując z nimi, aby uzyskać wartościowe odpowiedzi.
Podczas jednej z ostatnich retrospektyw członek zespołu powiedział: „ZenHub działa świetnie, ale trudno mi dokładnie określić, co jest aktualnie realizowane. Wiem, za co odpowiadam w tym sprincie, ale pomocne byłoby wskazanie konkretnego zadania, nad którym pracuję”. Dodaliśmy więc nie tylko kolumnę rejestru zadań sprintu, ale również kolumnę „w toku”. Dzięki temu wyraźnie widać wszystkie zadania realizowane w sprincie i konkretne zadanie przypisane danej osobie.

Ben Aston:

Świetnie, gdy potrafimy słuchać zespołu i wprowadzać zmiany. Dodanie kolumny nic nie kosztuje, a pozwala ludziom poczuć, że ich głos ma znaczenie i że ich pomysł został uwzględniony.

Alexa Huston:

Tak, a dzięki temu stajemy się lepsi.

Ben Aston:

Wspomniałaś o ZenHubie. Czy są inne narzędzia, które ostatnio ułatwiają ci pracę?

Alexa Huston:

W Cremie uwielbiamy narzędzia. Jeden z założycieli napisał artykuł, w którym wspomniał, że używamy około 36 różnych produktów i narzędzi SaaS do prowadzenia firmy.

Ben Aston:

Brzmi drogo.

Alexa Huston:

Może być. Część z nich to G Suite i podobne rozwiązania, ale rzeczywiście lubimy narzędzia. Od czasu do czasu przeprowadzamy ich audyt, aby sprawdzić, czy nadal przynoszą wartość i spełniają nasze potrzeby. ZenHub jest świetny. Wspominałam o Asanie — to nasze podstawowe narzędzie, z którego korzystamy od wielu lat. Używamy go nadal w niektórych projektach i do komunikacji wewnętrznej, ale obserwujemy również nowe rozwiązania. Wszyscy jesteśmy ciekawi narzędzi i szukamy lepszych sposobów pracy. ZenHub jest najnowszym przykładem, ale zawsze wypatrujemy kolejnych możliwości. Dostępnych jest wiele bezpłatnych wersji próbnych, dlatego chętnie testujemy nowe rozwiązania.

Ben Aston:

Czy obecnie testujecie coś nowego?

Alexa Huston:

Próbuję sobie przypomnieć. Obecnie nie. Być może robi to mój współpracownik, ale nic konkretnego nie przychodzi mi teraz do głowy.

Ben Aston:

Poza Asaną i ZenHubem, jakich narzędzi do zarządzania projektami używacie? Jak monitorujecie spalanie budżetu, jeśli pracujecie w modelu opartym na czasie trwania i koszt prognozowany jest taki sam jak rzeczywisty?

Alexa Huston:

Tak powinno być. Korzystamy również z Harvest i Forecast, aby to śledzić. Wracając jeszcze do ZenHubu — ma świetne raporty, więc możemy obserwować spalanie w każdym sprincie. Harvest i Forecast pomagają nam monitorować wydajność i dostępne moce przerobowe. Do robienia notatek korzystamy z Dropbox Paper. Jest bardzo wygodny i współpracujący. Oczywiście używamy też Slacka, bo każdy uważa go za najlepsze narzędzie do czatu.

Ben Aston:

W Ameryce.

Alexa Huston:

Tak, tutaj w Ameryce jest najlepszy. Mamy też narzędzie do badania zaangażowania pracowników o nazwie 15Five. W każdy piątek wypełniam krótki kwestionariusz, który trafia bezpośrednio do mojego przełożonego. Otrzymuję dzięki temu informacje zwrotne na temat swojej pracy. To uruchomiło wiele dobrych rozmów między mną a szefem oraz w całym zespole — o tym, co działa, co można poprawić i na co czekamy.

Ben Aston:

Dziękuję ci, Alexa, za udział w programie. Wspaniale było z tobą porozmawiać.

Alexa Huston:

Dziękuję. Bardzo doceniam poświęcony czas.

Ben Aston:

Jeśli chcesz dołączyć do tej rozmowy, wprowadzałeś zmiany procesów, masz wskazówki albo próbowałeś przejść na Scrum, dołącz do rozmowy z tysiącami innych liderów cyfrowych na naszym forum DPM. Wejdź do sekcji „Społeczność” na stronie thedigitalprojectmanager.com, aby znaleźć tam różne dyskusje. Możesz też dodać komentarz pod artykułem Alexy — z pewnością odpowie. Do usłyszenia następnym razem.