Jak kierownicy projektów mogą dostarczać większą wartość strategiczną w świecie generatywnej sztucznej inteligencji

Galen Low: Cześć wszystkim, witajcie w naszej dyskusji panelowej na temat tego, jak kierownicy projektów mogą dostarczać strategiczną wartość w świecie generatywnej sztucznej inteligencji. Co miesiąc organizujemy takie wydarzenia, aby nasi członkowie i goście VIP mogli bezpośrednio kontaktować się z ekspertami współpracującymi z Digital Project Manager. Dla tych z was, którzy mnie nie znają, mam na imię Galen. Jestem współzałożycielem Digital Project Manager i będę dziś waszym gospodarzem. Poznajmy naszych panelistów.

Na początek mamy byłą kierowniczkę programów w Figma, trenerkę kariery i ogólnie wspaniałą osobę, panią Jean Kang. Jean, niedawno uruchomiłaś na LinkedIn Learning kurs na temat wykorzystywania sztucznej inteligencji w zarządzaniu projektami. Chciałem postawić cię przed wyzwaniem i zapytać: jaka jest najdziwniejsza opinia, którą otrzymałaś na jego temat od czasu publikacji?

Jean Kang: Nie powiedziałabym, że była szczególnie dziwna, ale spotkałam się z pewnym sprzeciwem. Ludzie pytali: dlaczego kurs jest przeznaczony konkretnie dla zarządzania projektami? Dlaczego nie może być po prostu ogólnym samouczkiem dotyczącym sztucznej inteligencji? Uznałam to za bardzo interesujące. Nie miałam okazji wtedy odpowiedzieć, ale myślę, że wraz z rozwojem sztucznej inteligencji będziemy obserwować konkretne przypadki zastosowań, różne nisze i branże. To po prostu musi się wydarzyć.

Galen Low: To bardzo ciekawe i myślę, że jeszcze do tego wrócimy. Dzięki, że jesteś z nami.

Następnie mamy — powiedz, jeśli umniejszam twoim osiągnięciom, Ordonna — kierowniczkę programów cyfrowych w firmie z listy Fortune 500 i świetną trenerkę kierowników projektów, Ordonnę Sargeant. Zawsze miło cię gościć. Rozmawialiśmy przed wejściem o tym, jak dużo radości daje nam twoja obecność podczas tych wydarzeń. Zajrzałem na twój profil na Instagramie i zauważyłem, że prowadziłaś niedawno wydarzenie poświęcone danym i sztucznej inteligencji. Czy mogłabyś podzielić się najbardziej inspirującym wnioskiem z tego doświadczenia?

Ordonna Sargeant: Przede wszystkim dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tu jestem. Zawsze jest świetnie, a twoje panele są naprawdę ciekawe. Myślę, że jednym z najlepszych wniosków z naszego szczytu dotyczącego danych i sztucznej inteligencji było uświadomienie sobie, jak wiele możemy zrobić dzięki generatywnej sztucznej inteligencji i jak wiele inicjatyw jest obecnie realizowanych. Pracujemy nad różnymi sposobami wykorzystania sztucznej inteligencji — do monitorowania ryzyka, lepszego rozumienia klientów czy personalizacji — możliwości jest naprawdę wiele.

Oczywiście mamy awersję do ryzyka, dlatego działamy spokojnie i upewniamy się, że rozwiązania nie są stronnicze, a dane są odpowiednio chronione. To było fantastyczne doświadczenie i bardzo się nim ekscytowałam.

Galen Low: Uwielbiam to. Niedawno byłem na konferencji Collision w Toronto i oczywiście wszystko dotyczyło sztucznej inteligencji oraz startupów.

Było tam mnóstwo organizacji tworzących rozwiązania testowe i startupów, ale dominującym przesłaniem było zdecydowanie: zwolnijmy. Wszyscy mówili, żeby nacisnąć hamulec. Możemy zrobić tak wiele, technologia nam to umożliwia, ale czy powinniśmy? Do tego również jeszcze wrócimy. Dzięki.

Nasz trzeci panelista to Mukhtar Kadiri — mówca i trener, który pomaga ludziom zdobywać dobrze płatne stanowiska kierowników projektów poprzez swój program WorkTipsPro. Mukhtar, ostatnio jesteś wszędzie. Widziałem cię w swoim kanale, w podcastach i podczas wystąpień. Pojawiałeś się nawet na przyjęciach urodzinowych dla dzieci.

Jaki mit wciąż się powtarza i twoim zdaniem wymaga obalenia — na temat zarządzania projektami, sztucznej inteligencji albo rozwoju kariery?

Mukhtar Kadiri: Jaki mit należy obalić? Myślę, że jednym z nich jest przekonanie, że sztuczna inteligencja zabierze nam pracę. Prawdopodobnie słyszeliście też, że nie zostaną zastąpieni ludzie, którzy potrafią korzystać z technologii, lecz ci, którzy nie wiedzą, jak jej używać.

Uważam więc, że zarządzanie projektami pozostanie z nami i będzie odgrywać coraz ważniejszą rolę, między innymi we wprowadzaniu tej technologii do głównego nurtu. To jeden z mitów, a ja patrzę na tę kwestię optymistycznie.

Galen Low: Nie mogłem sobie wymarzyć lepszego przejścia do kolejnego tematu.

Jest czerwiec 2024 roku i można chyba uczciwie powiedzieć, że nie jest to najłatwiejszy czas dla kierowników projektów. Nasze role odczuły skutki kolejnych fal zwolnień, szczególnie w sektorze technologicznym. Mamy szybkie wdrażanie narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji, a światowa gospodarka jest obecnie bardzo niepewna.

Jednak, nawiązując do słów Mukhtara, zamiast patrzeć na tę sytuację pesymistycznie, chcieliśmy nadać jej dziś optymistyczny charakter i porozmawiać o tym, jak wykorzystać tę okazję do ponownego zdefiniowania strategicznej wartości kierownika projektu oraz wyposażyć was w plan nie tylko przetrwania, lecz także rozwoju — dziś, jutro i być może przez następną dekadę.

Dobrze, może trochę przesadziłem, ale właśnie taką perspektywę przyjmujemy. Zacznijmy więc od teraźniejszości. Chciałbym zapytać o to Jean, choć oczywiście wysłucham również pozostałych panelistów.

Obserwuję obecnie raporty dotyczące umiejętności i rynku pracy publikowane na LinkedIn oraz w innych źródłach. Wszystkie wymieniają zarządzanie projektami jako jedną z najbardziej poszukiwanych kompetencji. Dlaczego więc, twoim zdaniem, wydaje się, że kierownicy projektów są masowo zwalniani?

Jean Kang: Widziałam ten raport. Krążył po LinkedIn i pomyślałam: świetnie, właśnie tego potrzebujemy. To prawda. Mam jednak nieco inną perspektywę. Przez ostatnie dwa lata obserwowałam na LinkedIn wiele zwolnień w branży technologicznej. Dotknęły one członków mojej rodziny i moich znajomych. Szczerze mówiąc, nie widziałam jednak, aby zwalniano kierowników projektów czy programów.

Role, które najczęściej znikały, dotyczyły sprzedaży, rekrutacji i marketingu. To tylko moje obserwacje. Nie twierdzę, że takie zwolnienia się nie zdarzają, ale właśnie to widziałam. Zgadzam się z Mukhtarem, że zarządzanie projektami pozostanie z nami.

Dla kontekstu: trzy miesiące temu, zanim odeszłam z Figma, uczestniczyłam również w rozmowach dotyczących zatrudnienia. Ograniczaliśmy budżet i zastanawialiśmy się, w jakie role inwestować. Kierownictwo chciało inwestować w stanowiska wymagające silnych kompetencji projektowych. Możesz nie mieć takiego tytułu, ale organizacja potrzebuje osoby, która potrafi koordynować działania, prowadzić projekty, współpracować z różnymi interesariuszami i doprowadzać sprawy do końca. To moje stanowisko.

Galen Low: Bardzo to doceniam. Połączcie się więc z Jean, bo osoby, które są z nią połączone, nadal świetnie radzą sobie w pracy. Dziękuję za tę perspektywę, bo nagłówki bywają dziś niezwykle sensacyjne. Czasami wygląda, jakby wszystko szło źle, ale to nie oznacza, że tak jest wszędzie. To nie jest koniec świata.

Mukhtar, oddaję ci głos. Co obserwujesz w swojej pracy i podczas swoich zawodowych podróży? Czy widzisz, że zwolnienia dotykają ludzi pracujących w obszarze zarządzania projektami?

Mukhtar Kadiri: Powiedziałbym, że tak — niektórzy kierownicy projektów zostali dotknięci zwolnieniami, ale zgadzam się z Jean, że nie widziałem ich tak wielu jak w innych działach.

Analizowałem niedawno badanie dotyczące ról, których dotknęły zwolnienia. Na szczycie listy znajdowały się osoby z działów zasobów ludzkich i rekrutacji. Następnie pracownicy działu obsługi klienta, a później inżynierowie oprogramowania.

Obecny okres jest szczególnie trudny, ponieważ przez długi czas praca w inżynierii oprogramowania była postrzegana jako bardzo stabilna. Teraz widzimy jednak wiele zwolnień również wśród inżynierów. Zanim zaczniemy martwić się o zarządzanie projektami, istnieje więc kilka innych funkcji, które zostały dotknięte wcześniej.

Powiedziałbym, że być może mamy tu do czynienia z efektem, który pojawia się wtedy, gdy szukasz konkretnego samochodu i nagle widzisz go wszędzie. Być może właśnie to się dzieje. Nie sądzę jednak, aby dane potwierdzały, że kierownicy projektów są nadmiernie reprezentowani w statystykach zwolnień.

Galen Low: Tak, jak powiedzieliśmy na początku, gospodarka jako całość jest pod presją. Firmy mierzą się z niepewnością i niejednoznacznością i muszą znaleźć sposób, aby działać skutecznie. Rozumiem twoje porównanie z samochodem. Wydaje się, że wszędzie widzę teraz informacje o kierownikach projektów i problemach ze znalezieniem pracy.

Nie oznacza to jednak, że podobne trudności nie dotykają innych zawodów. Rozumiem też twoją uwagę na temat programistów. Obserwowałem tę falę: bezpieczna praca, wszystko wymaga kodu, nic nas jeszcze nie zastąpi. A potem widzę współpracowników uczących się języka Python za pomocą ChatGPT.

Ordonna, chciałbym cię trochę zaskoczyć pytaniem: czy zauważasz w swoim otoczeniu albo w obecnym miejscu pracy osoby próbujące zatrudnić specjalistów od zarządzania projektami? Zachodzi wiele zmian i realizowanych jest wiele projektów. Co widzisz po stronie pracodawców i jakie są powody tych rekrutacji?

Ordonna Sargeant: Naprawdę zgadzam się z tym, co zostało wcześniej powiedziane. Widzę więcej działań rekrutacyjnych niż zwolnień. Pracodawcy szukają osób posiadających kompetencje w zakresie zarządzania projektami. Nie spotkałam się jeszcze z twierdzeniem, że zarządzanie projektami jest przeceniane.

Szukają osób, które potrafią przewodzić bez formalnego autorytetu i działać samodzielnie. Słyszałam o stanowiskach na różnych poziomach: kierowników, dyrektorów i wiceprezesów. W każdym przypadku pojawia się potrzeba posiadania kompetencji związanych z zarządzaniem projektami.

Wciąż poszukuje się osób, które potrafią prowadzić projekt od początku do zamknięcia, szczególnie z wykorzystaniem różnych metodyk. Niektóre zespoły nadal pracują kaskadowo. Wiele korzysta z podejścia hybrydowego, w którym kadra kierownicza chce po prostu znać datę zakończenia, podczas gdy zespół pracuje zwinnie.

Dlatego ważne jest, aby pozostawać blisko osób publikujących oferty na LinkedIn i tych, które obserwujesz. Kiedy ktoś publikuje ofertę, warto go obserwować, ponieważ prawdopodobnie opublikuje kolejną. Tak właśnie staram się śledzić, kto zatrudnia, a kto nie.

Galen Low: Świetnie. Dziękuję też za zwrócenie uwagi, że często nie chodzi o stanowisko o nazwie „kierownik projektu”. Wspomniałaś o rolach wiceprezesów i o tym, że dostarczanie rezultatów jest kompetencją. Nazwa stanowiska nie jest najważniejsza — liczą się odpowiedzialność i zestaw umiejętności. Wrócimy do tego później.

Przejdźmy do kwestii bardziej praktycznej. Wiele osób, w tym ja, mówi, że generatywna sztuczna inteligencja daje kierownikom projektów możliwość stania się bardziej strategicznymi. Jednocześnie trzeba nauczyć się korzystać z tych narzędzi, co samo w sobie może być pracą na pełen etat. Donna i Jean, jak można robić obie te rzeczy jednocześnie? Jak być strategicznym i jednocześnie uczyć się nowych narzędzi, gdy nasza rola ulega zmianom?

Jean, co obserwujesz?

Jean Kang: Powiedziałabym, że potrzebne jest podejście dwutorowe: nastawienie i praktyka. Jeśli chodzi o nastawienie, trzeba uznać, że nikt jeszcze w pełni nie rozumie sztucznej inteligencji. Nawet jeśli ktoś twierdzi, że jest ekspertem, technologia zmienia się tak szybko, że wciąż się rozwija. Sama również nie uważam się za ekspertkę.

Kiedy tworzyłam kurs, musiałam zaakceptować dwie rzeczy. Po pierwsze, trzeba zacząć. Po drugie, warto uczyć się małymi dawkami. Tak właśnie robiłam. Jak uczyć się bez wypalenia? Jak zdobywać wiedzę, która przyniesie wartość w moim własnym sposobie pracy?

Jeśli obecnie pracujesz, praktycznie możesz zacząć od ustalenia oczekiwań z przełożonym. Powiedz: „Bardzo zależy mi na poznaniu sztucznej inteligencji i sposobów, w jakie może pomóc w mojej pracy oraz w prowadzeniu naszych projektów”. Sprawdź, czy przełożony jest gotów cię wesprzeć, i wykorzystaj budżet szkoleniowy. Być może firma ma listę kursów, a jeśli nie, możesz poprosić o rekomendacje współpracowników.

Warto korzystać z LinkedIn Learning, Udemy, Coursery i innych źródeł. Pomaga też blokowanie czasu w kalendarzu. Ja poświęcałam na naukę jedną lub dwie godziny tygodniowo, podczas przerwy na lunch, a następnie od razu stosowałam poznane rozwiązania w praktyce. Możesz na przykład poprosić sztuczną inteligencję o pomoc w identyfikacji ryzyk i ocenie ich prawdopodobieństwa dla konkretnego projektu.

Galen Low: To musiała być twoja ulubiona lekcja dotycząca uczenia się małymi dawkami.

Jean Kang: Ostatnio wykorzystuję ją zarówno w zarządzaniu projektami, jak i w innych sytuacjach. Opisuję problem, z którym się mierzę, sprzeciw, jaki napotykam, oraz kontekst. Następnie proszę o odegranie scenki. To bardzo interesujący sposób na otwarcie umysłu i spojrzenie na sprawę z różnych perspektyw. Pomaga również myśleć strategicznie.

Galen Low: Podoba mi się to, co powiedziałaś wcześniej: strategiczne podejście oznacza również rozmowę z szefem, przełożonym i zespołem kierowniczym. Możesz powiedzieć, że chcesz nauczyć się korzystać ze sztucznej inteligencji i być osobą, która pomoże organizacji. To także jest strategia.

Donna, a ty? Co zalecasz swojemu zespołowi, aby nadążał za generatywną sztuczną inteligencją bez wpadania w ogromne koło ciągłej nauki i próby ogarnięcia wszystkiego naraz?

Ordonna Sargeant: Jest kilka rzeczy. Najważniejsze jest szukanie okazji do nauki i doskonalenia sposobu formułowania poleceń dla ChatGPT.

Tak jak wspomniała Jean, technologia stale i szybko się zmienia. Pomocne jest obserwowanie określonych hashtagów. Obserwuję na LinkedIn hashtag ChatGPT. PMI opublikował nowy kurs. Pierwszy kurs dotyczący generatywnej sztucznej inteligencji był bezpłatny. Ten jest bezpłatny dla członków, a dla pozostałych osób kosztuje 20 dolarów. Dotyczy środowiska danych dla kierowników projektów wykorzystujących generatywną sztuczną inteligencję.

Staram się być blisko nie tylko trendów wyznaczanych przez liderów branży, lecz także osób, które rzeczywiście wykonują tę pracę. Kiedy szukam nowych kierowników projektów zdobywających wykształcenie, proszę ich o wykorzystanie ChatGPT i zadanie pytania, jak rozwiązaliby dany projekt jako początkujący kierownik projektu, a następnie jak rozwiązaliby ten sam problem jako doświadczony kierownik programu. Chcę, aby porównali różnice.

Proszę też, aby poprosili o tabelę przedstawiającą zalety, wady i ograniczenia projektu oraz jego potencjalne wyniki. Chodzi o praktyczne wykorzystywanie narzędzia, a następnie doskonalenie poleceń tak, aby były coraz mądrzejsze i lepiej dopasowane do potrzeb.

Galen Low: Świetny sposób. Wskazówka dotycząca hashtagów jest doskonała. Wykorzystam ją zaraz po zakończeniu tego spotkania. Podoba mi się też pomysł porównania odpowiedzi dla początkującego i doświadczonego kierownika projektu.

Mukhtar, a ty? Jakie masz wskazówki dotyczące nauki generatywnej sztucznej inteligencji bez poczucia przytłoczenia?

Mukhtar Kadiri: Myślę, że pozostali mówcy dobrze to omówili. Jesteśmy dopiero na początku, dlatego warto korzystać z nowych materiałów. Dobrym przykładem jest kurs PMI, a także kurs Jean. Warto słuchać liderów opinii z branży, którzy regularnie publikują treści na LinkedIn.

Jestem też wielkim fanem podcastów. Można znaleźć podcasty dotyczące całego spektrum technicznego: od bardzo technicznych po takie, które są skierowane do odbiorców biznesowych. Lubię treści pokazujące, jak sztuczna inteligencja może być praktycznie wykorzystywana, a także omawiające jej związek z biznesem i polityką.

Galen Low: To podobne do tego, co powiedziała Donna. Nawet jeśli nie jesteś docelowym odbiorcą podcastu, możesz go słuchać, aby zrozumieć, czym interesuje się dana grupa.

W świecie agencji zastanawiałem się kiedyś, czy słuchać podcastu prowadzonego przez właściciela agencji. Odpowiedź brzmi: oczywiście. Dzięki temu wiem, o czym myśli kadra kierownicza, jakie tematy omawia i jakie decyzje rozważa. To dla mnie strategiczne podejście.

Zmieńmy nieco kierunek. Jedną z rzeczy, które obecnie obserwuję, jest nasilanie się błędnych wyobrażeń o kierownikach projektów. Wiele osób mówi: „Sztuczna inteligencja robi to teraz, więc chyba stracisz pracę”. Nie jestem tego pewien.

Wydaje mi się, że ludzie wciąż nie rozumieją, czym zajmują się kierownicy projektów. Wszyscy jesteście trenerami i pracujecie z kierownikami projektów oraz innymi specjalistami, którzy chcą rozwijać kariery. Zróbmy więc rundę odpowiedzi: jakie jest największe błędne przekonanie na temat kierowników projektów, z którym mierzą się obecnie wasi klienci?

Mukhtar, zacznę od ciebie.

Mukhtar Kadiri: Jest ich wiele. W kontekście poszukiwania pracy jednym z największych jest przekonanie: „Nie dostaję pracy, więc problemem musi być moje CV”. Ludzie płacą setki dolarów za jego przeredagowanie, a znam nawet osobę, która skorzystała z usług dziesięciu różnych autorów CV.

CV jest ważne, ale osoba szukająca pracy lub kolejnego poziomu kariery powinna mieć strategię. Potrzebujesz strategii nawiązywania kontaktów, budowania pozycji eksperta i obecności w mediach społecznościowych.

Istnieje wiele kanałów, przez które można znaleźć pracę. Często mówi się, że od 70 do 90 procent ofert należy do ukrytego rynku pracy. Nie wiem, na ile te dane są dokładne, ale z własnego doświadczenia wiem, że wiele osób znajduje pracę dzięki kontaktom, a nie tylko ogłoszeniom.

Trzeba więc otwierać dodatkowe możliwości i nie ograniczać się do ofert publikowanych w internecie. Jednym z największych błędnych przekonań jest właśnie myślenie: „Nie dostaję pracy wyłącznie dlatego, że mam niewłaściwe CV”.

Galen Low: Podoba mi się to. Wciąż próbujemy dobrze wyglądać na papierze, ale to nie jedyny sposób na przedstawienie swojej wartości.

Jean, a jakie błędne przekonania widzisz w świecie zarządzania projektami?

Jean Kang: Wyróżniłabym dwa powiązane ze sobą przekonania. Pierwsze brzmi: „Nie mam wszystkich kwalifikacji kierownika projektu, więc nie mogę zdobyć takiej roli”. Drugie: „Nie mam certyfikatu PMP, więc nie jestem wystarczająco wykwalifikowana”.

To błędne przekonania. Jestem samoukiem i przeszłam do tej dziedziny z innego obszaru. Pamiętam, że przygotowywałam się do egzaminu PMP, ponieważ sama tak myślałam. Przełom nastąpił, gdy zdobyłam pierwszą pełnoetatową pracę kierowniczki programu w LinkedIn.

Wcześniej byłam kierowniczką ds. sukcesu klienta w Pinterest. Otrzymałam tę pracę dzięki umiejętności strategicznego myślenia, udzielania trafnych odpowiedzi i przedstawiania przykładów pokazujących, że potrafię działać jak kierowniczka programu, nawet jeśli nie miałam takiego tytułu. Kluczowe było też wyjaśnienie wpływu mojej pracy.

To właśnie sprawia, że się wyróżniasz.

Galen Low: Zgadzam się. Istnieje również błędne przekonanie po stronie osób rekrutujących: „Potrzebuję kogoś z PMP, bo wtedy wiem, że wszystko będzie dobrze”. Nie obwiniam za to PMI, ale widzę, że takie podejście się nasila.

Ludzie zastanawiają się, jakie oznaczenia mają osoby, z którymi konkurują, a następnie próbują je zdobyć. Certyfikat PMP oznacza doświadczenie, szkolenie i odpowiednią liczbę godzin, ale nie jest certyfikatem dla początkujących. Czasami organizacje niepotrzebnie ograniczają się do osób z PMP.

Donna, jakie jest twoje ulubione błędne przekonanie na temat kierowników projektów?

Ordonna Sargeant: Jednym z moich ulubionych jest przekonanie, że ludzie nie potrafią komunikować swojej wartości. Kierownicy projektów często mówią, co zrobił zespół, zamiast wyjaśnić własny wkład. Mówią: „To nie był dokładnie mój tytuł ani zakres obowiązków, ale pomagałam”.

Rozumiem, że to brzmi wspierająco, jednak musisz jasno przedstawić, co zrobiłaś, aby osiągnąć sukces, oraz jakie planowanie strategiczne prowadziłaś i ułatwiałaś. Ludzie często myślą też, że mogą promować się wyłącznie na LinkedIn. Tymczasem istnieje wiele sposobów.

Współpracowałam z wieloma liderami technicznymi, którzy mają portfolio, i zaczęłam się zastanawiać, czy kierownicy projektów również mogą je mieć. Postanowiłam stworzyć stronę OrdonnaSGT.com, ponieważ chciałam, aby ludzie mogli znaleźć mnie w internecie i zobaczyć, że naprawdę lubię tę pracę. Zarządzanie projektami wymaga wyjątkowej osoby, która chce działać w samym środku chaosu. Chciałam, aby było to oczywiste.

Nie musi o tym świadczyć skrót po nazwisku. Nie każdy lubi zarządzanie projektami, dlatego osoba, która naprawdę je kocha, może wnieść do zespołu ogromną wartość. Podczas rozmów rekrutacyjnych wielokrotnie słyszałam: „Widać, że naprawdę to lubisz”.

Galen Low: Uwielbiam to, jak wyraźnie widać tę pasję. Kolejne błędne przekonanie brzmi: kierownicy projektów niczego nie tworzą, tylko wspierają pracę innych. Albo że większość z nich jest niezadowolona i wykonuje tę pracę, bo nie specjalizuje się w niczym innym. Samo pokazanie, że lubisz tę pracę, natychmiast wyróżnia cię na tle innych.

Mukhtar, część twojej pracy polega na pomaganiu kierownikom projektów w negocjowaniu wyższych wynagrodzeń, często na poziomie sześciocyfrowym. Co odróżnia wysoko płatne stanowisko kierownika projektu od stanowiska o niższych zarobkach? Czy sztuczna inteligencja zacznie zmniejszać różnicę między osobami zarabiającymi bardzo dużo a tymi, które są niedostatecznie wynagradzane?

Mukhtar Kadiri: To bardzo ciekawe pytanie. Wyższe zarobki wynikają z kilku czynników. Po pierwsze, z posiadanych umiejętności i doświadczenia. Istnieje również ścieżka indywidualnego współpracownika w obszarze zarządzania projektami. Coraz więcej firm rozwija ścieżkę zarządzania programami, obejmującą stanowiska starszego kierownika, kierownika głównego i kierownika naczelnego. Daje to alternatywną drogę rozwoju i możliwość osiągania wysokich zarobków.

Trzecim elementem są wyspecjalizowane kompetencje, na przykład cyberbezpieczeństwo. Technologia chmurowa również pozostaje poszukiwana, ponieważ wiele organizacji nadal przenosi infrastrukturę lokalną do chmury. Oczywiście istnieją też kompetencje związane ze sztuczną inteligencją, centrami danych i innymi obszarami. Specjalizacja pomaga uzyskać wyższe wynagrodzenie.

Poza tym wszystkim trzeba uwierzyć, że można żądać wyższej stawki. Wiele osób boi się negocjować. Niedawno pomagałem komuś negocjować ofertę. Ta osoba pracowała w czołowej firmie technologicznej i była niezwykle utalentowana, ale chciała natychmiast zaakceptować propozycję, ponieważ długo szukała pracy. Trzeba było ją przekonać, że warto spróbować.

Oczywiście potrzebujesz umiejętności i doświadczenia, ale równie ważne jest nastawienie — świadomość, że możesz negocjować i bronić własnej wartości.

Galen Low: Niedawno przeprowadziliśmy badanie wynagrodzeń i wyniki były bardzo zróżnicowane. Czasami ludzie uznają, że określone widełki pokazują ich wartość, a wszystko poza nimi już nie. Tymczasem warto zastanowić się, jaką wartość tworzysz, wykonując dobrą pracę.

Programy migracji do chmury mogą być warte miliony. Znaczenie ma więc nie tylko umiejętność dostarczania projektów, ale także specjalizacja w konkretnych obszarach, takich jak migracje do chmury czy cyberbezpieczeństwo. Nie twierdzę, że specjalista jest zawsze lepszy od generalisty, ale specjalistyczne doświadczenie może znacząco poprawić pozycję na rynku.

Chciałbym wrócić do wcześniejszego tematu. Donna wspomniała, że zarządzanie projektami jest poszukiwane, choć stanowisko kierownika projektu nie zawsze ma taką nazwę. Wiele osób prowadzi projekty, ale nie określa siebie mianem kierowników projektów: są to kierownicy produktu, kierownicy technologii, specjaliści marketingu i inni eksperci.

Czy nadal istnieje wartość w posiadaniu dedykowanej roli kierownika projektu, szczególnie gdy eksperci dziedzinowi również mogą prowadzić projekty?

Ordonna Sargeant: To świetne pytanie. Kiedy zostałam zatrudniona w AmEx, moje stanowisko nazywało się „dyrektorka ds. zarządzania danymi i umożliwiania realizacji programów”. To bardzo długa nazwa. Nie miałam wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu danymi w dokładnie taki sposób, ale organizacja potrzebowała osoby z doświadczeniem w prowadzeniu złożonych projektów.

Wartość dedykowanego kierownika projektu jest szczególnie widoczna przy niezwykle intensywnych projektach. Byłoby niesprawiedliwe całkowicie obciążyć eksperta dziedzinowego przekazywaniem informacji kierownictwu, zwłaszcza gdy projekt jest zagrożony albo zagrożone są środki finansowe.

Kierownik projektu i dyrektor muszą wspólnie opracować strategiczną reakcję, ocenić utratę tempa, potrzebę ponownej pracy i konsekwencje finansowe. To nie jest zadanie eksperta dziedzinowego — to kompetencja kierownika projektu.

Potrzebna jest osoba, która monitoruje terminy, analizuje problemy i planuje zmianę kierunku. Zarządzanie ograniczeniami to codzienna praca kierownika projektu. Nie jest ono specyficzne dla jednej branży i jest potrzebne w każdej organizacji.

Można używać do tego ChatGPT i sztucznej inteligencji, ale nadal potrzebny jest człowiek, który rozumie interesariuszy, dostosowuje komunikację i upewnia się, że każdy członek zespołu wie, co ma dostarczyć.

Galen Low: To właśnie jest kunszt tej pracy.

Jean, czy to również odpowiada twoim doświadczeniom w sektorze technologicznym?

Jean Kang: Tak. Każde słowo, które Ordonna powiedziała, bardzo do mnie przemówiło — od absurdalnie długich nazw stanowisk po różnicę między oczekiwaniami a rzeczywistością. Dedykowani kierownicy projektów są niezwykle potrzebni.

Powiedziałabym, że kierownicy projektów są jak rozgrywający. W drużynie są różni zawodnicy, ale zawsze jest rozgrywający i jego zastępca. Liderzy chcą mieć jedną zaufaną osobę, która zapewni, że projekt będzie przebiegał sprawnie. Kierownicy projektów zarządzają wieloma grupami, koordynują drobne elementy i łączą wszystkie części w całość.

Galen Low: Uwielbiam tę perspektywę. Dyrygent orkiestry. Lubię słowa „orkiestracja” i „koordynowanie”.

Chcę przejść do ważnego pytania o przyszłość zarządzania projektami w świecie generatywnej sztucznej inteligencji. Zanim to zrobię, zatrzymajmy się na chwilę i podziękujmy wszystkim za udział. Wspaniale jest widzieć zainteresowanie tą rozmową oraz informacje dzielone na czacie.

Wróćmy do naszego programu. Jest czerwiec 2024 roku, ale kariera dotyczy nie tylko teraźniejszości, lecz także przyszłości i utrzymania źródła dochodu. Co kierownicy projektów powinni zacząć robić inaczej już dziś, aby pozostać istotni przez następne trzy do pięciu lat?

Mukhtar Kadiri: Sprowadziłbym to do dwóch rzeczy: relacji i dowodów. Ludzie kupują od osób, które lubią i którym ufają, dlatego warto regularnie budować relacje. Mogą to być piętnastominutowe rozmowy przy kawie co tydzień. Z czasem daje to kontakty z dziesiątkami osób.

Drugą rzeczą są dowody. Wiele osób twierdzi, że potrafi coś zrobić, ale gdzie są dowody? Jednym z przykładów może być portfolio, które pokazuje, co potrafisz. Możesz też budować pozycję eksperta w internecie, regularnie publikować i wnosić wartość do rozmowy.

Galen Low: Podoba mi się nacisk na ludzi. W świecie sztucznej inteligencji optymistyczne może być to, że technologia zbliży nas do siebie.

Ordonna Sargeant: Warto obserwować nowe role, które jeszcze kilka lat temu nie istniały. Pojawiają się stanowiska takie jak inżynier poleceń, specjalista ds. projektowania generatywnego czy kierownik danych wejściowych i wyjściowych sztucznej inteligencji. Dowiedz się, czym zajmują się te osoby, śledź trendy, uczestnicz w wydarzeniach i proś o krótkie rozmowy.

Warto też pamiętać, że projekty związane z generatywną sztuczną inteligencją potrzebują kierowników projektów. Ktoś musi śledzić ich realizację, oceniać sukces, planować zmiany i iterować rozwiązania.

Jean Kang: Warto inwestować w markę osobistą. Nie musi być budowana wyłącznie na LinkedIn. Możesz stworzyć portfolio albo korzystać z Instagrama czy innych miejsc, które dają ci energię i pokazują twoją osobowość poza kartką papieru.

Warto też wdrażać narzędzia sztucznej inteligencji do codziennego przepływu pracy, na przykład do tworzenia notatek ze spotkań, list działań czy prezentacji. Jednocześnie należy rozwijać kompetencje miękkie, szczególnie myślenie strategiczne i komunikację.

Moi przełożeni uczyli mnie myśleć od pięciu do dziesięciu kroków naprzód. Ważne jest również zarządzanie zmianą: jak sprawić, aby zmiana utrzymała się nie tylko w momencie uruchomienia, lecz także sześć miesięcy i rok później. Warto być obecnym w pomieszczeniach, w których znajdują się liderzy, ponieważ pomaga to zrozumieć, jak podejmują decyzje, co jest dla nich ważne i jakie mogą mieć pytania.

Galen Low: Zostało nam sześć minut, więc przejdźmy do kilku pytań z czatu. Jedno z nich brzmi: jak zdobyć staż w zarządzaniu projektami? Co może zrobić osoba posiadająca podstawowe certyfikaty, aby wyróżnić się i zdobyć staż?

Mukhtar Kadiri: Zarządzanie projektami zwykle nie jest uznawane za stanowisko na poziomie początkującym. Można więc szukać ról takich jak koordynator projektu lub asystent kierownika projektu. Warto też rozważyć stanowiska tymczasowe i kontraktowe, na przykład za pośrednictwem agencji rekrutacyjnej.

Ordonna Sargeant: Istnieją programy stażowe, między innymi program Google. Pomocne jest obserwowanie określonych hashtagów, takich jak kierownik projektu, kierownik projektu IT, nabór prelegentów, zarządzanie danymi, staż w zarządzaniu projektami czy rekrutacja.

Warto korzystać z różnych platform, także TikToka, oraz szukać ogłoszeń w odpowiednim czasie. Jeśli interesuje cię staż letni, sprawdzaj oferty od lutego lub marca do kwietnia i maja. Ogłoszenia są również publikowane na LinkedIn.

Jean Kang: Zgadzam się z pozostałymi. Nie widziałam wielu ofert stażowych, ale po szybkim wyszukiwaniu znalazłam kilka na ZipRecruiter i Indeed. Warto używać słów kluczowych oraz hashtagu rekrutacyjnego. Można także rozważyć programy rotacyjne w dużych firmach, takich jak Google, Meta czy Amazon.

Ordonna Sargeant: Spróbujcie wyszukać Handshake. Ta platforma również zawiera oferty staży w zarządzaniu projektami.

Galen Low: Dziękuję za te wskazówki. Czasami osoby mówią, że szukają stażu, choć już wykonują pracę związaną z zarządzaniem projektami. W takim przypadku warto po prostu ubiegać się o właściwe stanowisko. Nie zawsze trzeba zaczynać od stażu.

Wielkie podziękowania dla naszych panelistów — Jean, Ordonna i Mukhtara. Dziękuję za poświęcony czas i podzielenie się wiedzą.

Jeśli chcecie dołączyć do rozmowy z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności. Odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobała wam się dzisiejsza rozmowa, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com. Do usłyszenia następnym razem.