Dlaczego śledzenie czasu jest beznadziejne (i jak sprawić, żeby było mniej beznadziejne)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze ma stuprocentową rację.

Kelsey Alpaio: Witajcie ponownie w naszej serii wydarzeń społecznościowych. Co miesiąc organizujemy takie spotkania dla naszych członków, aby mogli porozmawiać z ekspertami współtworzącymi The Digital Project Manager. Dzisiaj rozszerzyliśmy zaproszenie również na osoby zapisane do naszego newslettera i szerszą publiczność. Witajcie wszyscy!

Nazywam się Kelsey Alpaio. Jestem redaktorką naczelną The Digital Project Manager. Jak wspomniałam, to tylko jedno z cyklu comiesięcznych spotkań dla naszych członków, którzy otrzymują dostęp do wielu innych korzyści, w tym do całego archiwum nagrań sesji, naszej biblioteki szablonów, zasobów i minikursów, a także zniżki na nasz flagowy kurs certyfikacyjny z zarządzania projektami cyfrowymi. Możecie dołączyć, odwiedzając stronę thedigitalprojectmanager.com/membership.

Przejdźmy do dzisiejszej sesji. Skupiamy się na tym, dlaczego śledzenie czasu jest beznadziejne i jak sprawić, żeby było mniej beznadziejne. Mamy dziś naprawdę świetną grupę prelegentów i ogromne szczęście, że są z nami.

Pierwszy jest Marcel Petitpas. Marcel jest dyrektorem generalnym i współzałożycielem Parakeeto, firmy specjalizującej się w narzędziach i oprogramowaniu zwiększającym rentowność agencji. Pomógł setkom agencji mierzyć właściwe wskaźniki oraz poprawiać efektywność i rentowność. Jest także autorem bestsellerów, entuzjastą podnoszenia ciężarów i biohackingu oraz pszczelarzem na część etatu.

Marcel, witamy!

Marcel Petitpas: Cześć. Dziękuję za zaproszenie. Właśnie piję fluorescencyjnoniebieski napój — nic bardziej naturalnego.

Kelsey Alpaio: Ooo!

Marcel Petitpas: Fluorescencyjne napoje.

Kelsey Alpaio: Uwielbiam napoje o niebieskim smaku.

Marcel Petitpas: Tak, niebieski smak. Dokładnie. Dzięki za zaproszenie. Cieszę się, że tu jestem.

Kelsey Alpaio: Jest z nami także Kelly Vega. Kelly jest doświadczoną liderką PMO i programów, z dziesięcioletnim doświadczeniem w realizacji złożonych inicjatyw cyfrowych. Znana ze strategicznego wykorzystywania śledzenia czasu i planowania zasobów, buduje wysoko wydajne zespoły i procesy zapewniające przejrzystość, odpowiedzialność oraz wyniki w dynamicznym środowisku technologicznym.

Kelly, witamy!

Kelly Vega: Bardzo dziękuję. Cieszę się, że tu jestem.

Kelsey Alpaio: Jest z nami również Matthew Fox. Matthew jest konsultantem ds. projektów i operacji, mającym bogate doświadczenie w pomaganiu agencjom i zespołom technologicznym w usprawnianiu harmonogramów, komunikacji i zarządzania zasobami. Od zarządzania narzędziami do śledzenia czasu po szkolenie zespołów z efektywnej realizacji projektów — wnosi pragmatyczne, oparte na rzeczywistości spojrzenie na monitorowanie tego, co ważne, i sprawianie, by każda godzina miała znaczenie.

Matthew, witamy!

Matthew Fox: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że tu jestem, i jestem też ciekaw, co Marcel opowie o podnoszeniu ciężarów. Nie wiedziałem, że również je trenuje.

Kelsey Alpaio: Ooo. Świetnie. Zaczynajmy. Wszyscy wiemy, że śledzenie czasu jest beznadziejne. Nie byłoby was tutaj, gdybyście myśleli: „To najlepsza rzecz na świecie. Absolutnie ją uwielbiam”. Wiemy też, że śledzenie czasu nigdzie nie zniknie. Dla wielu z nas jest sposobem rozliczania klientów i uzasadniania wykonywanej pracy.

To także sposób podejmowania decyzji dotyczących zasobów, a niektórzy z nas po prostu słyszą, że muszą to robić. Skoro będziemy nadal śledzić czas, jesteśmy winni sobie i naszym zespołom, aby uczynić ten proces mniej bolesnym, a może nawet bardziej użytecznym. Właśnie dlatego tu jesteśmy. Chcę zacząć od pytania: dlaczego śledzenie czasu jest aż tak beznadziejne?

Myślę, że do pewnego stopnia irytuje ono wszystkich zaangażowanych — niezależnie od tego, czy jesteś właścicielem agencji, kierownikiem projektu czy członkiem zespołu. Chcę więc przyjrzeć się każdej z tych perspektyw. Marcel, zacznijmy od ciebie. Co właściciele agencji i liderzy zwykle uważają za najbardziej irytujące w śledzeniu czasu?

Marcel Petitpas: Wiele dyskusji dotyczących problemów ze śledzeniem czasu koncentruje się na kwestiach taktycznych, ale odkryłem, że prawdziwe problemy — i dotyczy to każdego omawianego przez nas poziomu — są kulturowe i strategiczne. Na poziomie przywództwa rozmowę często zaczynamy od tego, że nie ma nawet zgodności co do tego, jakie wskaźniki chcemy mierzyć, jak je definiujemy ani jakie decyzje podejmujemy na ich podstawie. Jaki właściwie jest cel wykorzystywania danych ze śledzenia czasu?

To zazwyczaj tworzy wiele innych problemów objawowych, takich jak brak zgodności między zachętami w organizacji. Zespół może mieć poczucie, że dane dotyczące czasu wiążą się z negatywnymi konsekwencjami, odczuwać niechęć do zespołu kierowniczego, a liderzy mogą mieć wrażenie, że ciągle przypominają zespołowi i ścigają go, aby uzyskać te dane. Pojawiają się też problemy z czystością i kompletnością danych, przez co nie mogą one faktycznie spełnić założonych celów.

Tego rodzaju problemy organizacyjne i kulturowe są zwykle źródłem wielu innych kwestii omawianych w kontekście problematycznego śledzenia czasu.

Kelsey Alpaio: A jeśli spojrzymy na to od strony PM-ów, Kelly, to ty zazwyczaj egzekwujesz ten proces. Co kierownicy projektów uważają w nim za irytujące?

Kelly Vega: Mam wrażenie, że opór wynika przede wszystkim z braku przejrzystości. Kiedy dołączam do zespołu, śledzenie czasu zwykle już istnieje, ale albo niewiele się z nim robi, albo zespołowi PM nie wyjaśnia się, co się z tymi danymi dzieje. Myślę, że trzeba najpierw ustalić podstawy: co oznacza wykorzystanie czasu, co oznacza czas rozliczalny i nierozliczalny oraz jak będziemy go śledzić.

Po miesiącu do trzech miesięcy mamy wystarczająco dużo danych, aby spojrzeć wstecz i powiedzieć: „Dobrze, średnio tyle czasu spędzasz na działaniach nierozliczalnych jako PM. Porozmawiajmy o tym”. To może być niejednoznaczne, zwłaszcza gdy mówimy o pracy kierownika projektu.

Można zacząć dostrzegać trendy i dać zespołowi punkt odniesienia: zazwyczaj tyle czasu poświęcasz na działania nierozliczalne, a teraz porozmawiajmy o czasie rozliczalnym. Jak oszacowano zakres tych zadań? Wszystko można rozłożyć na elementy i pokazać, jak powinien wyglądać tydzień w zależności od obciążenia pracą.

Trzeba zapewnić wskazówki, pamiętając, że nie uda się osiągnąć tego ideału co tydzień. Obciążenie będzie się zmieniać. Myślę jednak, że największy problem sprowadza się do pytania: „Dlaczego to robię? Co robicie z tymi danymi?”. Może to wyglądać jak mikrozarządzanie albo nadzór, a nie jak coś, co pomaga w fakturowaniu.

To jednak nieprawda. Musimy zbudować tę narrację, regularnie pokazywać dane i omawiać je w atmosferze odpowiedzialności i współpracy, a nie pytać: „W czym problem?”. Trzeba postrzegać śledzenie czasu nie jako porażkę, lecz jako proces, w którym zawsze obecny jest czynnik ludzki.

Kelsey Alpaio: Zdecydowanie. A teraz indywidualny członek zespołu — osoba, która faktycznie rejestruje swój czas. Jaki jest najczęstszy sprzeciw? Matthew, możesz się włączyć?

Matthew Fox: Myślę, że pojawia się kilka kwestii. Wracamy do dyskusji o generalistach i specjalistach, o której wspominałem na początku. PM-owie mogą być atakowani przez kierownictwo pytaniami o to, gdzie i jak spędzają czas.

Widziałem wiele wpisów w społeczności dotyczących tego, że zaciera się granica między zarządzaniem projektami a operacjami. Jako osoba próbująca po prostu wykonać pracę czasami czujesz się mikrozarządzana. Pojawia się wiele pytań, które nie mają odpowiedniego kontekstu.

Jeśli spojrzeć na to z perspektywy freelancera, nie jesteśmy tak zaangażowani w kulturę organizacji. Przychodzimy, żeby wykonać zadanie, a gdy zauważamy problemy kulturowe lub napotykamy rzeczy, na które nie mamy wpływu, nagle znajdujemy się w niezręcznej sytuacji: potrafimy wskazać, co się dzieje, ale nie mamy odpowiedzialności, rozliczalności ani bezpośredniego dostępu do kierownictwa, jaki może mieć pracownik etatowy.

Pojawia się też ogólna frustracja. Jako kierownicy projektów często jesteśmy pierwszą linią obrony, gdy coś zaczyna się psuć lub schodzi z torów, ale nie zawsze mamy narzędzia i wsparcie potrzebne do rozwiązania problemu.

Widzimy, co się dzieje, a potem obwinia się nas za opóźnienia i za to, że zespół nie może ukończyć pracy. Śledzenie czasu staje się jednym z wygodnych winowajców, więc sytuacja przypomina bardzo interesujący taniec.

Kelly Vega: Jest wykorzystywane jako broń.

Matthew Fox: Bardzo szybko.

Kelly Vega: Do tego dochodzi presja ze strony klientów związana z fakturowaniem, jeśli występuje. Pojawia się presja dotycząca rentowności i wykorzystania zasobów. Wszystko to zwykle wskazuje na PM-ów: „Hej, co się dzieje?”.

Wtedy albo toniesz w danych i wpadasz w paraliż analityczny, albo masz je uporządkowane, stale utrzymywane i analizowane, dzięki czemu możesz przedstawić historię wynikającą z tych danych.

Kelsey Alpaio: Zanim dalej będziemy mówić o śledzeniu czasu same złe rzeczy, dajmy mu też chwilę uznania. Gdyby wszyscy go nienawidzili i było całkowicie bezużyteczne, po prostu przestalibyśmy to robić, prawda?

Dlaczego więc śledzenie czasu jest warte naszego zainteresowania? Dlaczego powinniśmy nadal próbować naprawiać rzeczy, które sprawiają, że jest beznadziejne? Marcel, zacznijmy od ciebie.

Marcel Petitpas: Z perspektywy przywództwa krótka odpowiedź brzmi: bez modelu tego, gdzie inwestowany jest czas, nie można zrozumieć rentowności niczego wykraczającego poza całą agencję.

[...]