Dlaczego coraz trudniej zdobyć stanowisko kierownika projektu

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Niektórzy znani mi kierownicy projektów trafili do tego zawodu przypadkiem. Znaleźli się we właściwym miejscu o właściwym czasie i mieli wystarczająco dużo inicjatywy, aby zamienić wyzwanie w szansę.

Inni kierownicy projektów, których znam, świadomie wybrali tę ścieżkę zawodową: uczęszczali na kursy, zdobywali certyfikaty i zdobywali doświadczenie w innych rolach w zespołach projektowych.

A pozostali kierownicy projektów, których znam... cóż, łączyli oba te podejścia.

Jak więc rozpocząć karierę w zarządzaniu projektami — albo ją rozwijać — gdy droga przed nami wydaje się połączeniem ślepego szczęścia i wielu lat wysiłku?

Jeśli ostatnio trudniej jest Ci znaleźć pracę jako kierownik projektu, słuchaj dalej. Porozmawiamy o tym, dlaczego zdobycie pracy jako kierownik projektu wygląda dziś inaczej, a także podzielimy się naszymi najlepszymi wskazówkami dotyczącymi przyciągania uwagi wymarzonej firmy.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź thedigitalprojectmanager.com.

Dziś rozmawiamy o ścieżce kariery w zarządzaniu projektami — o tym, dlaczego osobom poszukującym pracy trudniej zdobyć stanowisko kierownika projektu, dlaczego pracodawcom trudniej zatrudnić świetnych kierowników projektów oraz jak poruszać się po złożonościach długiej i satysfakcjonującej kariery w zarządzaniu projektami.

Moim gościem jest Jeff Chamberlain, doświadczony konsultant ds. zarządzania projektami IT oraz instruktor obozów szkoleniowych z certyfikatem PMI, który jest również współmoderátorem dużej internetowej społeczności poświęconej zarządzaniu projektami.

Witaj, Jeff!

Jeff Chamberlain: Dziękuję. Miło tu być.

Galen Low: Bardzo się cieszę, że możemy przejść do tego tematu. Kariery to kwestia, która często pojawia się w naszej społeczności i szczerze mówiąc, zmienia się każdego dnia. Każdego dnia staje się coraz większym wyzwaniem, dlatego cieszę się, że możemy się temu dokładnie przyjrzeć.

Na początek chciałem zapytać, czy możesz opowiedzieć nam trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak w ogóle trafiłeś do zarządzania projektami?

Jeff Chamberlain: Jasne. Trafiłem do zarządzania projektami wiele lat temu, gdy pracowałem dla dużej firmy telekomunikacyjnej.

Pracowałem przy projekcie, kierownik projektu odszedł do nowej pracy, a ja bardzo dobrze znałem ofertę produktów firmy Microsoft. Mój ówczesny przełożony zapytał: „Kto z was zna Microsoft Project?”. Ponieważ przed nazwą programu widniało słowo Microsoft, założyłem, że go znam, więc powiedziałem: „Ja”. W ten sposób zostałem wybrany na kierownika projektu.

W tamtych czasach musiałem zainstalować na laptopie program z czternastu dyskietek. Dostałem też książkę od Microsoftu, która miała mniej więcej tyle grubości. To był jedyny sposób, żeby się tego nauczyć. Pracowałem ze świetnym zespołem. Zabraliśmy się do pracy, wykonaliśmy zadanie i tak wyglądał mój chrzest bojowy. Od tego zaczynałem.

Galen Low: Nie było to chyba aż tak traumatyczne, skoro nadal pracowałeś jako kierownik projektu.

Jeff Chamberlain: Nie. W życiu zawodowym zawsze byłem dość zorganizowany. Może niekoniecznie w życiu prywatnym, ale jeśli chodzi o porządkowanie różnych rzeczy — czy to wiadomości e-mail, czy łatwych w użyciu narzędzi — zawsze miałem własną metodę na moje szaleństwo.

Dlatego przynajmniej z mojej perspektywy był to dość logiczny krok. Później moja ścieżka stała się bardziej formalna. Zaczynałem jako autor dokumentacji technicznej, a dokumentacja jest bardzo ważna w zarządzaniu projektami. W miarę awansowania w tej firmie zostałem inżynierem terenowym, a następnie faktycznie kierownikiem projektu.

Później obejmowałem większe role. Pracowałem dla firmy konsultingowej, przez pewien czas prowadziłem własną działalność konsultingową. Zajmowałem się wieloma projektami IT. Byłem kierownikiem IT, następnie dyrektorem IT i wiele się dzięki temu nauczyłem. Obecnie pracuję na pełen etat jako kierownik projektu w firmie konsultingowej zajmującej się zarządzaniem projektami.

Prowadzę również szkolenia w formie obozów przygotowawczych z certyfikatem PMI. Mam w tym zakresie doświadczenie. Niedawno ukończyłem także ich program dla twórców rozwiązań bezkodowych, o którym możemy porozmawiać później. To zupełnie odrębny temat.

Galen Low: Naprawdę wiele rzeczy. Podoba mi się ten klasyczny przypadkowy początek kariery w zarządzaniu projektami. Czasami myślę, że zarządzanie projektami po prostu nas odnajduje.

Jeff Chamberlain: Tak właśnie jest. Dziś istnieją programy edukacyjne, w ramach których można zdobyć dyplom z zarządzania projektami, i jest to całkiem dobra droga. Jednak często najlepiej radzą sobie osoby, które organicznie trafiły do zarządzania projektami.

W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych, kiedy zaczynałem, nie uczono tego formalnie na studiach. Nikt nie mówił: „Kiedy dorosnę, chcę zostać kierownikiem projektu”. Ludzie studiowali informatykę, matematykę albo inżynierię. Ja obrałem inną drogę.

Galen Low: To naprawdę interesujące.

Podoba mi się Twoje doświadczenie w tworzeniu dokumentacji technicznej. Myślę, że masz rację — istnieją umiejętności miękkie, które składają się na zestaw kompetencji kierownika projektu. Jeszcze do tego wrócimy.

Jeff Chamberlain: Jeśli nie umiesz pisać, długo nie utrzymasz się w tej pracy. Powtarzam to ludziom cały czas, także moim dzieciom.

Jeżeli masz zwyczaj używania skrótów i języka wiadomości tekstowych w swoich tekstach, nawet w wiadomościach e-mail i „nieformalnej komunikacji”, jest to zły nawyk, który przeniesie się do życia zawodowego. Odradzam to. Jedną z umiejętności, które kierownik projektu musi rozwijać, jest pisanie — i ma ono kluczowe znaczenie dla sukcesu w tej roli.

Galen Low: Oto pierwsza wskazówka. Wspomniałeś o coachingu, a wiem też, że jesteś współmoderatorem bardzo dużej internetowej społeczności skupionej na zarządzaniu projektami i karierze w tej dziedzinie. Jak wspomniałeś, poświęcasz swój czas jako wolontariusz i prowadzisz indywidualny coaching, szczególnie dla osób próbujących wejść do branży.

Co sprawia, że tak ważne jest dla Ciebie dzielenie się wiedzą i wspieranie rzemiosła, do którego trafiłeś przypadkiem?

Jeff Chamberlain: Kiedy zaczynałem jako kierownik projektu, dostępne były właściwie tylko dwa narzędzia. Był Prosci dla branży inżynieryjnej i budowlanej, a także Microsoft Project oraz Excel.

Niestety Excel nie jest narzędziem do zarządzania projektami. Wykonywanie za jego pomocą pracy jest naprawdę trudne. Musiałem opracowywać formuły, nie tylko obliczenia, ale też sposób, w jaki Excel miał je wykonywać. Jeśli kiedykolwiek to robiłeś, wiesz, że łatwiej byłoby walić głową w ścianę.

Dlatego staram się pomagać innym. Nie chcę, żeby musieli pokonywać te same trudności. Chcę, aby mogli łatwiej wykonywać swoją pracę. Jeśli mogę im pomóc dzięki własnym doświadczeniom i powiedzieć: „Kiedyś zrobiłem to i sparzyłem sobie ręce, więc Ty tego nie rób”, to jest to dla mnie forma odwdzięczania się branży.

Oczywiście ludzie muszą sami wyciągać wnioski, a niektóre lekcje bywają trudne. Dla mnie dzielenie się wiedzą oznacza tworzenie wysoko wykwalifikowanej kadry, którą ja, moja firma lub inne firmy będą mogły zatrudnić, aby właściwie wykonywać tę pracę.

Drugą kwestią jest to, że gdy zaczynałem, zarządzanie projektami było postrzegane jako funkcja generująca koszty. Kosztowało pieniądze, mimo że w dłuższej perspektywie pozwalało je oszczędzać, a trudno było to wyjaśnić.

Jeśli jesteś kierownikiem projektu i zarabiasz 50, 100 albo 150 tysięcy dolarów rocznie, stanowisz koszt dla firmy. Każdy dolar, który pomożesz jej zaoszczędzić i o którym poinformujesz, jest sukcesem.

W moich początkach trudno było przekonać firmy nawet do samego zarządzania projektami, nie mówiąc już o zatrudnieniu kierownika projektu na pełen etat. Im więcej osób rozumie tę wartość i potrafi skutecznie poruszać się po tych realiach, tym lepiej dla całej branży.

Biura zarządzania projektami w świecie komercyjnym nie są nowym zjawiskiem, ale stały się powszechniejsze w ciągu ostatnich dwudziestu czy dwudziestu pięciu lat. Dlatego cieszę się, że mogę pomagać innym.

Galen Low: To bardzo interesujące. Jesteśmy całkowicie zgodni. Nie powinno być tak trudno, żeby każdy musiał samodzielnie odkrywać wszystko po drodze i uczyć się każdej rzeczy na własnych błędach. Doświadczenie jest ważne, ale nie za każdym razem trzeba się sparzyć.

To ewolucja wiedzy. Zarządzanie projektami istnieje od zawsze, ale przez długi czas ludzie uczyli się go, zostając przypadkowo wyznaczonymi liderami projektu, parząc sobie ręce i próbując wtoczyć tę samą „makaronową kulkę” pod górę. Dziś mamy znacznie więcej dostępnej wiedzy.

Jeff Chamberlain: Wiele osób ma trudności z dzieleniem się informacjami. Moim zdaniem nie można zatrzymywać wszystkiego dla siebie i oczekiwać poprawy.

Jestem dość bezpośrednią i szczerą osobą. Jeśli widzę, że ktoś ma trudności albo robi coś nieprawidłowo, mówię mu o tym. Czasem nie jest to dobrze odbierane, ale szczerość to najlepsza polityka. Kierownicy projektów muszą nabrać grubej skóry.

Na początku większość ludzi jej nie ma. Dlatego jako osoba wspierająca innych musisz im pomóc. Powinieneś chronić ich przed porażką, chociaż zarządzanie projektami wiąże się z porażkami. Staramy się przegrywać w sposób kontrolowany.

Jeśli możesz pomóc początkującemu kierownikowi projektu uczyć się w ten sposób, tym lepiej. Najlepsza nauka pojawia się wtedy, gdy ktoś mówi: „To nie zadziałało, więc więcej tego nie zrobię”.

Galen Low: Zdecydowanie. Podoba mi się ten element odporności. Łączy się on z rolą kierownika projektu — jesteśmy kosztem i musimy stale uzasadniać swoją wartość, balansując między porażką a sukcesem. Żaden projekt nie przebiega idealnie. Każdy zawiera kilka porażek i to jest trudne.

Jeff Chamberlain: Dobre projekty również nie zawsze przebiegają dobrze, podobnie jak złe projekty. Doświadczony kierownik projektu potrafi wziąć projekt, który nie przebiega prawidłowo, i doprowadzić go do dobrego zakończenia.

Czasem trzeba się wycofać i delikatnie pokierować dobrym projektem, który napotkał problemy. To nie jest nic złego. Tak właśnie wykonuje się tę pracę.

Galen Low: To zabawny balans. W szkoleniach i w osobowościach przyciąganych przez tę rolę często dążymy do perfekcji, mimo że żaden projekt nie przebiega idealnie.

Jeff Chamberlain: Pracowałem z człowiekiem, który mawiał: „Nie pozwól, aby perfekcja stała się wrogiem dobra”. To powiedzenie naprawdę do mnie przemawia. Czasem chodzi o niepotrzebne dopracowywanie szczegółów. Klient płaci za określony zakres — nie dawaj mu dziesięć razy więcej, jeśli tego nie potrzebuje. Chcesz oszczędzić mu czas, pieniądze i wysiłek.

Galen Low: To bardzo ciekawe. Trzeba niemal powstrzymywać tę potrzebę, żeby przesadnie dopracowywać rozwiązanie.

Jeff Chamberlain: Deweloperzy, architekci i inżynierowie budowlani też to robią. Nie jest to charakterystyczne dla jednej branży. Kierownik projektu może myśleć: „Jeśli tylko uda mi się zejść poniżej budżetu, będzie idealnie”. Nie zawsze się to uda. Trzeba pracować z rzeczywistością.

Galen Low: Chodzi o ograniczenia. Wspomniałeś, że od dawna zajmujesz się zarządzaniem projektami. Samo zarządzanie projektami istnieje od dawna, ale czy Twoim zdaniem rola kierownika projektu, szczególnie w obszarze cyfrowym i IT, wygląda dziś tak samo jak dekadę temu? Co się nie zmieniło, a co się zmieniło?

Jeff Chamberlain: Mimo że wiele rzeczy się zmienia, podstawy pozostają takie same. Pojawiają się nowe terminy. W latach osiemdziesiątych mówiliśmy o kompleksowym zarządzaniu jakością, w latach dziewięćdziesiątych o ISO, a dziś żyjemy w świecie, w którym zarządzanie projektami zmienia się pod wpływem podejścia zwinnego.

Jedna organizacja nazywa je czystym podejściem zwinnym, inna hybrydowym podejściem zwinnym. Trudno prowadzić projekt w sposób w stu procentach zwinny i jest to w porządku, ponieważ istnieją sposoby pracy w środowisku hybrydowym, które PMI określa jako hybrydowe środowisko zwinne. To największa zmiana, jaką obserwuję, i jest ona dobra dla branży.

Najważniejsze jest to, że można iteracyjnie pracować i osiągać dobre rezultaty. Podejście zwinne jest idealne w środowisku podatnym na rozszerzanie zakresu, ponieważ opiera się na iteracji, zmianie i dostosowywaniu się do zmian.

To największa zmiana w zarządzaniu projektami, szczególnie w projektowaniu oprogramowania. Tym, co się nie zmieniło, jest predykcyjne zarządzanie projektami, które wiele osób nazywa kaskadowym. Nie jest to jednak dokładne określenie. W podejściu kaskadowym jedna czynność kończy się, a następna się rozpoczyna. Podejście predykcyjne jest szersze i obejmuje harmonogramy, ścieżkę krytyczną, zadania, zarządzanie interesariuszami, budżet oraz wiele innych elementów.

Zarządzanie interesariuszami pozostaje ważne w wielu branżach. Nie można budować mostu iteracyjnie. Trzeba go zaprojektować i zbudować, a następnie nie można w połowie pracy zmienić jego rodzaju. To samo dotyczy budowy domu. Potrzebny jest dobry proces zarządzania zmianą.

Nie można pozwolić, aby rozszerzenie zakresu wpłynęło na wersję 1.0. Podejście zwinne jest przydatne, ale trzeba rozumieć, gdzie można je zastosować. Jedną z moich ról jako kierownika projektu jest doradzanie interesariuszom, kiedy dana metoda będzie odpowiednia i przyniesie sukces, a kiedy nie należy jej stosować.

Galen Low: To ważna kwestia. Dziś akceptujemy podejścia hybrydowe i wiemy, że wiele osób pracuje właśnie w ten sposób. Nadal istnieją branże i projekty wymagające metod predykcyjnych. Najważniejsza jest elastyczność i znalezienie właściwego sposobu działania, zamiast wybierania jednej metody i traktowania jej jak jedynej słusznej.

Jeff Chamberlain: Właśnie dlatego istnieje podejście hybrydowe. Musimy łączyć różne sposoby pracy. Są osoby preferujące tradycyjne zarządzanie, a są też takie, które rozumieją wyłącznie podejście iteracyjne. Można je połączyć.

Galen Low: Wróćmy do wartości. Wspominaliśmy wcześniej, że kierownicy projektów często są postrzegani jako koszt. Czy Twoim zdaniem to się zmieniło?

Jeff Chamberlain: Zdecydowanie. Kiedy zaczynałem, kierownikami projektów byli często inżynierowie albo osoby zorganizowane i dobrze radzące sobie z ludźmi. Dziś firmy tworzą biura zarządzania projektami, a niektóre organizują je według specjalizacji: istnieją biura IT, inżynieryjne i finansowe.

Oznacza to, że firmy dostrzegają wartość specjalistycznego zarządzania projektami. W obszarze finansów chcą osób rozumiejących księgowość, strukturę ksiąg i sposób opłacania rachunków. W inżynierii potrzebują technicznych kierowników projektów.

To ogromna zmiana. Kiedyś zarządzanie projektami było kosztem ogólnym, a dziś firmy planują na nie czas i budżet. Wartość tego podejścia jest coraz bardziej widoczna.

Galen Low: Podoba mi się możliwość pokazania klientom, jak wygląda projekt z kierownikiem projektu i bez niego. Porównanie danych jest wtedy bardzo przekonujące.

Jeff Chamberlain: Tak, o ile porównujemy podobne projekty. Można pokazać klientowi, ile czasu i pieniędzy zajęła realizacja podobnego projektu w ubiegłym roku, a następnie wskazać potencjalne oszczędności.

Galen Low: Chciałbym przejść do coachingu kariery. Jaki jest dziś największy problem osób szukających stanowisk związanych z zarządzaniem projektami i jak można go pokonać?

Jeff Chamberlain: Prowadzę dwa rodzaje coachingu. Pomagam osobom z doświadczeniem w zarządzaniu projektami przygotować się do certyfikacji Project Management Professional. Drugim obszarem jest przygotowanie życiorysu.

Największą przeszkodą dla większości osób jest format życiorysu. Życiorys kierownika projektu pisze się inaczej niż życiorys programisty czy księgowego. Kierownik projektu musi pokazać dowody swoich umiejętności i rezultaty pracy.

Trzeba opisać, co zostało zrobione i jaki przyniosło to efekt. Najlepiej posługiwać się procentami, kwotami i czasem: ile pieniędzy zaoszczędzono, ile czasu skrócono i jakie były wyniki.

Osoby pracujące wcześniej w handlu detalicznym również mogą mieć doświadczenie projektowe. Mogły wdrożyć system ewidencji zapasów albo usprawnić proces dostaw. Trzeba umieć opisać takie działania w życiorysie.

Jeśli ktoś wysłał trzysta życiorysów i nie otrzymał żadnego zaproszenia na rozmowę, w dziewięćdziesięciu dziewięciu przypadkach na sto problemem jest życiorys. Musi być prosty, czytelny i dostosowany do systemów śledzenia kandydatów.

Nie należy używać wielu kolorów, ozdobnych czcionek, symboli i elementów graficznych, których system nie potrafi odczytać. Im łatwiejszy życiorys do odczytania przez system, tym łatwiej przeczyta go również kierownik rekrutujący.

List motywacyjny także nie powinien być ogólnym, automatycznym tekstem. Powinien wyjaśniać, dlaczego kandydat chce pracować właśnie w tej firmie i jak jego doświadczenie odpowiada jej potrzebom.

Poszukiwanie pracy jest samo w sobie projektem. Trzeba wyszukiwać oferty, dopasowywać życiorys i list motywacyjny, składać aplikacje, śledzić ich status i nawiązywać kontakt. Nie chodzi o masowe wysyłanie aplikacji, lecz o celowe i dobrze przygotowane działania.

Galen Low: To świetna rada. Wiele osób uważa, że należy aplikować masowo, ponieważ system odrzuci większość kandydatów. Tymczasem warto poświęcić czas na pokazanie, że rozumie się firmę, jej działalność i strategiczne cele.

Jeff Chamberlain: Nie trzeba mieć wszystkich wymagań wymienionych w ogłoszeniu. Jeśli firma oczekuje pięciu lat doświadczenia, a masz cztery, nadal warto aplikować. Twoje doświadczenie może być nowsze i bardziej odpowiednie.

Nie jest to gra liczbowa, lecz celowane działanie. Trzeba znaleźć firmę lub branżę, w której ma się odpowiednie umiejętności, a następnie wyjaśnić, dlaczego chce się tam pracować i jaką wartość można wnieść.

Galen Low: A jakie cechy powinni oceniać kierownicy rekrutujący, gdy szukają kierownika projektu?

Jeff Chamberlain: Wskazałbym trzy rzeczy. Po pierwsze, trzeba umieć pisać i komunikować się w sposób profesjonalny. Po drugie, warto nauczyć się planowania projektów — zarówno harmonogramów, zależności i buforów, jak i iteracji oraz sprintów. Po trzecie, trzeba być zorganizowanym.

Kierownicy rekrutujący mogą nauczyć zarządzania interesariuszami, budżetowania czy zarządzania wartością wypracowaną. Trudniej nauczyć podstawowych umiejętności: jasnego pisania, organizacji pracy i planowania.

Galen Low: Czy nie oczekuje się obecnie zbyt wiele od kandydatów na kierowników projektów? Spotykam osoby z certyfikatem PMP, dyplomem MBA, a nawet doktoratem, którym nadal mówi się, że nie mają wystarczających kwalifikacji.

Jeff Chamberlain: Trzeba dokładnie przyjrzeć się opisowi stanowiska i życiorysowi. Czasem kandydat ma doświadczenie projektowe, ale opisuje je w sposób, który nie pokazuje jego projektowego charakteru.

Doświadczenie w handlu detalicznym, zarządzaniu grafikiem pracowników czy usprawnianiu procesów może być bardzo wartościowe. Zarządzanie zasobami i harmonogramami to przecież elementy zarządzania projektami.

Sam tytuł PMP albo MBA nie wystarczy. Trzeba wyjaśnić, jak zdobyte wykształcenie i doświadczenie przekładają się na wartość dla organizacji.

Galen Low: Czy osoby szukające pracy powinny skupiać się wyłącznie na stanowiskach kierownika projektu?

Jeff Chamberlain: Warto wybrać firmę, dla której chce się pracować, a następnie sprawdzić, jakie role odpowiadają posiadanym umiejętnościom. Nie zawsze będzie to stanowisko kierownika projektu. Może to być kierownik produktu, analityk danych, analityk biznesowy, tester lub deweloper.

Każda z tych ról jest ważna w zespole projektowym. Po zdobyciu doświadczenia można zdecydować, czy chce się zostać kierownikiem projektu, czy też lepiej pasuje inna ścieżka.

Galen Low: Bardzo podoba mi się pomysł znalezienia firmy i sprawdzenia, gdzie można się w niej odnaleźć. Jeff, dziękuję za dzisiejsze spostrzeżenia. Omówiliśmy wiele tematów i myślę, że nasi słuchacze wyniosą z tej rozmowy dużą wartość.

Jeff Chamberlain: Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: A co Wy o tym sądzicie?

Czy kwalifikacje potrzebne do zdobycia stanowiska cyfrowego kierownika projektu stają się zbyt wymagające? A może rola zmienia się tak szybko, że poziom umiejętności i zakres wiedzy konieczny do jej wykonywania również wzrosły?

Opowiedzcie nam swoją historię: jak zdobyliście doświadczenie w zarządzaniu projektami poza formalną rolą kierownika projektu i jaka jest najdziwniejsza rzecz, która przydarzyła się Wam podczas szukania pracy jako kierownik projektu?

Jeśli chcesz rozwijać swoje umiejętności jako strategiczny lider projektu, dołącz do naszej społeczności!

Odwiedź thedigitalprojectmanager.com/membership , aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków podczas dyskusji na Slacku, wydarzeń na żywo i spotkań mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza, że ponad tysiąc osób wspiera Cię podczas rozwoju kariery w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchasz, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za słuchanie.