Czy zespoły sprzedaży i realizacji mogą się dogadać?

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrybowanie naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Galen Low: Idziesz korytarzem biura z kilkorgiem kolegów i koleżanek będących kierownikami projektów. Blake i Tas głośno narzekają na niemożliwy zakres projektu, który sprzedał zespół rozwoju biznesu.

Nagle zespół rozwoju biznesu skręca w korytarz przed wami i wszyscy zatrzymują się w miejscu, zapadając w ciszę.

Słyszysz, jak ktoś mamrocze: „Hej, to ten kierownik projektu, który odrzucił mój pomysł na AR podczas prezentacji dla firmy telekomunikacyjnej”.

Przez chwilę trwa konfrontacja i wymiana pełnych napięcia spojrzeń. To Jets i Sharks, Montekich i Kapuletów. Napięcie można niemal wyczuć w powietrzu.

Przerywasz je dopiero słowami: „Dajcie spokój, nie są tego warci”. Wszyscy odchodzą bez szwanku.

Dobrze, może to trochę dramatyczny obraz, ale w wielu organizacjach wciąż istnieje przekonanie, że napięcie między osobami sprzedającymi pracę a osobami ją realizującymi musi mieć charakter konfrontacyjny, zamiast opierać się na współpracy.

Jeśli kiedykolwiek zastanawialiście się, czy możliwe jest stworzenie zdrowszego napięcia między zespołem rozwoju biznesu a kierownikami projektów, słuchajcie dalej. Przedstawimy wam narzędzia potrzebne do budowania mostów, które pomagają rozwijać organizację.

Cześć wszystkim, dziękuję za dołączenie. Nazywam się Galen Low i reprezentuję The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, odwiedźcie thedigitalprojectmanager.com.

Dzisiaj rozmawiamy o napięciu między zespołami rozwoju biznesu i realizacji projektów oraz o tym, jak przekształcić je w zdrowe napięcie, które popycha organizację do przodu, zamiast ją spowalniać.

Moim gościem jest Nick Wilkinson, wieloletni kierownik projektów i opiekun klientów, który pracował przy wszystkim — od aplikacji natywnych po doświadczenia rzeczywistości mieszanej — a obecnie zajmuje się w pełnym wymiarze rozwojem biznesu w Steamclock.

Cześć, Nick!

Nick Wilkinson: Cześć, Galen! Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Galen Low: Dziękuję, że jesteś z nami. Z niecierpliwością czekam na tę rozmowę. Stali słuchacze wiedzą, że skrzyżowanie zarządzania projektami i rozwoju biznesu jest dokładnie tym obszarem, który jest mi szczególnie bliski. Gdyby mnie przeciąć, krwawiłbym zarządzaniem projektami i rozwojem biznesu.

Bardzo cieszę się, że możemy dziś porozmawiać na ten ważny temat. Zanim jednak przejdziemy do sedna, opowiedz naszym słuchaczom trochę o swoim doświadczeniu i o tym, jak trafiłeś do obecnej roli.

Nick Wilkinson: Oczywiście. Od około dwudziestu lat pracuję jako kierownik projektów.

Mam wykształcenie inżynierskie. Studiowałem inżynierię mechaniczną i górniczą na UBC. Później trafiałem do pracy, w której wydawało mi się, że zajmuję się czymś innym, ale w rzeczywistości zarządzałem projektami. Zaczęło się od pracy inżyniera, która tak naprawdę była pracą kierownika projektu, a następnie przeszedłem z produkcji do logistyki.

Miałem szczęście pracować jako wykonawca przy projektach związanych z NASA i kanadyjskim programem kosmicznym. Było to moje pierwsze doświadczenie z koordynowaniem dużych grup ludzi wokół wspólnego celu przez długi czas. Właśnie tam zdobywałem doświadczenie jako kierownik projektu, mimo że nie miało to jeszcze wiele wspólnego z obszarem cyfrowym.

Później zajmowałem się doradztwem, aż w końcu rozpocząłem pracę jako kierownik projektu w firmie tworzącej oprogramowanie. Z czasem zacząłem budować zespół kierowników projektów. Przez cały ten okres ważnym elementem mojej codziennej pracy był rozwój biznesu i zarządzanie relacjami z klientami.

Niezależnie od tego, czy chodziło o ustalenie z klientem drugiego etapu projektu, udział w przygotowaniu pierwotnej oferty, czy pracę nad zapytaniami ofertowymi dla administracji publicznej, zawsze pojawiał się element sprzedaży. Nie chodziło więc wyłącznie o dostarczenie wartości, lecz także o zrozumienie, czym ta wartość właściwie jest.

Właśnie dlatego Steamclock okazał się dla mnie naturalnym kolejnym krokiem. Byłem w takim momencie kariery, w którym zarządzanie projektami nadal bardzo mi odpowiadało, ale chciałem rozwijać się w innych kierunkach i wykorzystać doświadczenie zdobyte we współpracy z klientami.

Steamclock koncentruje się głównie na tworzeniu natywnych aplikacji mobilnych. Od lat obserwowałem tę firmę i kiedy ogłosiłem na LinkedIn rozpoczęcie nowej pracy, przyznałem, że Steamclock przez długi czas było moim sekretnym zawodowym zauroczeniem. To była prawda.

Od dawna tworzyli wysokiej jakości produkty, ale wcześniej nie było dla mnie odpowiedniego wejścia do tej organizacji. Zmieniło się to, gdy pojawiło się stanowisko menedżera ds. partnerstwa z klientami. Uznałem, że to właściwy moment, aby wykorzystać doświadczenie zdobyte jako kierownik projektu i skupić się na rozwoju biznesu.

Była to również okazja do zastosowania w praktyce rad, których jako kierownik projektu udzielałem osobom zajmującym się rozwojem biznesu. Jestem bardzo podekscytowany tym, co nadejdzie, oraz naszą dzisiejszą rozmową.

To naprawdę fascynujący obszar.

Galen Low: Podoba mi się ta droga. Zaczynałeś od zarządzania projektami, choć formalnie nie byłeś jeszcze kierownikiem projektu. Później zdałeś sobie sprawę, że nieformalnie zajmujesz się również obsługą klientów i rozwojem biznesu. To łączy się z tym, o czym rozmawialiśmy we wcześniejszym odcinku — ze znalezieniem firmy, która pomoże ci dotrzeć tam, dokąd chcesz, i w której wartości naprawdę wierzysz. To wspaniałe, więc gratuluję.

Chcę teraz wykorzystać twoją perspektywę, ponieważ znajdujesz się dokładnie na styku tych dwóch obszarów: wcześniej jako kierownik projektu mówiłeś zespołowi sprzedaży, co musi zrobić, aby projekt dało się zrealizować, a teraz jako członek zespołu sprzedaży zastanawiasz się, co należy zrobić, żeby obietnica była możliwa do dostarczenia.

Nick Wilkinson: Tak, dokładnie.

Galen Low: To dobry moment, żeby zapytać: czym właściwie jest to napięcie? A jeszcze ważniejsze pytanie brzmi: dlaczego w ogóle istnieje napięcie między zespołami rozwoju biznesu, sprzedaży i obsługi klientów a kierownikami projektów?

Nick Wilkinson: To będzie duże uproszczenie, ale myślę o tym tak: po stronie kierowników projektów domyślną postawą jest szukanie kreatywnych sposobów powiedzenia „nie”. Oczywiście nie chodzi o bezpośrednie odmówienie klientowi. Chodzi o znalezienie rozwiązania, które nadal prowadzi do sytuacji korzystnej dla obu stron.

Z mojego doświadczenia wynika, że podstawowe pytanie brzmi: jak wykonać pracę w granicach rzeczywistości? Często oznacza to: „Nie możemy zrobić dokładnie tego, ale możemy zrobić coś innego”.

Po stronie rozwoju biznesu domyślną postawą bywa natomiast poszukiwanie kreatywnych sposobów powiedzenia: „Tak, możemy zrobić wszystko, czego potrzebujesz”. Obiecujemy księżyc i zapewniamy, że oczywiście go dostarczymy.

To oczywiście dwa skrajne punkty spektrum, ale właśnie stąd często bierze się napięcie. Osoby zajmujące się rozwojem biznesu nie zawsze uczestniczą w codziennym procesie realizacji pracy. Nie wiedzą, jak wygląda doświadczenie przechodzenia przez codzienne spotkania zespołu, radzenia sobie z problemami, odkrywania błędnych założeń i konieczności ponownego wykonania części pracy.

Kierownik projektu odczuwa to bardzo mocno, ponieważ towarzyszy zespołowi realizacyjnemu na każdym etapie. Z drugiej strony trzeba pamiętać, że firma musi zarabiać, aby utrzymać się na rynku. Kluczem jest więc pogodzenie tych dwóch perspektyw.

Galen Low: Podoba mi się takie ujęcie, bo pokazuje, że napięcie jest potrzebne. Kreatywne sposoby mówienia „tak” i kreatywne sposoby mówienia „nie” tworzą punkt równowagi między inspirującą wizją a realistyczną realizacją. Właśnie dzięki tym dwóm perspektywom można znaleźć rozwiązanie, które ma sens biznesowy.

Nick Wilkinson: Zgadzam się. To rodzaj przeciągania liny, które nie powinno się kończyć. Nikt nie powinien wygrać. Chodzi o utrzymanie równowagi. Jedna strona mówi „tak”, ponieważ projekt może być strategicznie ważny, a druga mówi „nie”, ponieważ zna ograniczenia rzeczywistości wykonawczej.

Galen Low: Jak znajdowałeś tę równowagę, kiedy jako kierownik projektu zajmowałeś się również obsługą klientów?

Nick Wilkinson: To było ciekawe, ponieważ dotyczyło głównie kontynuacji projektów, które już znaliśmy. Klient był sprawdzony, relacja dobra i chodziło o utrzymanie współpracy. To zupełnie inna sytuacja niż pozyskiwanie nowego klienta.

Łatwo dać się porwać emocjom związanym ze sprzedażą. Jednak coraz bardziej widzę, że celem nie jest sama sprzedaż, tylko dopasowanie. Trzeba sprawdzić, czy mocne strony zespołu rzeczywiście odpowiadają potrzebom klienta. Jeśli nie ma dopasowania, nie powinniśmy dążyć do realizacji projektu, nawet jeśli potrafimy przekonać klienta, że będzie świetnie.

W przeciwnym razie szkodzimy zarówno zespołowi, jak i klientowi. Najważniejsze pytanie brzmi: czy jesteśmy właściwym partnerem dla tego klienta i jego potrzeb? Odpowiedź nie zawsze będzie twierdząca.

Galen Low: To bardzo trafne. Wiele osób, które nie pracowały w rozwoju biznesu, uważa, że sprzedawcy po prostu dają się porwać emocjom sprzedaży, ponieważ są rozliczani z liczby transakcji. Co zmieniło się najbardziej w twoim spojrzeniu po przejściu z zarządzania projektami do rozwoju biznesu?

Nick Wilkinson: Nadal najważniejsza jest dla mnie ochrona zespołu. Jako kierownik projektu zawsze dbałem o środowisko, w którym zespół może wykonywać najlepszą pracę. Teraz robię to z innej perspektywy: jako strażnik decyduję, kogo przepuszczam, kto będzie dobrym dopasowaniem i przy kim zespół będzie mógł wykonać świetną pracę.

Różnica polega na tym, że wcześniej mogłem krytykować wszystkie pomysły sprzedażowe, a teraz widzę drugą stronę przeciągania liny. Nadal trzeba chronić zespół, ale trzeba też utrzymać firmę przy życiu. Chodzi o znalezienie projektów, które są satysfakcjonujące, rozwijają zespół i jednocześnie zapewniają stabilność biznesową.

Galen Low: To interesująca forma opieki i rola strażnika. Kierownik projektu chroni projekt przed zmianami i rozszerzaniem zakresu, a osoba zajmująca się rozwojem biznesu chroni zespół przed projektami, których nie da się dostarczyć. Czasami odrzucenie projektu jest najlepszą decyzją dla firmy.

Nick Wilkinson: Uważam, że w przypadku usług kreatywnych i programistycznych system premiowania sprzedaży nie zawsze jest właściwym rozwiązaniem. Jeśli wynagradza się wyłącznie pozyskanie projektu, można nieświadomie nagradzać zachowania szkodliwe dla zespołu.

Ciekawym eksperymentem byłoby wynagradzanie za odrzucanie niewłaściwych projektów. Oczywiście firma nie może odmawiać wszystkim, ale warto doceniać umiejętność rozpoznawania, czego naprawdę potrzebuje potencjalny klient i czy dana organizacja jest właściwym wykonawcą.

Galen Low: To łączy się z zarządzaniem ryzykiem. Nagrodą może być nie tylko liczba sprzedanych projektów, lecz także niedopuszczenie do powstania dodatkowego ryzyka. Nadmierne obietnice, nierealny zakres i zaniżony budżet mogą prowadzić do utraty klienta albo znacznego przekroczenia kosztów.

Nick Wilkinson: Dokładnie. Aby utrzymać tę równowagę, trzeba dobrze znać zespół: jego zainteresowania, mocne strony i ograniczenia. Zespół sprzedaży nie może działać w izolacji. Powinien pokazywać, że nadal jest częścią tego samego zespołu.

Im dłużej osoby zajmujące się rozwojem biznesu towarzyszą projektom, wspierają kierowników projektów i rozumieją pracę programistów, projektantów oraz testerów, tym większe budują zaufanie. Wtedy zespół wie, że sprzedaż nie odbywa się za wszelką cenę.

Galen Low: Jak osoby sprzedające usługi mogą lepiej rozumieć zarządzanie projektami, jeśli nie mogą poświęcić całego czasu na pracę z zespołem?

Nick Wilkinson: Warto zacząć od poznania pracy wszystkich osób i sposobu ich współdziałania. Nie trzeba być programistą, żeby rozumieć podstawowe etapy projektu, proces wdrażania klienta, skład zespołu, momenty zaangażowania poszczególnych osób oraz mechanizmy kontroli jakości.

Należy rozmawiać z zespołami technicznymi o tym, co utrudnia im pracę, poznawać podstawy technologii, rozumieć, czym są interfejsy API, dlaczego dokumentacja ma znaczenie i jakie różnice występują między projektami internetowymi a mobilnymi.

Taka wiedza buduje zaufanie i pozwala rozmawiać z klientami w sposób bardziej kompetentny. Nie trzeba znać każdego szczegółu — wystarczy rozumieć podstawy i wiedzieć, kiedy zwrócić się do eksperta.

Galen Low: Ważne jest również, aby zespół wiedział, co dokładnie jest sprzedawane. Oferta powinna być regularnie konsultowana z osobami, które będą realizować projekt. W przeciwnym razie z czasem może powstać rozbieżność między tym, co sprzedano, a tym, co rzeczywiście da się dostarczyć.

Nick Wilkinson: To proces ciągły. Warto pokazywać zespołowi prezentacje sprzedażowe i pytać, czy przedstawione obietnice są trafne, realistyczne i zgodne z możliwościami realizacyjnymi.

Trzeba również szanować czas ekspertów. Jeśli za każdym razem zadajemy pytania kilkunastu osobom na komunikatorze, zakłócamy ich pracę. Lepiej ustalić, kto może być osobą kontaktową, uzgodnić sposób zadawania pytań i systematycznie rozwijać własną wiedzę.

Kiedy zespół przekazuje pytania dotyczące potencjalnego klienta, nie należy bezmyślnie przekazywać ich dalej. Warto przepisać je własnymi słowami, zrozumieć ich sens i wybrać te, które rzeczywiście są potrzebne do oceny projektu. Wtedy osoba zajmująca się rozwojem biznesu staje się filtrem, a nie tylko posłańcem.

Galen Low: To samo działa w drugą stronę. Kierownicy projektów powinni rozumieć pracę zespołów sprzedaży i rozwoju biznesu: sposób kwalifikowania potencjalnych klientów, kanały pozyskiwania kontaktów, kryteria oceny i wyzwania związane ze sprzedażą.

Nick Wilkinson: Kierownik projektu łatwo może utknąć w mentalności „nie”. Czasami jednak warto powiedzieć „tak”, nawet jeśli jest to odrobinę niewygodne, ponieważ projekt może mieć znaczenie strategiczne. Trzeba patrzeć nie tylko na pojedynczy projekt, ale także na relację z klientem i ogólną kondycję firmy.

Pomaga również rozumienie sytuacji finansowej organizacji. Wiedza o przychodach, kosztach i potrzebach biznesowych pozwala lepiej ocenić, jakie projekty należy przyjąć, a jakie odrzucić.

Galen Low: W jaki sposób można budować most między zespołami, które są wobec siebie wrogie?

Nick Wilkinson: W pracy zdalnej jest to trudniejsze, ponieważ nie można przypadkiem spotkać się przy ekspresie do kawy. Trzeba działać bardziej świadomie. Warto znaleźć po drugiej stronie osobę, która może być otwarta na współpracę, i zacząć od lepszego poznania się.

Rozmowa jeden na jeden, poznanie historii drugiej osoby i zrozumienie jej obaw pomagają przełamać bariery. Czasami zwykła życzliwość potrafi całkowicie zmienić relację. Nie chodzi o nieszczerość, lecz o świadome budowanie kontaktu i szukanie sposobu na współpracę.

Oczywiście nie każda osoba zmieni swoje zachowanie, niezależnie od tego, jak będziemy się starać. Wtedy przynajmniej wiemy, na czym stoimy, i możemy szukać innych sposobów działania.

Galen Low: Życzliwość może być również strategią. Nic nas nie kosztuje, a pozwala sprawdzić, czy relację da się naprawić. Jeśli nie, zdobywamy ważne informacje potrzebne do dalszego działania.

Nick Wilkinson: Warto pamiętać, że pokazywanie wrażliwości może być bardzo silne. Kiedy otwarcie mówimy o swoich odczuciach, druga osoba często może się z tym utożsamić. Nie musi się z nami zgadzać, ale łatwiej wtedy prowadzić cywilizowaną i produktywną rozmowę.

Galen Low: Jakie korzyści ma lider organizacji z inwestowania w zdrowe napięcie między zespołami?

Nick Wilkinson: Wszystko zależy od rzeczywistych wartości organizacji. Jeśli najważniejszy jest wyłącznie zysk, firma może uznać agresywny model działania za wystarczający. Jeśli jednak organizacja chce, aby ludzie wykonywali najlepszą możliwą pracę, wszystkie zespoły muszą działać razem.

Firma jest jak maszyna. Nie może działać dobrze, jeśli jedna jej część uważa się za ważniejszą od pozostałych. Lepsza współpraca wpływa na retencję pracowników, satysfakcję z pracy, jakość rezultatów, poziom dumy z wykonywanej pracy i wartość dostarczaną klientom.

Taka kultura pomaga również przyciągać osoby, które chcą pracować w podobnym środowisku. Nie jest to jednak jednorazowa inicjatywa. To długoterminowa inwestycja, którą trzeba podtrzymywać każdego dnia.

Galen Low: Ostatecznie zdrowa współpraca może przełożyć się również na zysk: mniejszą rotację, lepszą jakość, większą satysfakcję klientów i stabilniejszy rozwój firmy.

Nick Wilkinson: Dokładnie.

Galen Low: Nick, to była świetna rozmowa. Rozmawialiśmy o napięciu między zespołami rozwoju biznesu i kierownikami projektów, ale poruszyliśmy również wiele innych tematów. Chętnie zaproszę cię ponownie, aby porozmawiać o budowaniu zaufania.

Nick Wilkinson: To była ogromna przyjemność. Dziękuję za zaproszenie i z chęcią wrócę.

Galen Low: A wy co o tym myślicie?

Czy zespoły rozwoju biznesu i zarządzania projektami mogą zostać najlepszymi przyjaciółmi? Czy też utrzymywanie ich w zgodzie wymaga zbyt wiele czasu, który powinny poświęcać na sprzedaż lub realizację projektów?

Opowiedzcie nam swoją historię: jakie było wasze najbardziej udane połączenie zespołu rozwoju biznesu z kierownikami projektów? Co było trudne, a co zaskakująco łatwe? Jakie przyniosło rezultaty?

Jeśli chcecie rozwijać swoje umiejętności jako strategiczni liderzy projektów, dołączcie do naszej społeczności!

Odwiedźcie stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń, które oszczędzają czas i energię, po wsparcie innych członków podczas dyskusji na Slacku, wydarzeń na żywo i spotkań mastermind — członkostwo w naszej społeczności oznacza ponad tysiąc osób po twojej stronie podczas rozwoju kariery w cyfrowej realizacji projektów.

Jeśli podobało wam się dzisiejsze nagranie, zasubskrybujcie podcast i pozostańcie z nami w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com.

Do usłyszenia następnym razem. Dziękuję za uwagę.