A gdyby zarządzania projektami uczono w szkole podstawowej?

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Galen Low: Cześć wszystkim, dziękuję za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której misją jest wzajemna pomoc w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership.

Dobrze, dzisiaj robimy coś nieco innego. Wyobraźmy sobie świat, w którym zarządzania projektami uczy się dzieci już w szkole podstawowej, abyśmy mogli zbadać potencjalne korzyści, a także niektóre przeszkody i mniej przyjemne konsekwencje, które mogą się z tym wiązać.

Dołącza dziś do mnie Mark Burnett, dyrektor generalny i założyciel Akademii Rozwoju Zawodowego i Osobistego Reasoning with Mark.

Mark, dziękuję, że jesteś dziś z nami.

Mark Burnett: Bardzo dziękuję, Galen. Wykonujecie niesamowitą pracę dla społeczności DPM. To dla mnie przyjemność tu być i bardzo cieszę się na tę rozmowę.

Galen Low: Wspaniale, że jesteś częścią naszej społeczności. Dla naszych słuchaczy — rozpoczęliśmy rozmowę na temat tego odcinka podcastu. Pomyśleliśmy: „Hej, Mark jest z nami. Rozmawiamy o uczeniu dzieci zarządzania projektami w szkole podstawowej. Co o tym sądzicie?”. Otrzymaliśmy naprawdę interesujące opinie.

Dostaliśmy wiele świetnych przemyśleń i pytań, które włączyliśmy dziś do rozmowy. Bardzo się cieszę, że możemy w nią wejść.

Mark Burnett: Ja również się cieszę i naprawdę nie mogłem się doczekać. Jak powiedziałeś, kilka dni temu otrzymaliśmy od społeczności bardzo ciekawe opinie.

Galen Low: Zdecydowanie. Ty i ja rozmawiamy o zarządzaniu projektami już od jakiegoś czasu. Ten temat ciągle powraca — zarządzanie projektami jest uniwersalną umiejętnością potrzebną we współczesnej pracy, ale również czymś ważnym dla rozwoju osobistego i codziennego życia.

Pomyślałem więc, że zrobię coś innego i zacznę od interesującego pytania: poza życiem zawodowym, w jaki sposób umiejętność zarządzania projektami ci pomogła?

Mark Burnett: Galen, nazwaliście mnie dyrektorem generalnym z jakiegoś powodu. Urodziłem się i wychowałem w Kingston na Jamajce.

Od najmłodszych lat rozumiałem, że istnieją pewne umiejętności społeczne, które mają zastosowanie w życiu i w codziennych działaniach — współpraca, rozmowa z ludźmi, praca zespołowa, sposób komunikowania się, życzliwość i cierpliwość. Nie znałem wtedy nazwy tych umiejętności.

Dorastając, zwykle słyszeliśmy, że powinniśmy zostać prawnikami, lekarzami albo inżynierami. Zostałem więc inżynierem, a później — przypadkowo — kierownikiem projektu. Wtedy zrozumiałem: „To naprawdę mi się podoba. To jest część mojego charakteru i przychodzi mi naturalnie”.

Zdałem sobie sprawę, że wielu młodych ludzi może mieć podobne doświadczenia. Dlatego uważam, że nie jesteśmy wyłącznie profesjonalnymi kierownikami projektów. Wszyscy jesteśmy społecznymi kierownikami projektów, ponieważ posiadamy umiejętności życiowe przydatne w codziennym życiu, które pomagają nam i innym.

Galen Low: W pokoju przed nagraniem opowiadałeś mi o osobistym doświadczeniu. Przeszedłeś przez traumę i rozmawialiśmy o tym, jak wiąże się ona z zarządzaniem projektami. Nie wiedziałem, czy możemy poruszyć ten temat tutaj, ale czy zechciałbyś o tym opowiedzieć?

Mark Burnett: Oczywiście. Powiedziałbym, że najważniejszym wydarzeniem w moim dotychczasowym życiu — nie użyję słowa „kariera” — było to, że sprzeciwiłem się zaleceniom lekarskim dotyczącym amputacji ręki. Przejście przez to było straszne, skomplikowane i bardzo trudne. Aby to przezwyciężyć, musiałem wykorzystać sztukę.

Wykorzystałem również naukę zarządzania projektami. Nie posługiwałem się kartą projektu ani uzasadnieniem biznesowym, ale korzystałem ze świadomości zarządzania projektem: radzenia sobie z ludźmi i dbania o relacje. Ważne było to, jak pojawiałem się każdego dnia, mimo bólu w szpitalu.

Uśmiech na twarzy i optymistyczne nastawienie wobec lekarzy tworzyły między nami zwycięską kulturę współpracy. Każdego dnia szukaliśmy różnych rozwiązań. Była to metoda prób i błędów oraz eksperymentowanie w sposób zwinny i adaptacyjny.

Mieliśmy również problemy finansowe. Nie zdawałem sobie jednak sprawy, że dla lekarzy było to także doświadczenie, które mogło pomóc niektórym z nich w karierze. Pieniądze nie były więc najważniejsze. Liczyło się zastosowanie tej umiejętności życiowej oraz jej wpływ na pracę zespołową i ludzi.

Wspólnie się rozwijaliśmy. Współpracowaliśmy, współtworzyliśmy i pomagaliśmy sobie nawzajem w tej samej przestrzeni.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba, ponieważ nawiązuje do tego społecznego aspektu, o którym wspomniałeś. Dużo o tym myślałem. Czy to rzeczywiście jest projekt?

Masz rację — niekoniecznie istnieje tu macierz RACI, wykres Gantta ani inne artefakty, które nadają czemuś formalny charakter zarządzania projektem. W gruncie rzeczy jest to jednak grupa ludzi współpracujących nad czymś, co byłoby trudne do wykonania samodzielnie. W twoim przypadku chodziło o osiągnięcie rezultatu, który początkowo wydawał się mało prawdopodobny.

Byłeś kandydatem do amputacji, a projekt polegał na odpowiedzi na pytanie: „Jak możemy pomóc Markowi zachować rękę?”. To bardzo konkretny i jasny cel, ale również złożony. Trzeba było wspólnie wytrwać i współpracować.

Należało rozplanować etapy, uwzględnić ograniczenia finansowe, czasowe i medyczne, a następnie wszystko zaplanować, zakomunikować i zrealizować. Dotyczyło to także twojego powrotu do zdrowia i odzyskania sprawności.

Właśnie tutaj widać zarządzanie projektem — koncentrację na celu i podział pracy na mniejsze części. Nie wychodzi się ze szpitala następnego dnia. To podróż, którą trzeba zaplanować i potraktować jako przedsięwzięcie wymagające wysiłku.

Naprawdę bardzo mi się to podoba.

Mark Burnett: To bardzo ważny punkt, Galen. Jednym z powodów, dla których tak istotne jest nauczanie zarządzania projektami, jest potrzeba stworzenia programu nauczania będącego współpracą ekspertów branżowych, nauczycieli i specjalistów edukacyjnych.

Uważam, że trzeba wprowadzić zarządzanie projektami do szkół podstawowych, ponieważ życie jest podróżą. Wszystko, co robimy, jest podróżą, podczas której doświadczamy wzlotów i upadków. Czasami niektórzy ludzie nie radzą sobie z życiem, ponieważ nie mają świadomości społecznej dotyczącej siebie, swoich umiejętności i wyzwań, z którymi się mierzą.

Ważna jest także świadomość istnienia ludzi, którzy mogą pomóc. Można mieć osoby, które pełnią rolę mentorów lub sponsorów — na przykład bliskich przyjaciół.

Nawet jeśli nie możesz od razu zdobyć wymarzonej pracy, możesz wykorzystać posiadane umiejętności, aby zarabiać, budować swoje doświadczenie i zbliżać się do wymarzonej kariery. Właśnie dlatego ważne jest zwiększanie świadomości dotyczącej zarządzania projektami i rozumienie, że chodzi również o samą podróż — o refleksję i uważność na jej przebieg.

Galen Low: Chciałbym zagłębić się w tę kwestię świadomości. Zaczęliśmy od założenia, że zarządzania projektami nie uczy się dzieci w szkole podstawowej.

W naszej społeczności można jednak argumentować, że już teraz uczymy dzieci zarządzania projektami na poziomie odpowiednim do ich wieku — poprzez projekty grupowe i prezentacje. Co zatem jest nieobecne w zwykłym zadaniu grupowym, takim jak zbudowanie mocnego mostu z patyczków po lodach i zaprezentowanie go klasie? Co mogłoby zwiększyć świadomość umiejętności rozwijanych przez dzieci w tym wieku?

Mark Burnett: Myślę, że chodzi o pokazanie, jak ważna jest ta specjalizacja — albo ta uniwersalna umiejętność — dla wywierania wpływu na świat. Podam przykład z własnego życia. Kiedy byłem młody i słyszałem: „Powinieneś zostać inżynierem”, ktoś mógł mi wyjaśnić, jaki wpływ będę miał na społeczeństwo, rozwiązując problemy.

To dawało mi motywację, by zostać inżynierem. Tak samo jest z zarządzaniem projektami. Obecnie widzimy, że do programów szkolnych wprowadzane są działania STEAM i STEM. Dlaczego więc nie miałoby tam znaleźć się również zarządzanie projektami?

W Instytucie Zarządzania Projektami istnieje także jednostka o nazwie PNIES. Znajdują się tam uporządkowane materiały i narzędzia, które można wykorzystać do rozwijania świadomości zarządzania projektami.

Chodzi o pokazanie dzieciom, że jest to umiejętność, która pomoże im wywierać wpływ na świat — podobnie jak inżynieria, prawo czy inne zawody.

Galen Low: Podoba mi się ten aspekt świadomości. Czasami uczymy tych umiejętności, ale nie nadajemy im nazwy ani nie umieszczamy ich pod wspólnym parasolem zarządzania projektami.

Często przedstawiamy je jako umiejętności przetrwania lub umiejętności życiowe, których będziemy potrzebować w przyszłości. Możemy jednak przeoczyć fakt, że zarządzanie projektami jest również zawodem. Tak jak można zostać lekarzem albo prawnikiem, można zostać kierownikiem projektu i wykorzystywać te umiejętności, aby wpływać na świat.

Gdy dzieci są w szkole podstawowej i słyszą pytanie: „Kim chcesz zostać?”, istnieje kilka najczęściej wymienianych zawodów. Niewiele dzieci odpowiada: „Chcę zostać kierownikiem projektu”. Gdyby miały większą świadomość tego zawodu i jego znaczenia, byłoby to jednocześnie umiejętnością życiową i ścieżką kariery.

Mark Burnett: Zdecydowanie. Jeśli spojrzymy na dzisiejszy świat, jest on bardzo dynamiczny i czasami niestabilny. Umiejętności takie jak przywództwo, inteligencja emocjonalna, empatia, budowanie relacji i współtworzenie są niezwykle ważne.

Mówimy o współtworzeniu, współpracy i partnerstwach. Rozwijanie tych umiejętności zaczyna się od nastawienia. Nie ma lepszego sposobu niż wprowadzenie tej uniwersalnej umiejętności życiowej — zarządzania projektami — do szkół podstawowych.

Galen Low: Podoba mi się to. Wspomniałeś wcześniej o STEM i STEAM. Kojarzę je głównie z rozwojem przed rozpoczęciem szkoły i z początkowymi etapami edukacji.

Kiedy myślimy o zarządzaniu projektami jako karierze, zwykle przenosimy się do okresu studiów lub później. O zarządzaniu projektami jako zawodzie zaczynamy myśleć dopiero po szkole. Pomiędzy tymi etapami istnieje luka.

Chodzi o świadomość, o której wspomniałeś: wyposażamy dzieci w umiejętności, które mają konkretną nazwę i cel, ale później gubią się one w procesie edukacji. Dzieci uczą się różnych rzeczy, nie wiedząc, że część z nich jest związana z zarządzaniem projektami. Później temat pojawia się ponownie, więc w środku tej podróży istnieje luka.

Mark Burnett: To coś, czemu musimy się przyjrzeć. Ponownie potrzebna będzie współpraca ekspertów i specjalistów z dziedziny edukacji oraz zarządzania projektami.

Wspaniałe organizacje, takie jak PMI i społeczność Digital Project Management, również powinny wziąć udział w tym wspólnym wysiłku. Musimy znaleźć sposób na wprowadzenie tego tematu w sposób zrozumiały i przystępny dla kolejnego pokolenia.

Jest to konieczne, ponieważ w życiu zawsze pojawiają się wyzwania, a sposób, w jaki je pokonujemy, kształtuje nas jako ludzi. Zarządzanie projektami może pomóc dzieciom i nam wszystkim rozwijać odporne oraz konstruktywne nastawienie, które pozwoli nam codziennie wywierać wpływ.

Galen Low: Chciałbym wrócić do kwestii wpływu, ale najpierw przyjrzeć się środkowej części tego procesu. Zarządzanie projektami nie jest dla wszystkich najbardziej interesującym tematem. Wiele osób uważa je za bardzo nudne, a dla uczniów czwartej klasy mogłoby to być jeszcze bardziej prawdziwe.

Jak sprawić, aby było interesujące dla dzieci w szkole podstawowej? Czy mamy powiedzieć: „Dobrze, jesteście w czwartej klasie, stworzymy rejestr ryzyka”, czy raczej podejść do tego bardziej abstrakcyjnie?

Jak uczynić zarządzanie projektami interesującym i użytecznym, zachowując jednocześnie świadomość, że dzieci właśnie się go uczą?

Mark Burnett: Powiedziałbym, że nie istnieje jedno rozwiązanie odpowiednie dla wszystkich. Wiele zależy od współpracy, kultury i środowiska.

Z mojego doświadczenia w programach mentoringowych i coachingowych wynika, że możemy wykorzystywać grywalizację. Dzieci korzystają z klocków budowlanych, więc możemy zastosować podobne techniki i zasady.

W wielu szkołach organizuje się dni kariery. Byłem na kilku takich wydarzeniach na Jamajce i nigdy nie widziałem dziecka przebranego za kierownika projektu. Możesz w to uwierzyć?

Galen Low: Zastanawiam się, jak wyglądałby taki kostium.

Mark Burnett: Każda sytuacja jest inna, ale istnieje wiele sposobów, aby przekazywać dzieciom wiedzę w sposób przystępny i zrozumiały.

Na Jamajce dużą wagę przywiązuje się do dni kariery, ale nigdy nie widziałem dziecka przebranego za kierownika projektu. Mamy również wiele aktywności STEAM i STEM. Możemy współpracować z organizacjami prowadzącymi takie działania i pokazać dzieciom, jak zarządzanie projektami łączy wszystkie elementy układanki.

Kiedy coś budujesz, w rzeczywistości zajmujesz się zarządzaniem projektem. To właśnie ono pozwala osiągnąć rezultat. Możemy więc włączać zarządzanie projektami do takich aktywności.

Dzieci uwielbiają gry, więc możemy wykorzystać grywalizację, humor, książki i postacie z kreskówek. Możliwości jest bardzo wiele.

Galen Low: To zabawne, bo kiedy o tym myślę, uświadamiam sobie, że jako dorośli również często uczymy się w ten sposób. Weźmy Kanban: zapisujemy zadania na kolorowych karteczkach, porządkujemy je i przesuwamy z lewej strony na prawą. Tworzymy dla siebie małe gry, które zapewniają strukturę i ramy do współpracy.

Lego ma również metodę poważnej zabawy, czyli zestawy pomagające zespołom lepiej współpracować. Wykorzystuje się je do organizowania, komunikowania się i współpracy, a także do myślenia nieszablonowego.

Możemy uczyć dzieci tych rzeczy już wcześniej. Tak jak wspomniałeś o klockach — jakie są podstawowe elementy zarządzania projektami? Nie musimy używać nazw Kanban, Scrum czy Agile. Możemy uczyć czynności i sposobów myślenia, które pomagają zespołowi się zorganizować.

Czy trzeba czekać, aż ktoś znajdzie się w stresującym środowisku pracy, czy może dzieci mogłyby robić to już teraz i dobrze się przy tym bawić? Czwartoklasista mógłby zapisać na karteczkach, co trzeba zrobić, aby zbudować most, kto wykona poszczególne zadania i co może pójść nie tak.

To jest zabawne i ma element grywalizacji. Oczywiście jestem trochę stronniczy, bo uważam, że zarządzanie projektami jest ekscytujące, ale istnieje wiele rzeczy innych niż rejestry ryzyka, wykresy Gantta i karty projektu.

Współpraca, planowanie, działanie i satysfakcja z osiągniętego rezultatu mogą sprawić, że ktoś zechce przebrać się za kierownika projektu podczas dnia kariery.

Mark Burnett: Zdecydowanie. Podzielę się jeszcze jednym doświadczeniem. Znam matkę czwórki chłopców, która zajmuje się domem. Codziennie mówiła mi: „Wcześniej tego nie zauważałam, ale odkąd się poznaliśmy, wykorzystuję zarządzanie projektami, aby organizować życie tych chłopców”.

Pokazuje im, jak wykonywać różne rzeczy, nie używając skomplikowanych terminów zarządzania projektami. Chodzi o organizację potrzebną każdego dnia, aby przygotować ich do szkoły i innych elementów życia.

Powiedziała, że zauważyła wpływ tego podejścia również na nich, nawet na sposób, w jaki się zachowują. Nie używa terminów takich jak Kanban, faza planowania czy faza inicjowania, lecz rozwija umiejętności społeczne, rozwiązywania problemów i współpracy.

Chłopcy mają nawet konta oszczędnościowe i interesują się inwestowaniem. Pewnego razu spotkałem najstarszego z nich i powiedziałem, że potrzebuję pożyczyć trochę pieniędzy. Zaczął rozmawiać ze mną o stopie zwrotu z inwestycji. Mówił o zarządzaniu projektem i ROI, czyli zwrocie z inwestycji.

Warunki nie były zapisane na papierze, ale potrafił je jasno przedstawić.

Galen Low: Bardzo mi się to podoba. Można nauczyć się fachowych nazw później, w świecie pracy, gdy potrzebny jest wspólny język. Nie oczekuję przecież, że wszystkie dzieci na placu zabaw będą tworzyć wykres Gantta w piaskownicy i nazywać go wykresem Gantta.

Ważna jest sama świadomość. Kiedy ktoś zdaje egzamin PMP w Instytucie Zarządzania Projektami, wiele osób skupia się na doświadczeniu i liczbie godzin przepracowanych przy projektach.

Tymczasem pytania sprawdzają również świadomość tego, kiedy uczestniczyło się w projekcie i na jakim jego etapie. Przeprowadzka przez cały kraj może nie zostać uznana przez PMI za doświadczenie projektowe, ale można spojrzeć na nią przez ten pryzmat i zauważyć, że brało się udział w inicjowaniu, ustalaniu celów i planowaniu.

Świadomość tego, co dzieje się na poszczególnych etapach i co tworzy projekt, można rozwijać u dzieci już w systemie edukacji.

Mark Burnett: To prawda. Dodam, że wcześniej pytałeś, jak wdrożyć to skutecznie. Możemy stopniować poziom świadomości: szkoła podstawowa, szkoła średnia, okres przed studiami i uniwersytet.

Możemy rozwijać tę świadomość w takiej kolejności. Wynika to również z mojego doświadczenia. Ponad dekadę temu, kiedy uzyskałem certyfikat PMP, zostałem zaproszony do udziału w projekcie, w którym wybrano około 300 osób z całego świata.

PMI próbował stworzyć grę wykorzystującą awatary. Miała ona pomóc osobom posiadającym certyfikat PMP, ale bez doświadczenia, zwiększyć pewność siebie i lepiej zrozumieć zarządzanie projektami.

Awatar mógł podróżować z jednego kraju do drugiego, spotykać się z interesariuszami i wykonywać różne czynności. Miałem szczęście wziąć udział w tym projekcie.

Galen Low: Brzmi świetnie. Grywalizacja często kojarzy mi się ze współzawodnictwem i punktacją, ale dosłowne przekształcenie tego w grę, która buduje praktyczne doświadczenie i symuluje zarządzanie projektami, jest bardzo interesujące.

Mark Burnett: Właśnie tak możemy stopniować świadomość. Dzieci w określonym wieku mogą korzystać z odpowiedniej gry.

Galen Low: Skorzystam z okazji, aby przejść do trudniejszych kwestii.

Będę trochę adwokatem diabła. Rozmawialiśmy o tym, że zarządzanie projektami powinno być nauczane i że dzieci mogłyby wiele na tym zyskać. Chcę jednak spojrzeć na drugą stronę.

Jeśli będziemy uczyć dzieci zarządzania projektami w szkole, czy nie doprowadzi to do osłabienia całej profesji? Obecnie jesteśmy specjalistami, podobnie jak księgowi czy architekci. Nie każdy może być architektem, księgowym ani kierownikiem projektu.

Jeśli jednak będziemy uczyć tego wszystkich w szkole, czy zarządzanie projektami nie stanie się umiejętnością ogólną, taką jak pisanie lub matematyka? Czy nie spowoduje to spłaszczenia tej dziedziny? A jeśli tak, to czy będzie to dobre, czy złe?

Mark Burnett: Nie istnieje jedno rozwiązanie odpowiednie dla wszystkich, a różni ludzie potrzebują różnych podejść.

Wszystko zależy od tego, jak zapakujemy i przekażemy wiedzę. Podam przykład. Jestem również zawodowym inżynierem. Kiedy zaczynałem, nie uczyłem się jeszcze przedmiotów inżynierskich, ale w szkole podstawowej poznałem ogólne podstawy nauk przyrodniczych.

W szkole średniej wprowadzono nauki zintegrowane, a dopiero później zacząłem specjalizować się w fizyce i chemii. Tak samo może wyglądać nauczanie zarządzania projektami.

Nie trzeba wprowadzać tablic Kanban, kart projektu ani konkretnych metodyk. Można uczyć DNA i nastawienia potrzebnego do rozwiązywania problemów oraz kontaktu z ludźmi. Umiejętności pracy z ludźmi są kluczowe — nie możemy żyć bez kontaktów z innymi.

W szkołach formalnych dzieci uczą się nie tylko przedmiotów, lecz także interakcji, współpracy i pracy zespołowej. Właśnie dlatego rodzice posyłają dzieci do szkoły, nawet jeśli mogłyby osiągać dobre wyniki w nauce w domu.

Galen Low: Podoba mi się to nawiązanie do STEM i STEAM. Litera E oznacza inżynierię, ale nie znaczy to, że każdy zostanie inżynierem.

Chodzi o zwiększanie świadomości i bardziej formalne przedstawienie pewnych pojęć. Dopiero później, w toku edukacji, wybiera się konkretną ścieżkę.

Mark Burnett: Dokładnie.

Galen Low: Rozumiem. Jaki byłby skrót? STEAM PM? STEAPM? Jak włączyć do tego projekty?

Mark Burnett: Niedawno zrobiłem coś podobnego. Kiedy uzyskałem certyfikat PMP, musiałem mieć 35 godzin szkolenia i lata praktycznego doświadczenia.

Później, jako akredytowany dostawca szkoleń, pomagałem osobom bez 35 godzin szkolenia i bez praktycznego doświadczenia zrozumieć zarządzanie projektami poprzez inne kursy zwinne.

Ich reakcja często brzmiała: „Robię to codziennie, ale nie wiedziałem, że wykonuję dobrą pracę ani że posiadam taką umiejętność”. Dzięki temu mogli pójść na rozmowę kwalifikacyjną i wyjaśnić wartość, którą wnoszą.

Nie mieli 35 godzin szkolenia ani 500 godzin praktycznego doświadczenia, ale można było przekazać im wiedzę w pomysłowy sposób i umożliwić zdanie egzaminu, który potwierdzał międzynarodową akredytację. Zaczynali też doceniać samo rzemiosło.

Galen Low: Jako kierownik projektu przeszedłem przez życie, a następnie zetknąłem się z nową, obcą koncepcją zwaną zarządzaniem projektami. Pojawiło się wiele słów, których nie rozumiałem.

Na szczęście przypadkowo trafiłem do roli kierownika projektu i miałem już doświadczenie. Mimo to zarządzanie projektami wydawało się niejasne i trudne.

Jeśli dobrze rozumiem twoją myśl, gdyby ludzie byli bardziej świadomi, że współpraca z innymi i osiąganie celu poprzez plan to właśnie zarządzanie projektem, mniej osób czułoby się niepewnie podczas przygotowań do egzaminu lub rozmowy kwalifikacyjnej.

Wiele osób myśli: „Nie wiem, czy dam radę. Jest tak wiele trudnych słów i pojęć”. Jeśli jednak można odnieść je do własnych doświadczeń życiowych i projektów, reszta staje się łatwiejsza.

Mark Burnett: Tak uważam. Sam program nauczania jest projektem, podobnie jak jego przygotowanie i dostarczenie. Przygotowanie dzieci do egzaminów również jest zarządzaniem projektem.

Galen Low: Chciałem dodać jeszcze jedną rzecz. Możemy włączyć zarządzanie projektami do programu nauczania, ale zawsze istnieją ograniczenia dotyczące tego, ile można w nim zmieścić.

Wiele szkół uczy programowania i tworzenia gier, szczególnie na poziomie szkoły średniej, choć podstawy kodowania pojawiają się także w szkole podstawowej. Gdyby można było nauczać tylko jednej rzeczy — zarządzania projektami albo programowania — co byś wybrał i dlaczego zarządzanie projektami?

Mark Burnett: Zintegrowałbym tę wiedzę. Jeśli uczę kodowania, mogę jednocześnie pokazać różne umiejętności: określić, co chcemy osiągnąć, rozpocząć kodowanie, sprawdzić rezultat i omówić wartość, którą on dostarcza.

Galen Low: Sprytna odpowiedź. Włączyć to w inne zajęcia. To prawda — przez cały czas mówisz o podstawowych umiejętnościach współpracy, komunikacji, pracy zespołowej, organizacji i planowania.

Nie trzeba tworzyć osobnych lekcji zarządzania projektami zamiast wychowania fizycznego. Można po prostu wpleść te elementy w inne zajęcia.

Mark Burnett: Dokładnie. W moich czasach mieliśmy dużo wychowania fizycznego, zwykle dwie lekcje tygodniowo. Dlaczego więc nie włączyć zarządzania projektami do wychowania fizycznego albo nie przeznaczyć na nie jednej lekcji lub połowy lekcji?

Nie uczymy przecież konkretnej metodyki PMI ani ScrumBOK. Przekazujemy umiejętność życiową, podobnie jak przekazujemy wiedzę z wychowania fizycznego, kodowania, STEAM czy STEM.

Jeśli coś ma wartość i potrafimy ją rozpoznać, zawsze można znaleźć sposób, aby uwzględnić to w naszym harmonogramie.

Galen Low: Uwielbiam to. Na zakończenie wyobraźmy sobie przyszłość, w której dzieci uczą się zarządzania projektami w szkole i dorastają.

Co byłoby innego wśród pracowników, którzy dorastali z tą wiedzą, w porównaniu z obecnym rynkiem pracy? Dlaczego ważne jest nauczanie zarządzania projektami obecnego i kolejnych pokoleń, skoro dotychczas jakoś sobie radziliśmy?

Mark Burnett: To świetne pytanie. Najpierw chcę pochwalić społeczność zarządzania projektami, Instytut Zarządzania Projektami i inne organizacje, które wykonują wspaniałą pracę poprzez partnerstwa i współpracę.

Zaszliśmy daleko, ale mogę odwołać się do własnego doświadczenia. Dorastając, nie wiedziałem nic o zarządzaniu projektami, a mimo to zostałem przypadkowym kierownikiem projektu. Dopiero wtedy poznałem tę dziedzinę i rozpocząłem formalne szkolenie oraz certyfikację.

Obecnie pracujemy jakby od końca. Gdyby zarządzania projektami uczono od najmłodszych lat, społeczność miałaby więcej rzeczników, a globalna kultura zarządzania projektami mogłaby być bardziej dojrzała.

Firmy mogłyby wywierać większy wpływ, technologia rozwijałaby się sprawniej, a współpraca i dostosowanie byłyby bardziej zaawansowane. Teraz często działamy odwrotnie.

Kiedy zaczynałem karierę pod koniec lat dziewięćdziesiątych, pracowałem w sposób zwinny, choć metodologia Agile nie była jeszcze powszechnie stosowana. Później PMI wprowadziło tradycyjne podejście, a następnie podejście zwinne. Program nauczania PMI został z czasem zaktualizowany o elementy Agile.

Gdybym wcześniej poznał zarządzanie projektami, miałbym większą pewność siebie, aby wprowadzać zmiany potrzebne w tamtym czasie. W praktyce działałem jako kierownik projektu w sposób nieświadomy i nieformalny.

Galen Low: Najbardziej wyróżniają się dla mnie praca od końca i kwestia pewności siebie. Edukujemy specjalistów w zakresie czegoś, co prawdopodobnie już robili, ale czego formalnie się nie uczyli.

Szczególnie przypadkowi kierownicy projektów musieli sami wszystko rozgryźć. Korzystali z umiejętności nabytych wcześniej i łączyli je po swojemu. Okazuje się, że to, co tworzyliśmy, nie było błędne.

Pracowaliśmy w iteracjach zwinnych, zanim poznaliśmy pojęcie Agile. Te rzeczy mogą przychodzić naturalnie, jeśli mamy większą świadomość ich istnienia.

Kwestia pewności siebie jest bardzo ważna. Wiele osób czuje się onieśmielonych zarządzaniem projektami, ponieważ wydaje się ono niejasne, skomplikowane i nie zawsze konieczne.

Niektórzy myślą: „Jakoś sobie radzę, pracując samodzielnie. Na rozmowie kwalifikacyjnej zapytają mnie o wszystkie te skróty. Może to nie jest dla mnie”. Inni stresują się egzaminem, bo nie wiedzą, czy znają zarządzanie projektami wystarczająco dobrze.

Gdyby ludzie czuli się pewniej i byli gotowi prowadzić projekty, aby wywierać wpływ, świat mógłby wiele zyskać. Obecnie wiele projektów prowadzą osoby, które nie uważają się za kierowników projektów. Po prostu otrzymują zadanie i mówią: „Dobrze, jakoś to rozwiążę”.

To przypadkowi kierownicy projektów, którzy jeszcze nie wiedzą, że nimi są. Gdyby mieli świadomość, że zarządzają projektami, i wiedzieli, że nie muszą wszystkiego odkrywać samodzielnie, projekty byłyby prowadzone w bardziej uporządkowany sposób — a przede wszystkim przez osoby, które czują się w tej roli pewnie.

Mark Burnett: Całkowicie się zgadzam. Obecnie dużo mówi się o sztucznej inteligencji i transformacji cyfrowej. Wiele osób obawia się, że nie jest już potrzebnych na rynku pracy.

Osoby, które wcześnie poznały zarządzanie projektami, opanowały jednak supermoc związaną z ludźmi — zdolność budowania relacji, pracy zespołowej i rozumienia, że siła tkwi w zespole oraz społeczności.

Technologia jest tylko narzędziem wspierającym. Niektórzy przypadkowi kierownicy projektów skupiali się przede wszystkim na obszarze specjalizacji, zamiast na ludzkim aspekcie rzemiosła, który łączy sztukę i naukę.

Sztuka i nauka zarządzania projektami dotyczą wartości, którą wnosisz do świata i życia, oraz sposobu, w jaki współpracujesz z ludźmi. PMI oferuje obecnie członkom wiele bezpłatnych kursów, w tym kurs dotyczący generatywnej sztucznej inteligencji, zwiększając w ten sposób świadomość.

Firmy widzą, że osoba z certyfikatem PMP może wnosić większą wartość, ponieważ ma dostęp do takich materiałów i jest częścią szerszego ekosystemu. Wczesne wprowadzenie zarządzania projektami mogłoby lepiej zintegrować ludzi i wartość dostarczaną w różnych strumieniach wartości.

Galen Low: Przy okazji — wykorzystam określenie „siła duszy”. Supermocą kierowników projektów są ludzie, a niekoniecznie umiejętności, które można łatwo odtworzyć za pomocą sztucznej inteligencji. Bardzo mi się to podoba.

Mark, bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była świetna dyskusja. Jestem ciekaw, co pomyślą inni, ale na dziś zakończmy. Wiem, że moglibyśmy rozmawiać godzinami. Zaproszę cię jeszcze do programu.

Mark Burnett: Ja również bardzo cieszyłem się z naszej rozmowy i mam nadzieję, że społeczność także będzie się nią cieszyć.

Galen Low: Jestem pewien, że tak.

Dobrze, oto cała rozmowa. Jak zawsze, jeśli chcecie dołączyć do dyskusji z ponad tysiącem osób zajmujących się zarządzaniem projektami, dołączcie do naszej społeczności! Zajrzyjcie na thedigitalprojectmanager.com/membership, aby dowiedzieć się więcej. Jeśli podobało wam się to, czego dziś słuchaliście, zasubskrybujcie nas i pozostańcie w kontakcie na thedigitalprojectmanager.com.

Do następnego razu — dziękuję za słuchanie.