3 oznaki ostrzegawcze, że Twoja transformacja cyfrowa zaraz utknie & jak skorygować kurs

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Galen Low: Transformacja cyfrowa. Każda organizacja twierdzi, że ją przeprowadza. Nikt nie przyznaje, jak często musiał nagle wszystko zatrzymać. My, kierownicy projektów, znajdujemy się gdzieś pomiędzy: próbujemy objąć całościowo szerokie inicjatywy strategiczne i poprowadzić je do sukcesu, a jednocześnie wciąż jesteśmy zależni od całej masy czynników pozostających poza naszą kontrolą.

A gdyby istniał sposób na dostrzeżenie sygnałów ostrzegawczych i uniknięcie rzeczy, które powodują zatrzymanie inicjatyw transformacji cyfrowej?

Jeśli prowadzenie transformacji cyfrowej obejmującej całą organizację wciąż przyprawia Cię o dreszcze, słuchaj dalej. Omówimy najczęstsze sygnały ostrzegawcze świadczące o zagrożeniu transformacji i wyposażymy Cię w praktyczne wskazówki, jak odpowiednio reagować, aby utrzymać tempo.

Cześć wszystkim, dzięki za dostrojenie się. Nazywam się Galen Low i jestem związany z The Digital Project Manager. Jesteśmy społecznością specjalistów cyfrowych, której celem jest pomaganie sobie nawzajem w zdobywaniu umiejętności, pewności siebie i kontaktów, abyśmy mogli zwiększać wartość zarządzania projektami w cyfrowym świecie. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com.

Dziś rozmawiamy o transformacjach cyfrowych i oznakach, że Twoja może wkrótce utknąć. Ale nie martw się — przedstawimy również sposoby na utrzymanie tempa, gdy zauważysz, że sprawy zaczynają zmierzać w złym kierunku.

Jest dziś ze mną Bill Moroz — trener zwinnego dostarczania i doświadczony lider transformacji cyfrowej skoncentrowanej na człowieku w środowisku dużych przedsiębiorstw. Bill, dzięki, że spędzasz dziś ze mną czas!

Bill Moroz: Miło tu być, Galen.

Galen Low: Zawsze świetnie mieć Cię w programie. Dobrze, że znów jesteś z nami. Dziś próbujemy czegoś nowego. To będzie więc krótki odcinek, pozwól, że go rozpocznę.

W świecie zarządzania projektami i programami coraz trudniej znaleźć projekt cyfrowy, który nie jest częścią szerszej inicjatywy transformacji cyfrowej.

Każda transformacja cyfrowa ma jednak wiele ruchomych elementów i nawet największe, najbardziej widoczne transformacje mogą napotkać przeszkodę i po prostu utknąć.

Pomyślałem więc, Bill, że moglibyśmy zacząć od podstaw. Masz duże doświadczenie w tej dziedzinie, w świecie transformacji cyfrowej. Aby wyrównać poziom wiedzy, powiedzmy: co rozumiemy przez transformację cyfrową? I czy to tylko modne hasło?

Bill Moroz: Nie, Galen. Transformacja zachodzi od początku istnienia świata. Wszystko ewoluuje, zmienia się i dostosowuje. Po prostu dodajemy przed tym słowo „cyfrowa”, ponieważ żyjemy w erze cyfrowej. Kiedy spojrzysz na biznes, widzisz, że on nieustannie się zmienia.

Biznes musi być wspierany przez cyfrowe kanały. Te rozwiązania umożliwiają oferowanie większej liczby produktów, szybszą sprzedaż i większą responsywność wobec naszej społeczności użytkowników, konsumentów i klientów. Pozwalają również rozumieć kierunki oraz dane wskazujące, czy postępujemy właściwie i zmierzamy w dobrą stronę, czy też powinniśmy zmienić kierunek i szybko dostosować nasze działania.

Galen Low: Podoba mi się ta koncepcja. Właściwie uświadamia mi ona, że transformacja bez strony cyfrowej byłaby bardzo trudna bez tych wszystkich danych, które nasze systemy generują obecnie.

Kolejne pytanie: jakie są przykłady transformacji cyfrowych?

Bill Moroz: Dobrym środowiskiem dla transformacji cyfrowej jest sytuacja fuzji i przejęcia, w której Dawid połyka Goliata. Nagle firma działa nie na jednym, lecz na ośmiu rynkach, a zamiast 50 sklepów ma ich 150. Wszystkie działają w różnych krajach, oferują inne produkty i w odmienny sposób raportują wyniki oraz doświadczenia klientów.

Jak to wszystko połączyć? Można zacząć od scentralizowania katalogu produktów i zapewnienia jego integralności. Następnie potrzebny jest system obsługujący katalog produktów i zarządzanie zamówieniami, a także dobrze zaopatrzony system ERP.

Od zamówienia do zapłaty odchodzisz od arkuszy kalkulacyjnych i zyskujesz możliwość szybkiego podejmowania decyzji biznesowych na podstawie danych otrzymywanych ze scentralizowanego systemu ERP. To właśnie stanowi sedno transformacji.

Przechodzisz od arkuszy kalkulacyjnych w zdecentralizowanym i bardzo zróżnicowanym środowisku do scentralizowanego systemu ERP, który prezentuje dane, pozwalające wydobywać informacje pomocne w podejmowaniu przyszłych decyzji biznesowych.

Zwiększasz liczbę produktów, ofert i sprzedaż, szybciej reagujesz na zapotrzebowanie klientów, rozumiesz stan zapasów i dostępność produktów, a jeśli działasz w handlu detalicznym, możesz realizować zamówienia w rozsądnym czasie. Następnie możesz raportować zespołom finansowym przychody i zyski generowane przez tę działalność.

Galen Low: Podoba mi się w tym przykładzie to, że chodzi nie tylko o skalowanie dzięki technologii, systemowi ERP i danym służącym do podejmowania decyzji biznesowych. Opisałeś też, zwłaszcza w odniesieniu do katalogu, rozszerzenie transformacji aż na doświadczenie klienta. Technologia nie służy wyłącznie do prowadzenia tego samego biznesu na większą skalę — transformacja cyfrowa pozwala również zapewniać spójne doświadczenia.

Gdy firma przechodzi z 50 do 150 sklepów, jak utrzymać spójność? To podejście jest kompleksowe.

Wydaje mi się, że transformację często wyobrażamy sobie jako wielki skok — jako wspólną transformację całej firmy, przeprowadzoną naraz.

Czy zawsze tak jest? Mam wrażenie, że z tego, co powiedziałeś, wynika raczej, że jest to proces trwający cały czas.

Bill Moroz: Trwa cały czas. Każdego dnia, a nawet każdej godziny, rzeczy się zmieniają albo powinny się zmieniać. Dawniej mówiło się: „Jeśli coś nie jest zepsute, wszystko działa dobrze”. To oznacza jednak, że nie wygrywasz. Nieświadomie przegrywasz grę, w którą próbujesz grać.

Galen Low: To niemal tak, jakby transformacja była świadomym działaniem polegającym na ewoluowaniu organizacji. A cyfrowy aspekt oznacza dwie rzeczy: po pierwsze, mamy dane i systemy, które pozwalają robić to stosunkowo szybko; po drugie, wszyscy inni również je mają. To rodzaj konkurencyjnego, szybkiego i intensywnego procesu, którego celem jest pozostanie istotnym i utrzymanie organizacji działającej tak wydajnie, jak to możliwe. To niemal transformacja dla przetrwania.

Bill Moroz: To historia żółwia i zająca. Wszyscy ją znamy. To bardzo delikatny wyścig. Żółw porusza się powoli, spokojnie, zna tempo i drogę — i dociera do celu. Zając biegnie szybko, wszędzie go pełno, ale niekoniecznie dociera do mety.

Kto wygrywa na końcu? Żółw. Zając dobrze się bawił, ale liczy się zwrot z inwestycji i sukces biznesowy.

Widziałem wiele organizacji, które pod hasłem „potrzebujemy transformacji cyfrowej” ruszały do działania, choć tak naprawdę nie wiedziały, dokąd zmierzają. Oczywiście musimy szybko ewoluować i reagować na rynek, ale wiele organizacji ponosi porażkę.

Nie trafiają w cel. Nie chodzi o posiadanie szczegółowego planu, ponieważ musimy zachować zwinność, ale potrzebujemy wystarczająco dużo planowania, by wiedzieć, że zmierzamy we właściwym kierunku, zanim zaczniemy działać. Wiarygodność jest również ważna.

Budujesz wiarygodność w zespole, co utrzymuje jego napęd i motywację do dalszego działania. Jeśli poruszasz się w złym kierunku, możesz tracić część tego napędu i motywacji. Nagle zaczynasz poruszać się na boki i zatrzymujesz się.

Ludzie zastanawiają się, co się dzieje. Kierownictwo również. Wykonywanych jest wiele telefonów, wymienianych jest wiele wiadomości e-mail — i co dalej?

Galen Low: Podoba mi się ta perspektywa oraz porównanie żółwia i zająca. Początkowo przedstawiłem to jako kwestię szybkości, ale dobrze, że pomogłeś mi to skorygować. Myślę, że gdy przejdziemy do przykładów i sygnałów ostrzegawczych, ważne będą dwie rzeczy: transformacja jest ciągła i nie zawsze przebiega szybko.

Widzimy dziś firmy, które próbują nadrobić zaległości, i to również jest transformacja cyfrowa, ale nie jest to jedyny sposób jej przeprowadzania. Tempo może być bardziej umiarkowane, ale trzeba wiedzieć, dokąd się zmierza, i działać w sposób zorganizowany.

Potrzebny jest plan. Nie można bezmyślnie pędzić naprzód, nie wiedząc, na co się porywasz, tylko dlatego, że próbujesz utrzymać pozycję na rynku.

Bill Moroz: Wspomniałeś o niebezpiecznej stronie — panice. Jeśli działasz w panice, kryzysie lub sytuacji awaryjnej, to jest to ogromny czynnik powodujący zatrzymanie. Zbyt wolne tempo również nie jest rozwiązaniem. Potrzebne jest ostrożne, przemyślane i mierzalne przyspieszanie.

Trzeba mierzyć, czy zmierzamy we właściwym kierunku. Czas jest względny. Zamiast pytać, czy działamy za wolno albo za szybko, zapytałbym: czy zmierzamy we właściwym kierunku?

Zarządzanie oczekiwaniami związanymi z podążaniem we właściwym kierunku nie polega koniecznie na wolnym lub szybkim działaniu, lecz na utrzymywaniu tempa, które prowadzi nas naprzód.

Galen Low: Podoba mi się to. Chciałem wrócić do tego, co powiedziałeś o porażkach i zatrzymywaniu się, bo dokładnie o tym chcemy dziś rozmawiać. Chcemy omówić sygnały ostrzegawcze, że transformacja cyfrowa może wkrótce utknąć, z kilku perspektyw.

Słuchają nas liderzy biznesowi i właściciele firm, ale także osoby prowadzące te transformacje — kierownicy projektów i programów oraz liderzy dostarczania odpowiedzialni za realizację transformacji.

Jakie są najczęstsze powody, dla których transformacje cyfrowe utknęły?

Bill Moroz: Wyobrażam sobie dwupłatowiec na pokazie lotniczym, który wznosi się pionowo w niebo, a następnie nagle dociera do punktu, w którym silnik gaśnie. Samolot zaczyna spadać, a wiele osób próbuje ponownie uruchomić silnik. Ludzie na ziemi zastanawiają się, czy samolot spadnie na nich, czy silnik znów zadziała i maszyna będzie dalej lecieć.

Na każdym pokazie lotniczym, na którym byłem, silnik ostatecznie ponownie się uruchamiał. Następuje więc chwilowe zatrzymanie, napięcie i emocje, a potem wracamy na właściwy kurs, ponieważ skorygowaliśmy sytuację.

Dlaczego czasem się zatrzymujemy? Bywa, że poruszamy się zbyt szybko i wybiegamy poza pas startowy. Nie możemy już wrócić do pytania, czy zmierzamy naprzód — po prostu jesteśmy w ruchu.

Po drugie: kto prowadzi samolot? Czy mamy sponsora i lidera? Czy mamy wiarygodność, pewność siebie i osobę, która mówi: „Podążajcie za mną, zmierzamy we właściwym kierunku”?

Komunikacja jest kluczowa. Trzeba komunikować dane i wskaźniki pokazujące, że działania przynoszą rezultaty. Czy rzeczy są łatwiejsze? Czy jest mniej błędów? Czy sprzedajemy więcej? Czy mamy większy udział w rynku? Czy nasi klienci są zadowoleni?

Wszystkie te elementy mogą stać się wskaźnikami. Czy przestaliśmy korzystać z arkuszy kalkulacyjnych? Odejdźmy od nich. Ludzie popełniają błędy, arkuszy są setki, a ręczne manipulowanie danymi pochłania dużo czasu.

Jeśli przechodzimy z arkuszy do interfejsów API i szybkich punktów przesyłania danych, czujemy, że wszystko dzieje się szybciej i sprawniej. Pojawia się również pewność, że działania rzeczywiście przynoszą efekty.

Galen Low: Kiedy robię notatki, myślę: tak, oczywiście — można skończyć pas startowy, jeśli porusza się zbyt szybko.

Bill Moroz: Albo przelecieć nad pasem. I co wtedy?

Galen Low: W naszym przypadku pasem startowym mogą być ludzie wykonujący pracę. Czy brak właściwych zasobów, bo wyprzedziliśmy zaplanowane zasoby lub budżet, może być częścią tej metafory?

Bill Moroz: Zdecydowanie. Można wykorzystać zasoby ponad punkt, z którego nie ma już powrotu.

Możliwe, że przekroczysz budżet do tego stopnia, że nie zostanie nic na dostarczenie rozwiązania, wdrożenie go, przyjęcie przez użytkowników ani szkolenia. Możesz powiedzieć: „Odeszliśmy od arkuszy i mamy świetny system ERP”, ale nie mieć już budżetu na przeszkolenie kogokolwiek z jego obsługi.

Wtedy kończy się pas startowy.

Galen Low: To byłoby ogromne zatrzymanie. Cała inwestycja, ale brak możliwości jej wykorzystania.

Bill Moroz: Jak samolot na pokazie, który dryfuje, dopóki silnik nie zostanie ponownie uruchomiony.

Galen Low: Wróćmy do kolejnej kwestii, o której wspomniałeś: przywództwa i komunikacji.

Jest wiele ruchomych elementów. To projekty widoczne i mające duży wpływ. Nawet przejście z arkuszy do innego systemu albo wdrożenie systemu ERP może oddziaływać na wiele osób.

Jakie sygnały ostrzegawcze dotyczące przywództwa i komunikacji sprawiają, że zaczynasz podejrzewać, iż coś pójdzie nie tak?

Bill Moroz: Przejrzystość. Chodzi przede wszystkim o przejrzystość, posiadanie wizji i komunikowanie tej wizji. Nie lubię używać słowa „wartości”, ponieważ wartości lidera są w moim doświadczeniu jego nieodłączną cechą.

To intuicyjne poczucie, że mogę spokojnie podążać za tą osobą, tymi ludźmi lub zespołem. Czuję się komfortowo jako ambasador, bo wierzę, że razem możemy dotrzeć do celu.

Galen Low: Myślę o przeciwieństwie takiego podejścia. Lider mówi: „Nie angażujmy ich teraz”, „To nie jest właściwy moment, żeby powiedzieć ludziom, co się dzieje”, „Nie musimy tak szeroko udostępniać tego planu”, „Zachowajmy to dla siebie”.

Czy takie zachowania są dla Ciebie sygnałem ostrzegawczym, że przejrzystość nie działa i nie jest praktykowana?

Bill Moroz: Przejrzystość jest bezcenna. Tworzy poparcie i zaangażowanie.

Nie trzeba być całkowicie przejrzystym. Istnieją informacje poufne, na przykład trzy- lub pięcioletni plan biznesowy prywatnej organizacji. Pewne rzeczy można udostępnić, a innych nie, ponieważ ujawnienie ich może postawić firmę w trudnej sytuacji konkurencyjnej.

Trzeba jednak jasno komunikować: dlaczego to robimy, dokąd nas to prowadzi, jak organizacja na tym zyska i jakie są najważniejsze czynniki biznesowe oraz oczekiwane rezultaty przed i po transformacji.

Należy świętować szybkie zwycięstwa. Nie patrzeć na transformację jak na wielki wybuch, lecz wracać do organizacji i mówić: „Dotarliśmy do pierwszego kamienia milowego”. Nie korzystamy już z 20 arkuszy, lecz z 10. Zbliżamy się do celu.

Zawsze podejrzliwie patrzę na to, co nazywam ciszą radiową. Okręt podwodny znika pod powierzchnią, a potem nagle wraca. Następnie znów znika. Takie ciągłe pojawianie się i znikanie nie budzi mojego zaufania.

Galen Low: Rozumiem. Cisza radiowa i wybiórcza komunikacja z zewnątrz, a także obserwowanie takich zachowań we własnym zespole, mogą być sygnałami ostrzegawczymi.

Chciałem wrócić do trzeciego elementu. Mówiliśmy o tempie, przywództwie i przejrzystej komunikacji. Wspomniałeś, że musimy mierzyć wyniki i podejmować decyzje na podstawie danych. Czy nasze działania wywierają wpływ?

Jeśli po prostu zakładamy, że przejdziemy z punktu A do B i wszystko będzie dobrze, możemy po drodze dowiedzieć się wielu rzeczy, ale nie skorygować kursu. Trzeba rozumieć dane i pytać: czy nasi klienci są bardziej zadowoleni?

Możemy wdrażać kolejne elementy transformacji, ale powinniśmy słuchać, mierzyć i pytać, czy to działa, zanim przejdziemy przez cały rejestr prac.

Bill Moroz: Dobrym przykładem jest organizacja przechodząca transformację cyfrową. Chciała korzystać z najlepszych technologii. Niestety znalazła się daleko przed swoimi klientami, którzy nie byli gotowi na migrację do wybranej platformy.

Pojawiło się poczucie samotności na wyspie. Zatrzymanie nastąpiło dlatego, że organizacja chciała być liderem, ale nie rozumiała luki ani wpływu tej decyzji na bazę klientów.

Trzeba było cofnąć się o kilka poziomów, ponownie ocenić decyzję i komunikować klientom mapę drogową technologii oraz czynniki biznesowe, aby mogli uczestniczyć w tej podróży.

Galen Low: Podoba mi się to, bo pokazuje ludzki wymiar transformacji. Trzeba być uczciwym wobec osób dostarczających rozwiązanie, nie poruszać się zbyt szybko, dzielić się z nimi wizją i słuchać ich.

Jeśli transformacja zmienia biznes w wystarczająco dużym stopniu, błędne przeprowadzenie może doprowadzić do jej zatrzymania i wpłynąć na przepływy pieniężne, morale oraz satysfakcję klientów.

Bill Moroz: Wpływ może być jeszcze większy i trudny do natychmiastowego zauważenia. W ciągu ostatnich trzech lat widzieliśmy to w centrach telefonicznych i obsługi klienta w związku z COVID-19.

Centrum kontaktowe, które miało 150 stanowisk, mogło zostać zredukowane do 10. Tymczasem liczba zgłoszeń rosła z dnia na dzień. Jak czuje się klient, który dzwoni po pomoc i słyszy, że średni czas oczekiwania wynosi 3 godziny i 55 minut?

Wpływ obejmuje cały ekosystem. Wymagamy więcej od pracowników, ale również od klientów. Transformacja cyfrowa powinna upraszczać procesy pracy. Jeśli wcześniej potrzebowaliśmy 80 osób, a teraz mamy 20, nadal musimy osiągać ten sam poziom obsługi i doświadczenia klienta.

Warto więc rozważyć, jak cyfrowo osiągnąć z 20 osobami to, co wcześniej osiągaliśmy ze 100.

Galen Low: Transformacja cyfrowa nie jest magią. Obejmuje technologię, ale wciąż dotyczy ludzi.

Bill Moroz: Zdecydowanie.

Galen Low: Porozmawiajmy o reakcjach i rozwiązaniach, gdy pojawiają się te sygnały ostrzegawcze. Mówiliśmy o zbyt szybkim działaniu, ryzyku wyczerpania zasobów, problemach z przywództwem i przejrzystością oraz braku reakcji na dane i wyniki.

Zacznijmy od tempa. Wyobraźmy sobie kierownika programu, który widzi, że zasoby szybko się kończą, zespół działa zbyt szybko, a kolejne etapy nie zostały przemyślane. Co należy zrobić?

Bill Moroz: Trzeba zwolnić i cofnąć się. Rzeczywistość potrafi mocno uderzyć. Chcemy zrobić właściwą rzecz, jesteśmy ambitni i chcemy nie tylko rozpocząć transformację, ale także ją zakończyć.

Należy jednak uwzględnić wystarczający zapas, zakładając, że przedsięwzięcie może potrwać dwa razy dłużej, niż planowaliśmy, i kosztować nawet trzy razy więcej z powodu wielu niewiadomych pojawiających się po drodze.

Galen Low: Czy chodzi o aktywne zabieganie o potrzebne zasoby i przedstawienie ryzyka? Wszyscy chcą pomyślnego zakończenia. Ryzyko polega na tym, że zakończymy wdrożenie, ale nikt nie będzie przeszkolony. Możemy teraz skorygować kurs albo później zmarnować miliony.

Bill Moroz: To trudne rozmowy, które trzeba prowadzić co kilka dni, aby upewnić się, że jesteśmy na właściwym kursie i zmierzamy zgodnie z tym, co pokazują wskaźniki.

Zasoby, czas i pieniądze — złoty trójkąt kierownika projektu. Ostatecznie jednak chodzi o pomyślne dostarczenie programu, przewidywanie ryzyk i ograniczanie ich, gdy stają się problemami.

Galen Low: Podoba mi się ten wniosek. W cyfrowym świecie technologia pozwala działać szybko, co oznacza również, że możemy szybciej zejść z kursu i szybciej niewłaściwie wydać zasoby. Dlatego trzeba regularnie pytać: co mówią dane, czy nadal jesteśmy na dobrej drodze i czy możemy ukończyć projekt?

Bill Moroz: To przedsięwzięcie oparte na danych. Dane, które z góry przygotowano do pomiaru sukcesu, napędzają nas do punktu świętowania.

Galen Low: Przejdźmy do przejrzystej komunikacji i przywództwa. W transformację cyfrową zaangażowanych może być wiele osób, działy i kadra kierownicza. Co robisz, gdy lider nie praktykuje przejrzystości i od czasu do czasu zachęca do ciszy radiowej?

Bill Moroz: Kontynuujmy podejście organizacji opartej na danych. Udostępniajmy to, co mierzymy, oraz punkty danych wykorzystywane jako wskaźniki napędzające działania.

Możemy pokazać, że nie korzystamy już z 20 arkuszy, lecz z 10. To mierzalny, możliwy do udowodnienia i konkretny wynik. Następnie możemy przejść z 10 do 5, a z 5 do 1, utrzymując tempo.

Galen Low: A jeśli ktoś nie chce ujawniać danych ani angażować działu, od którego później będziemy zależni? Jak skorygować kurs, jeśli wiemy, że dalsze działania doprowadzą do zatrzymania?

Bill Moroz: Wszyscy musimy zaakceptować wspólny kierunek. Jako zespół kierowniczy musimy uzgodnić, jakie wskaźniki będziemy stosować i że trzeba je komunikować.

Jeśli wskaźników nie można komunikować, nie powinny być używane do pomiaru. Najlepiej ograniczyć się do około sześciu–ośmiu mierzalnych wskaźników. Powinny być łatwe do zrozumienia, istotne i możliwe do zarządzania.

Widziałem organizację, która zaczynała pierwszą transformację z 25 różnymi wskaźnikami. Nigdy nie wystartowała, bo komunikacja była zbyt zagmatwana. Trzeba ustalić sześć lub osiem najważniejszych wskaźników, co ograniczy ryzyko ciszy radiowej i nieporozumień.

Galen Low: Podoba mi się koncepcja ponownego ustalenia oczekiwań. Dwie rzeczy warto zrobić z góry: zadbać o mierzalność projektu i zdobyć dane do podejmowania mądrych decyzji.

Wartości projektu lub inicjatywy transformacyjnej również powinny zostać ustalone na początku, aby wszyscy wiedzieli, dlaczego to robimy, jaka jest wizja i jak będziemy działać. Jeśli w połowie wszystko się rozpada, można usiąść i ponownie określić te wartości.

Jeśli wskaźniki nie działają, wybierzmy inne, aby nadal zachować przejrzystość i pozostać wiernym wartościom transformacji.

Bill Moroz: Zmiana kierunku jest dobra. Oznacza, że korygujemy kurs podczas dalszego działania.

Używałem już wcześniej przykładu samolotu lecącego w stronę góry. Jeśli widzisz górę, musisz skorygować kurs, bo inaczej nie skończy się to dobrze.

Galen Low: Uparte trzymanie się planu nie jest receptą na sukces.

Bill Moroz: Nawet najbardziej perfekcyjny plan projektu, z dopracowanymi zależnościami, ukończeniem procentowym i wszystkimi szczegółami, nie jest celem programu.

Program polega na pomyślnym przeprowadzeniu transformacji. Sukces oznacza zmianę kierunku, korektę kursu i rozumienie, gdzie jesteśmy oraz dokąd zmierzamy.

Trzeba rozumieć sposoby ograniczania ryzyka, komunikować je przejrzyście i wykorzystywać wskaźniki, aby wiedzieć, kiedy osiągnęliśmy sukces.

Galen Low: To prowadzi nas do ostatniej kwestii: ignorowania danych i braku zmiany kierunku. Co robisz, gdy ktoś mówi: „Bill, dane są świetne, ale musimy trzymać się planu”, a Ty wiesz, że samolot leci prosto w górę?

Bill Moroz: Powiedziałbym: „Zderzymy się z górą, ale zrobimy to stylowo”.

Galen Low: To interesujący dylemat kierownika projektu. Z jednej strony odpowiadamy za prowadzenie dostarczania rozwiązania, ale z drugiej zależymy od sponsorów wykonawczych i wpływowych interesariuszy, którzy ułatwiają podejmowanie decyzji.

Możemy przedstawić dane i argumenty, ale nie zawsze to my decydujemy, czy kontynuować obrany kierunek, czy go zmienić. Możemy ujawnić informacje, ale dyrektor może powiedzieć: „Nie, dziękuję. Jeśli ryzykujemy zderzenie z górą, akceptuję to”.

Bill Moroz: W pewnym momencie możliwości są ograniczone. Nie uratujemy każdej inicjatywy transformacji cyfrowej. Wiemy, że niektóre zakończą się niepowodzeniem, a prawdopodobnie więcej niż kilka.

Co wtedy? Odbudujmy samolot, wznieśmy się ponownie i kontynuujmy lot. Unikajmy zatrzymań, a następnym razem unikajmy również gór.

Galen Low: Nawet w porażce mogą pojawić się kolejne iteracje i usprawnienia.

Bill Moroz: Niektórzy mówią, że porażka jest dobra, ponieważ można przeprowadzić retrospektywę, wyciągnąć wnioski i zbudować coś lepszego następnym razem.

Galen Low: Bill, to była niezwykle cenna rozmowa. Zawsze wspaniale gościć Cię w programie. Mam nadzieję, że słuchacze otrzymali pomocne wskazówki. Świat transformacji cyfrowej jest złożony i pełen mitów.

Myślę, że pomogłeś rozwiać część z nich i pokazałeś, jak wspierać sukces inicjatyw transformacji cyfrowej, jednocześnie działając w granicach naszych możliwości.

Bill Moroz: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Galen. Dziękuję!

Galen Low: Co o tym sądzisz?

Czy transformacja cyfrowa jest bardziej podatna na zatrzymanie niż inne projekty? Czy to wciąż ten sam zestaw problemów w innym przebraniu?

Opowiedz nam swoją historię: czy brałeś udział w transformacji cyfrowej, która zakończyła się niepowodzeniem? Jakie były sygnały ostrzegawcze i na ile sytuacja wydawała się poza Twoją kontrolą?

Zostaw swoje przemyślenia w komentarzach poniżej.

Jeśli chcesz rozwijać umiejętności strategicznego lidera projektu, dołącz do naszej społeczności. Odwiedź stronę thedigitalprojectmanager.com/membership, aby uzyskać dostęp do wspierającej społeczności, która dzieli się wiedzą, rozwiązuje złożone problemy i wspólnie kształtuje przyszłość naszego zawodu.

Od rozbudowanych szablonów i comiesięcznych szkoleń oszczędzających czas i energię po wsparcie innych członków dostępne na forum dyskusyjnym, podczas wydarzeń społeczności i w grupach mastermind — członkostwo oznacza ponad tysiąc osób po Twojej stronie, gdy rozwijasz karierę w cyfrowym dostarczaniu projektów.

Jeśli podobało Ci się to, czego dziś słuchałeś, zasubskrybuj nas i pozostańmy w kontakcie na stronie thedigitalprojectmanager.com

Do usłyszenia następnym razem. Dziękujemy za wysłuchanie.