RACI 2.0: Een nieuwe & verbeterde RACI voor de toekomst
Een paar jaar geleden publiceerde McKinsey een onderzoek waaruit bleek dat 80% van de ondervraagde organisaties vond dat hun besluitvorming ineffectief was: het duurde te lang en/of de genomen beslissingen waren niet goed.
Bijna de helft van de ondervraagden vond dat hun organisaties niet snel genoeg beslissingen namen. Respondenten zeiden dat ze veel van hun tijd verspilden aan inefficiënte besluitvorming—bijna een derde van hun tijd—en dat percentage toenam naarmate je hoger in de organisatie kwam.
Wat een puinhoop, hè? Vooral nu bedrijven zich haasten om de digitalisering van alles bij te houden.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Daarom is RACI perfect voor dit moment: in de volledige kennisgids van het Project Management Institute is het de enige tool voor projectmanagement die zich richt op beslissingen—wie ze neemt en waar.
Het helpt je ook te bepalen wie welk werk doet. Om die twee redenen noem ik het acroniem RACI vaak een doos van Pandora—een heel eenvoudige tool die allerlei interessante kwesties rond bevoegdheid, empowerment en verantwoordelijkheid blootlegt.
Als je herinnerd wilt worden aan de basis van de RACI-tool, begin dan hier: Zo maak je een RACI-matrix (inclusief sjabloon) en hier: RACI-matrices beheersen in 30 minuten (je moet lid zijn om toegang te krijgen tot deze minicursus). Je vindt ook een uitstekende whitepaper en andere bronnen op mijn website.
RACI is bedoeld voor teambuilding
Omdat ik RACI voor het eerst leerde kennen als consultant op het gebied van organisatieverandering, kijk ik er iets anders tegenaan. In plaats van eerst te denken aan hoe krachtig het is voor projectmanagement (wat het ook is), zie ik het in de eerste plaats als een tool voor teambuilding.
Maar wat gebeurt er met een team wanneer de leden geen duidelijkheid hebben over hun rollen? Hier zijn enkele veelvoorkomende symptomen:
- De werkverdeling voelt onevenwichtig aan, waarbij sommige mensen zich ergeren aan anderen in het team omdat die niet hun eerlijke deel van de werklast dragen.
- Dubbel werk, wat mensen meestal wijten aan slechte communicatie.
- Mensen voelen zich beledigd als ze niet worden geraadpleegd voordat plannen worden gemaakt.
- Het team heeft het gevoel brandjes te blussen in plaats van proactief vooruitgang te boeken.
- Stereotypering van mensen uit andere afdelingen of met andere professionele identiteiten
Al deze zaken zijn rampzalig voor het moreel binnen een team en erger nog: ze kunnen aanvoelen als problemen tussen de individuele teamleden. Alsof het om persoonlijkheidsconflicten gaat. In werkelijkheid zijn de meeste hiervan gewoon wat academici “rolverwarring” noemen, en kunnen ze worden aangepakt door met RACI de rollen te verduidelijken.
Hoe ontmoedigend is het wanneer een team zes maanden aan een project werkt en iemand op een hoger niveau in de organisatie vervolgens zijn aanbeveling afwijst? Hoe ontmoedigend is het om aan een probleem te proberen werken zonder voldoende ondersteuning? Een goed, grondig RACI-gesprek kan deze kwesties aan het licht brengen voordat er veel tijd van teamleden is verspild.
Het blijkt dat teams met duidelijke rollen veel vaker goed presterende teams zijn. En wat denk je daarvan—goed presterende teams hebben meestal ook een hoog moreel.
Veelvoorkomende problemen met de oorspronkelijke RACI
Omdat McKinsey zijn aandacht richt op besluitvorming, heeft het bedrijf hier ook een blog gepubliceerd over de problemen met RACI. Veel projectmanagers hebben een haat-liefdeverhouding met deze tool. Ooit vertelde een klant me dat ze liever zou sterven dan nog een RACI-matrix met haar team te maken, omdat “het was alsof je verf zag opdrogen”.
Het eerste probleem is dat de R (Verantwoordelijk) en de A (Eindverantwoordelijk) vaak door elkaar worden gehaald. Het hele doel van de tool is juist om rolverwarring weg te nemen, dus dit probleem is behoorlijk ironisch.
Het tweede probleem is dat bij een complex project met meerdere mensen die samenwerken aan een resultaat (meerdere R’s), de demon van rolverwarring opnieuw kan opduiken.
Het derde probleem met RACI is dat het geen deadlines of tijdlijn bevat. Duidelijkheid over rollen is geweldig, maar niet ten koste van tijdigheid.
Het vierde probleem is dat de C-rol (Geraadpleegd) vaak te ver gaat, waarbij mensen met een C denken dat ze meer bevoegdheid hebben dan ze in werkelijkheid hebben.
Wat is RACI 2.0 & wat zijn de voordelen ten opzichte van het origineel?
Laten we deze vier problemen één voor één aanpakken met een verbeterde RACI, die ik RACI 2.0 noem.
Probleem één: de verwarring tussen R en A
Met onze RACI 2.0 maken we een heel duidelijk onderscheid tussen deze twee rollen.
- De R-rol voert werk uit, waarbij vaak een bepaald resultaat wordt opgeleverd. Dat kan betekenen dat er een actie wordt uitgevoerd (zoals het maken van een reservering voor het diner) of dat er een aanbeveling wordt gedaan (“Op basis van mijn onderzoek raad ik aan dat we dit bureau inhuren, en dit zijn de 3 redenen waarom.”) We zeggen dat de R-rol (de verantwoordelijke persoon) een uitvoerende rol is. Als je niets oplevert, is de kans groot dat je niet echt een R-rol hebt.
- De A-rol neemt beslissingen. In RACI 2.0 definiëren we de A als Machtigen en Verantwoordelijk (wij vinden Machtigen duidelijker). Hoe je het ook noemt, het moet duidelijk zijn dat dit de verantwoordelijke persoon is die de bevoegdheid heeft om een definitieve beslissing over iets te nemen. (Hetzelfde voorbeeld: beslissen waar je gaat dineren. Of de aanbeveling van iemand anders accepteren — of niet.) Deze rol heeft ook toezichthoudende bevoegdheid, wat betekent dat deze persoon kan zeggen: “Ga terug en maak een tweede versie van wat het ook is, totdat IK BESLIS dat het goed genoeg is.”
Merk op dat het Project Management Institute, met de oorspronkelijke RACI, heel duidelijk stelt dat er per activiteit slechts ÉÉN A-rol kan zijn. Dit zorgt voor echt gestroomlijnde besluitvorming en is een best practice. Maar als je naar de echte wereld kijkt: hoeveel verschillende goedkeuringen doorloopt het gemiddelde websiteontwerp?
Vooral bij crossfunctioneel werk (werk waarbij meerdere afdelingen betrokken zijn) kan het erg moeilijk zijn om de RACI terug te brengen tot slechts één beslisser. In RACI 2.0 moedigen we mensen aan om te kijken naar het aantal A-beslissers dat ze oorspronkelijk hebben toegewezen en dit aantal zo ver mogelijk terug te brengen. Er is geen garantie dat je het tot slechts één kunt terugbrengen.
Probleem twee: te veel R's
In de oorspronkelijke RACI kun je een onbeperkt aantal R's betrekken bij het creëren van een resultaat, en dat weerspiegelt de realiteit van samenwerking. Alleen kan dat op zichzelf zorgen voor meer dubbel werk en verwarring — doe jij dit onderdeel of ik? En wie houdt dit allemaal bij?
In RACI 2.0 hebben we voor deze situatie een R-prime- (of R1-)rol gecreëerd. Zodra er meer dan één persoon de R-rol heeft, wijs je een van hen aan als de R-prime. Deze R1 zorgt ervoor dat het resultaat op schema ligt (als een soort mini-projectmanager voor dat specifieke resultaat).
Hoe meer R's je hebt die samenwerken, hoe belangrijker de R-prime-rol wordt. Deze persoon coördineert het werk van meerdere mensen — maar dat betekent nog steeds niet dat diegene beslissingen neemt (dat blijft het domein van de A).
Hier is een voorbeeld (voortbouwend op het LOTR-voorbeeld uit dit RACI-schema-artikel)
| Activiteit/Deelnemer | R1 | R | A |
| Websitetekst schrijven | Sam Gamgee | Pippin Took | |
| Websitetekst goedkeuren | Frodo Baggins |
Dit betekent dat Pippin samen MET Sam aan de tekst werkt, maar dat Sam als R1 ervoor moet zorgen dat al het werk samenkomt. Let op: R1-rollen dragen vaak OOK bij aan de uitvoering van het werk.
Probleem drie: geen tijdlijn of deadlines
Bij RACI 2.0 raden we aan een kolom aan je RACI-schema toe te voegen met de deadline voor elke projecttaak. Bij crossfunctioneel projectwerk komt er weinig tot stand zonder deadline, zoals velen van ons uit harde ervaring weten. Pfoe, die was gemakkelijk op te lossen!
| Activiteit/Deelnemer | R1 | A | Deadline |
|---|---|---|---|
| Websitetekst schrijven | Sam Gamgee | N.v.t. | 3 april |
| Websitetekst goedkeuren | N.v.t. | Frodo Baggins | 5 april |
Probleem vier: C's die hun rol overschrijden
De C-rol staat voor Raadplegen. C's kunnen inhoudelijke experts zijn met waardevolle expertise om bij te dragen, en we willen echt graag weten wat zij van een project vinden.
Maar het zijn geen A's, wat betekent dat ze de koers van het project niet kunnen wijzigen — of het zelfs maar kunnen vertragen. De persoon in de A-rol kan hun mening vragen of ervoor zorgen dat ze op de hoogte blijven, hen bedanken en die mening vervolgens naast zich neerleggen als diegene daarvoor kiest. C's kunnen niets goedkeuren en geen veto uitspreken. Het enige wat ze kunnen doen, is adviseren.
Je kunt ook altijd een deadline instellen voor de inbreng van de C's. Na een bepaalde “uiterlijk-op-deze-datum” mag je verdergaan met je project. Als ze hun ideeën niet hebben ingebracht, kun je een herinnering sturen (nog een voordeel van een deadline) en daarna ben je vrij om verder te gaan. “Je hebt je kans gehad” is de boodschap.
Gebruik RACI 2.0 als een taal
We zien RACI graag als een taal die het projectteam en de organisatie vloeiend kunnen leren spreken. We willen dat onze klanten “RACI-vaardige” organisaties worden.
Als je RACI vloeiend spreekt, kunnen collega's hun rollen eenvoudig op het moment zelf aanpassen. “Hé, ik heb het deze week ontzettend druk, kun jij mijn R overnemen voor (dit resultaat)? ”
Mensen kunnen ter plekke duidelijkheid scheppen over bevoegdheden: “Wie heeft hier eigenlijk de A?” Of waarschijnlijker: “Laten we boven navraag doen, iedereen lijkt te denken dat hij of zij een A heeft voor deze websiteherontwerp!” “Is er een deadline voor deze C-belanghebbenden? Ze houden het werk op!”
Is de oorspronkelijke RACI-matrix verouderd?
Nee, RACI-matrices zijn nog steeds waardevol (zolang je de deadlinekolom toevoegt, zie hierboven.). Maar ze vergen een tijdsinvestering, dus denk goed na over wanneer je ze moet gebruiken en wanneer niet.
Het begin van een project dat meerdere afdelingen, geografische gebieden en/of tijdzones overspant, is een uitstekend moment om met het crossfunctionele team te pauzeren en in gesprek te gaan over het opstellen van een RACI-matrix.
Werk doen dat nieuw is—iets wat je nog nooit eerder samen hebt gedaan – is een andere uitstekende gelegenheid om aan het begin te pauzeren en ieders rollen te verduidelijken.
Start-ups en innovators praten vaak over beginnen met een minimaal levensvatbaar product (MVP), vervolgens het idee testen in de markt, daarna bijsturen en vaak nogmaals bijsturen.
Dat soort wendbaarheid past niet goed bij functieomschrijvingen (die meestal vrij breed en statisch zijn), maar werkt wel heel goed met RACI. De verantwoordelijkhedentoewijzingsmatrix die je aan het begin van een project opstelt, kan veranderen en meebewegen naarmate het project zich ontwikkelt en mensen je team binnenkomen en verlaten.
Zolang je RACI-vaardig bent, kunnen jij en je team omgaan met veranderingen in rollen.
Jouw ervaring
We horen graag over jouw ervaring—de goede, de slechte en de lelijke—met het toepassen van klassieke RACI en het uitproberen van de verbeterde RACI 2.0.
Er zijn veel manieren om de voordelen van RACI te zien—met effecten zoals het organiseren van effectievere vergaderingen, het sneller inwerken van nieuwe medewerkers en het onderhandelen over meer middelen met een projectsponsor.
Voor meer inzichten over RACI en teammanagement kun je je abonneren op de nieuwsbrief van The Digital Project Manager of een ander RACI-alternatief bekijken: RASCI-matrices.
