PM-leiders vertellen: op welk moment wist je dat een project zou mislukken?
Waarschuwingssignalen: Veel projecten mislukken door slechte contracten die vanaf het begin onrealistische verwachtingen scheppen.
Succesdefinitie: Als het succes van een project niet vanaf het begin wordt gedefinieerd, kan dat leiden tot verwarring en uiteindelijk tot mislukking.
Behoefte aan bevoegdheid: Projecten missen richting zonder een aangewezen sponsor, wat besluitvorming en het oplossen van conflicten bemoeilijkt.
Veranderingen in communicatie: Veranderingen in communicatiepatronen binnen het team kunnen wijzen op onderliggende projectproblemen, die vaak onmiddellijk aandacht vereisen.
Stopmoment: Weten wanneer je een mislukkend project moet beëindigen, is cruciaal om verdere verspilling van middelen te voorkomen.
Elke projectmanager heeft het meegemaakt: dat verlammende moment waarop er iets verandert en het besef doordringt dat een project ernstig in de problemen zit. Soms komt het als een stille intuïtie. Andere keren komt het binnen als een last-minute wijziging van de projectomvang, de dag vóór de livegang. Welke vorm het ook aanneemt, dat moment van herkenning is een van de meest bepalende én leerzaamste ervaringen in de carrière van een projectmanager. We vroegen projectmanagementleiders uit verschillende sectoren om hun ervaringen te delen.
De waarschuwingssignalen waren er vanaf het begin — slechte contracten & onrealistische projectomvangen
Voor veel projectmanagers komt het gevoel van onheil niet halverwege het project. Het begint op dag één, wanneer ze het contract openen. Megan Cotterman, parttime projectmanager en operationeel consultant, heeft dit scenario vaker meegemaakt dan haar lief is. "Het gebeurt zo vaak dat een contract wordt verkocht en ze zeggen: hier heb je hem, projectmanager. En ik kijk ernaar en denk: ik word verantwoordelijk voor ervoor zorgen dat dit binnen het budget wordt uitgevoerd, terwijl het budget totaal niet overeenkomt met wat er daadwerkelijk nodig is," zegt ze. Het project is al mislukt voordat het begint: het is verkocht op basis van beloften die geen grondslag hebben in de operationele realiteit.
Het gebeurt zo vaak dat een contract wordt verkocht en ik ernaar kijk en denk: ‘Ik word verantwoordelijk voor ervoor zorgen dat dit binnen het budget wordt uitgevoerd, terwijl het budget totaal niet overeenkomt met wat er daadwerkelijk nodig is.’
Alexa Alfonso, senior accountmanager bij Caylent, beschrijft dezelfde dynamiek vanuit het perspectief van de uitvoering. "Ik kan zeggen dat ik aan de uitvoeringskant heb gewerkt en iets kreeg overhandigd waar overal risico's aan kleefden. En ik dacht: wat, wat moet ik hiermee?" Alfonso merkt op dat de emotionele tol het praktische probleem versterkt: "Ik denk dat er wrevel kan ontstaan binnen een uitvoeringsteam wanneer het iets erft dat niet goed aan risicobeheer heeft gedaan, en vervolgens wordt verwacht dat het er gewoon mee doorgaat en het redt."
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ik denk dat er wrevel kan ontstaan binnen een uitvoeringsteam wanneer het iets erft dat niet goed aan risicobeheer heeft gedaan, en vervolgens wordt verwacht dat het er gewoon mee doorgaat en het redt.
Vanaf het begin geen duidelijke definitie van succes
Een project kan niet slagen als niemand het eens is over hoe succes eruitziet. Het klinkt vanzelfsprekend, maar het is een van de meest voorkomende faalpunten waar professionals tegenaan lopen. Sabrina Di Paolo, oprichter en hoofdconsultant bij Celeste Consulting Inc., maakt er een gewoonte van om hier vroeg naar te vragen. "Een veelvoorkomend thema dat ik zie, is dat men niet weet wat het eindresultaat is. Wat proberen we nu eigenlijk op te leveren? Soms is het heel duidelijk omschreven. Vaak is dat niet zo," legt ze uit. Di Paolo stelt belanghebbenden rechtstreeks de vraag: "Wat is volgens jou nodig om dit project daadwerkelijk af of succesvol te maken? En dat blijkt voor veel mensen een heel moeilijke oefening te zijn." Het probleem wordt nog groter wanneer teams vereisten vastleggen voordat ze echt begrijpen wat ze aan het bouwen zijn.
Een veelvoorkomend thema dat ik zie… is dat men niet weet wat het eindresultaat is. Wat proberen we nu eigenlijk op te leveren? Soms is het heel duidelijk omschreven. Vaak is dat niet zo,
Ontbrekende bevoegdheid — geen sponsor, geen autorisatie
Zelfs een project met een duidelijk afgebakende scope en een bekwaam team kan ontsporen als niemand met bevoegdheden erachter staat. Oliver F. Lehmann, trainer in projectbusiness bij Oliver F. Lehmann Project Business Training, ziet dit als een van de meest hardnekkig over het hoofd geziene grondoorzaken van projectfalen. "Een grondoorzaak die ik heel vaak zie, en nu vaker bij interne projecten dan bij klantprojecten, is dat de autorisatie vaak ontbreekt. Als je veel projectmanagers vraagt: 'Wie is je sponsor?' Dan zeggen ze: 'Die heb ik niet,'" zegt hij. Zonder een sponsor heeft een projectmanager geen escalatieroute, geen politieke dekking en geen formeel mandaat — waardoor conflictoplossing en bijsturing van de koers vrijwel onmogelijk worden.
Een grondoorzaak [van projectfalen] die ik heel vaak zie, is dat de autorisatie vaak ontbreekt. Als je veel projectmanagers vraagt: ‘Wie is je sponsor?’ Dan zeggen ze: ‘Die heb ik niet.\u0022
Signalen van belanghebbenden — wanneer communicatiepatronen veranderen
Niet elk waarschuwingssignaal kondigt zich aan met een gemiste deadline of een budgetoverschrijding. Soms is het signaal subtieler — een verandering in wie er praat en wie stil is geworden. Christina Sookram, oprichter van CNS Project Consulting Inc., heeft geleerd deze patronen zorgvuldig te lezen. "Soms kan ik aan mensen die heel betrokken zijn en plotseling stil tegen me worden, zien hoe groot hun betrokkenheid is. Dan weet ik automatisch: o, er is een rode vlag, er is iets gebeurd," zegt ze. Het omgekeerde is net zo veelzeggend: "het zijn mensen die stil zijn geweest en dan opeens hier beginnen mee te praten en zich te laten horen. Dan weet ik: o, oké, er is iets gebeurd waardoor ze meer betrokken zijn geraakt bij het project." Voor Sookram is de inhoud van de communicatie minder belangrijk dan de verandering in het patroon zelf — omdat die verandering vrijwel altijd betekent dat er iets is veranderd.
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eSoms kan ik aan mensen die heel betrokken zijn en plotseling stil tegen me worden, zien hoe groot hun betrokkenheid is. Dan weet ik automatisch: o, er is een rode vlag, er is iets gebeurd.\u003c/span\u003e
Wijzigingen in de scope in een laat stadium & overhaaste uitrol
Weinig dingen brengen een project vollediger van de rails dan zeggen dat het "af" is voordat het daadwerkelijk af is. Alexandria O'Bannon, personeelsmanager en manager projectactiviteiten bij JUMP! Foundation, heeft gezien hoe leiders projecten naar buiten duwen voordat ze klaar waren — en vervolgens onmiddellijk de gevolgen afschuiven. "Ik ben eerder betrokken geweest bij projecten waarbij dingen met deze gaten erin haastig werden uitgerold. Of: hé, we zouden vorige week uitrollen, maar we gaan deze week uitrollen," zegt ze. De impliciete boodschap van het leiderschap is duidelijk: "Zodra het is uitgerold, ligt het in jouw handen, dus ga ermee aan de slag. Maar ik denk dan: wacht eens even, je hebt mijn team een halfaf project gegeven om uit te voeren." Het team op de werkvloer erft niet alleen het werk, maar ook de gevolgen.
Zodra het is uitgerold, ligt het in jouw handen, dus ga ermee aan de slag. Maar ik denk dan: wacht eens even, je hebt mijn team een halfaf project gegeven om uit te voeren
Verborgen onderlinge afhankelijkheden die halverwege ontsporen
Zelfs projecten die met solide plannen van start gaan, kunnen in zwaar weer terechtkomen wanneer de volledige complexiteit van het werk aan het licht komt. Nalini Vadivelan, senior hoofdmanager technische programma's bij Oracle, noemt het ontdekken van onvoorziene afhankelijkheden als een van de meest voorkomende breekpunten halverwege een project. "Plannen veranderen inderdaad, vooral wanneer we nieuwe onderlinge afhankelijkheden ontdekken, zoals afhankelijkheid van externe leveranciers." Wat er op een projectplan beheersbaar uitziet, kan op het moment dat een onontdekte afhankelijkheid aan het licht komt een crisis worden — vooral wanneer er een externe leverancier bij betrokken is en de tijdlijnen niet langer binnen de controle van het team liggen.
Plannen veranderen inderdaad, vooral wanneer we nieuwe onderlinge afhankelijkheden ontdekken, zoals afhankelijkheid van externe leveranciers.
Weten wanneer je de stekker eruit moet trekken
Misschien is de moeilijkste vaardigheid in projectmanagement niet het redden van een project dat in de problemen zit — maar erkennen wanneer redden de verkeerde keuze is. Kiron Bondale, mentor bij Aksys Consulting Inc., pleit voor een heldere beëindiging wanneer een project zijn oorspronkelijke doel heeft verloren. "Als je kunt zien dat het project niet langer de verwachte voordelen zal opleveren, dan moet jij degene zijn die aan de bel trekt en zegt: onze voordelen zijn afgenomen, en door in dit project te blijven investeren zullen we aanzienlijke opportuniteitskosten maken", zegt hij. Bondales boodschap aan projectleiders is ondubbelzinnig: "Laten we ons hier niet laten meeslepen door de sunk-cost-drogreden. Laten we dit project gewoon beëindigen." Weten wanneer je moet stoppen is op zichzelf al een vorm van projectleiderschap.
Laten we ons hier niet laten meeslepen door de sunk-cost-drogreden. Laten we dit project gewoon beëindigen.
Projectmislukkingen krijgen al vroeg vorm
Het moment waarop een projectmanager weet dat een project op een mislukking afstevent, is zelden één dramatische gebeurtenis. Uit de ervaringen van deze professionals komt een patroon naar voren — een patroon dat eerder begint dan de meeste organisaties willen toegeven en zich opstapelt bij elke overdracht, veronderstelling en genegeerd signaal die daarop volgen. Slechte contracten, ontbrekende opdrachtgevers, vastgelegde vereisten, overhaaste uitrol, veranderende communicatie, de verkeerde aanwerving, een verborgen afhankelijkheid, een lastminutewijziging van de scope: dit zijn geen zeldzame uitzonderingen. Het is de terugkerende structuur van projectmislukkingen. Wat een mislukt project onderscheidt van een hersteld project, is vaak niet de afwezigheid van deze waarschuwingssignalen, maar de snelheid en eerlijkheid waarmee ze worden aangepakt. De projectmanagementleiders hier beschrijven geen uitzonderlijke rampen — ze beschrijven het werk. En in elk van hun moeizaam verworven momenten van inzicht klinkt dezelfde onderliggende boodschap door: hoe eerder je het ziet, hoe meer je eraan kunt doen.
