Het eerste wat leiders van projectmanagement doen wanneer een project ontspoort
Kalm leiderschap: De beheerste reactie van een leider op slecht nieuws bepaalt de toon voor eerlijkheid en communicatie binnen het team.
Diagnostische aanpak: Om de volledige omvang van een probleem te begrijpen, moeten verschillende perspectieven worden verzameld voordat er actie wordt ondernomen.
Duidelijk herstelplan: Succesvolle herstelplannen zijn concreet en pakken zowel directe problemen als toekomstige risico’s aan.
Moed om te beëindigen: Erkennen wanneer een project moet worden beëindigd, is een strategische beslissing die professionele moed vereist.
Doelbewuste eerste stap: Doordachte eerste reacties, in plaats van impulsieve beslissingen, onderscheiden effectieve projectmanagers van helden.
Elke projectmanager krijgt vroeg of laat met dit moment te maken: het statusrapport springt op rood, een belangrijke mijlpaal wordt gemist of iemand komt je kantoor binnen met nieuws dat je liever niet had gehoord. Wat er in de minuten, uren en dagen daarna gebeurt, bepaalt vaak of het project zich herstelt of verder ontspoort.
Op zulke momenten is de eerste ingeving om snel te handelen. Om te escaleren, iets op te lossen en zichtbaar iets te doen. Maar de meest ervaren professionals weerstaan die ingeving doorgaans. Uit gesprekken met coaches en professionals op het gebied van projectmanagement kwam een duidelijk patroon naar voren: de eerste interventie is zelden de meest voor de hand liggende. Die is doelbewuster, menselijker en meer gericht op het stellen van een diagnose dan de meeste projectmanagers verwachten.
Dit is wat onze experts zeggen dat ze zouden doen wanneer een project van de koers raakt.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Kom tot rust voordat je druk wordt: de leiderschapsreactie die de toon zet
Voordat er een tactische interventie plaatsvindt, moet er eerst iets fundamentelers gebeuren. De manier waarop een leider slecht nieuws ontvangt, bepaalt of het team dit nieuws zal blijven delen.
Johanna Rothman, eigenaar van Rothman Consulting Group, leert leiders om hier heel precies mee om te gaan: "Als je slecht nieuws krijgt, zorg dan dat je niet fronst, je hoofd in je handen legt of iets dergelijks. En als je dat wel doet, zeg dan: ik ben niet boos op jou, brenger van slecht nieuws, ik ben zo blij dat je het me hebt verteld... Ik ben boos om het slechte nieuws." Het klinkt eenvoudig, maar het onderscheid is allesbepalend. Een leider die de boodschap vereenzelvigt met de boodschapper — zelfs door een grimas of zucht — leert het team dat eerlijkheid wordt afgestraft. En een team dat geen problemen meer aankaart en niet vroegtijdig moeilijke gesprekken kan voeren, zorgt ervoor dat die problemen onvermijdelijk uitgroeien tot crises.
Als je slecht nieuws krijgt, zorg dan dat je niet fronst, je hoofd in je handen legt of iets dergelijks. En als je dat wel doet, zeg dan: ‘Ik ben niet boos op jou, brenger van slecht nieuws, ik ben zo blij dat je het me hebt verteld.'
De kalmte die op dat moment nodig is, gaat verder dan alleen het ontvangen van nieuws. Dr. Mike Clayton, CEO en oprichter van OnlinePMCourses.com, zegt duidelijk wat het betekent om leiding te geven aan een project in moeilijkheden: "Projecten hebben geen helden nodig. Ze hebben professionals nodig die de situatie kalm aanpakken... [om] hen rustig te laten zitten, rollen toe te wijzen en het probleem gezamenlijk op te lossen." De neiging om erop af te stormen, de leiding over te nemen en persoonlijk de dag te redden, is een valkuil. Wat dit moment werkelijk vraagt, is een kalme, gestructureerde professional die niet bang is om taken toe te wijzen te midden van de chaos.
Vind de waarheid: stel eerst de diagnose voordat je voorschrijft
Zodra de kalmte is teruggekeerd, ontstaat de volgende verleiding: meteen beginnen met oplossen. Weersta die verleiding. Je kunt niet oplossen wat je niet goed begrijpt, en de officiële status van een problematisch project geeft zelden het volledige beeld.
Pam Butkowski, SVP van Horizontal Digital, begint met een brede inventarisatie voordat ze de diepte ingaat. "Praat met iedereen! Ik neem niet zomaar genoegen met het verhaal van mijn projectmanager. Ik neem niet zomaar genoegen met het verhaal van de klant. Ik praat met iedereen. Verzamel ieders perspectief en bepaal vervolgens waar de waarheid ligt tussen al die verschillende verhalen," legt ze uit. Wanneer een project problemen ondervindt, lopen de emoties hoog op en lopen perspectieven uiteen. Haar methode snijdt daar doorheen: "Het eerste wat ik doe, is vaststellen waar we daadwerkelijk staan. En vervolgens gebruik ik de gegevens. Maar ik begin bij de mensen."
Praat met iedereen! Ik neem niet alleen het woord van mijn PM aan. Ik neem niet alleen het woord van de klant aan. Ik praat met iedereen. Verzamel ieders perspectief en bepaal vervolgens waar de waarheid ligt tussen al die verschillende verhalen.
Voor Bill Dow heeft de diagnose een specifiek uitgangspunt. "Als een project in de problemen zit, ga ik als eerste naar de planning," zegt hij. "Wie werkt aan wat, waar staan jullie, hoeveel lopen jullie achter, hoe ziet dit eruit, hoe krijgen we een project weer op de rails volgens de planning?" De planning is volgens hem het basisdocument. Die vertelt het duidelijkste verhaal over waar het misging en wat er daadwerkelijk nodig is voor herstel.
Suzanne Peck, senior businesspartner, PMO bij Grampians Health, kiest voor een samenwerkingsgerichte aanpak voor dezelfde diagnostische uitdaging. In plaats van een top-downbenadering te hanteren, is haar eerste stap om alle betrokkenen bij elkaar te brengen: "Hen laten uitzoeken wat de belemmeringen, oorzaken en bijdragende factoren zijn." Ze erkent dat deze sessies niet altijd soepel beginnen — "er wordt meestal veel geklaagd aan het begin en er wordt veel met de vinger gewezen" — maar dat is precies het punt.
Zodra mensen samen in de ruimte zitten, begint het echte beeld zich af te tekenen. Haar methode is eenvoudig: gebruik Post-its en laat teamleden problemen en belemmeringen opschrijven voordat ze die aan de muur hangen, zodat de groep ze gezamenlijk kan bekijken. Van daaruit verschuift de focus naar het brainstormen over oplossingen en creatieve samenwerking.
Bepaal de weg vooruit: van rood naar groen
Met een eerlijk beeld van de huidige situatie kan het herstelwerk beginnen. En de meest effectieve herstelplannen hebben een gemeenschappelijke eigenschap — ze zijn concreet, niet ambitieus.
Nalini Vadivelan gebruikt een raamwerk dat ze de weg naar groen, of PTG, noemt. Bij het eerste teken dat het project ontspoort, zegt ze: "de eerste interventie zou zijn om ernaar te kijken en te vragen: hoe ziet de weg terug naar groen eruit?" Maar ze stopt niet bij het oplossen van het huidige probleem. Ze adviseert teams ook om "te onderzoeken wat er opnieuw mis kan gaan" — waarbij ze het herstelplan en het risicobeperkingsplan gelijktijdig opstellen.
De eerste interventie zou zijn om ernaar te kijken en te vragen: hoe ziet de weg terug naar groen eruit?
Derek Fredrickson, oprichter & CEO van The COO Solution, richt zich op wat het bereiken van een echte rode status op leiderschapsniveau in gang zou moeten zetten. "Rood betekent dat we van het spoor zijn. We hebben er geen vertrouwen in. We zijn van het spoor en weten niet hoe we het weer op de rails krijgen," legt hij uit. In die situatie kunnen senior leiders volgens hem niet langer op afstand blijven: "Dat is vooral belangrijk voor de CEO, omdat die doorgaans weer moet instappen. Misschien moeten ze verduidelijken wat het echte doel is, of wat de rollen van mensen zijn, of misschien gaat het om de toewijzing van middelen." Herstel is niet altijd een probleem dat een PM alleen kan oplossen — soms zijn de mensen met de bevoegdheid om de koers opnieuw vast te stellen nodig om die bevoegdheid ook daadwerkelijk te gebruiken.
Weet wanneer je de stekker eruit moet trekken: de moed om beëindiging aan te bevelen
Niet elk ontspoord project moet worden gered. Dit is misschien wel de moeilijkste waarheid bij projectherstel en degene waar de meeste PM's het minst op voorbereid zijn om ernaar te handelen.
Kiron Bondale, mentor bij Aksys Consulting Inc., beschouwt het als een kwestie van professionele moed: "Als je kunt zien dat het project niet langer de verwachte voordelen zal opleveren, dan zou jij degene moeten zijn die aan de bel trekt en zegt: onze voordelen zijn afgenomen en we zullen aanzienlijke opportuniteitskosten maken door in dit project te blijven investeren," zegt hij. De vijand in zulke situaties is de aantrekkingskracht van momentum — het gevoel dat stoppen nu zou betekenen dat alles voor niets is geweest, omdat er al zoveel is uitgegeven. Zijn reactie op die gedachte is ondubbelzinnig: "Laten we hier niet verstrikt raken in de sunk-cost-drogreden. Laten we dit project gewoon beëindigen." Als je kunt vaststellen dat het project niet langer de verwachte voordelen zal opleveren, dan hoor jij degene te zijn die dit aan de kaak stelt.
Het aanbevelen van beëindiging is geen mislukking. Het is een van de strategisch meest doordachte stappen die een projectmanager kan zetten — en het vereist meer moed dan welk herstelplan dan ook.
Je eerste stap is het belangrijkst
De rode draad in elke hier beschreven aanpak is doelgerichtheid. Of de eerste stap nu bestaat uit het reguleren van je eigen reactie, het voeren van eerlijke gesprekken met alle belanghebbenden, het erbij pakken van de planning, het organiseren van een workshop, het uitstippelen van een route naar groen, of het aanbevelen om het project stop te zetten — de beste projectmanagers weerstaan de neiging om te reageren en zetten in plaats daarvan een weloverwogen, bewuste eerste stap.
Hoe die eerste stap eruitziet, hangt af van het project, het team en de aard van het probleem. Maar het instinct om deze stap zorgvuldig te kiezen — in plaats van automatisch te vervallen in paniek of een valse urgentie — is wat professionals onderscheidt van helden.
En zoals Dr. Mike Clayton het verwoordde: projecten hebben geen helden nodig. Ze hebben professionals nodig die de situatie kalm aanpakken.
Dus de volgende keer dat een project ontspoort, voordat je iets anders doet: pauzeer. Kies daarna verstandig je eerste stap.
Wil je meer inzichten van experts zoals degenen die in het artikel van vandaag aan bod komen? Meld je aan voor een gratis DPM-lidmaatschap.
