7 leiders vertellen welke werkwijzen projectmanagers moeten loslaten
Kritiek op rituelen: Rituelen voor projectmanagement blijven vaak bestaan nadat ze hun nut hebben verloren en richten zich meer op de schijn dan op echte oplevering.
Planningsaanpak: Afstemming met belanghebbenden is cruciaal en levert betere resultaten op dan geïsoleerde planning met documentatie als resultaat.
Statusrapportage: Een effectieve gezondheid van de oplevering hangt samen met het vertrouwen van belanghebbenden, niet alleen met statusrapporten die op activiteiten zijn gericht.
Impact van beslissingen: Statusrapporten moeten leiden tot beslissingen of belangrijke inzichten, niet tot routinematige updates.
Flexibiliteit van het plan: Projectsucces vereist aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, niet star vasthouden aan oorspronkelijke plannen.
Elk beroep kent rituelen die hun nut overleven. In projectmanagement begonnen sommige van de meest diepgewortelde gewoonten—nauwgezette statusrapporten, strikte naleving van het plan, een gretigheid om ja te zeggen—als oprechte best practices. Ze waren reacties op echte problemen: gebrek aan inzicht, chaos rond de scope en wantrouwen bij stakeholders.
Maar ergens onderweg werden de rituelen het doel op zich. Teams begonnen zich te optimaliseren voor de schijn van controle in plaats van de realiteit van oplevering. Statusrapporten werden langer. Plannen werden gedetailleerder. En projectmanagers werden beter in het etaleren van vooruitgang, terwijl het echte werk stilletjes tot stilstand kwam.
We stelden zeven leiders op het gebied van oplevering een scherpe vraag: als je elke projectmanager aan wie je leiding geeft zou kunnen zeggen één ding niet meer te doen, wat zou dat dan zijn? Hun antwoorden bestrijken verschillende sectoren, methodologieën en niveaus van senioriteit. Maar ze delen een gemeenschappelijke kern—de praktijken die het meest de moeite waard zijn om af te schaffen, zijn de praktijken waardoor projectmanagers zich productief voelen, terwijl ze hen juist het verst verwijderd houden van het werk dat ertoe doet.
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Stop met plannen in een vacuüm
Afstemming is geen fase. Het is het hele doel.
Paul Kirschbaum, projectdirecteur bij FreemanGroup, richt zich op de gewoonte die aan de basis ligt van de meeste problemen bij oplevering. "Stop met het ontwerpen van programma's los van de mensen die ze moeten uitvoeren," zegt hij. "Als eerstelijnsteams, managers en senior leiders niet rond dezelfde paar prioriteiten op één lijn zitten, loopt het initiatief vast, hoe verzorgd het plan er ook uitziet. Afstemming wint het altijd van documentatie."
Stop met het ontwerpen van programma's los van de mensen die ze moeten uitvoeren.
Het is een bedrieglijk eenvoudige observatie, en een die ingaat tegen diepgewortelde instincten binnen het vak. Projectmanagers worden opgeleid om te plannen, en plannen voelt als vooruitgang. Een gedetailleerde werkopbouwstructuur, een Gantt-diagram met kleurcodering, een risicoregister met zeventien regels—deze artefacten wekken de indruk van grondigheid. Maar grondigheid in isolement is slechts versiering. Een prachtig gedocumenteerd plan dat de technisch leider nooit heeft gezien en dat het operationele team niet kan uitvoeren, is geen plan. Het is een fantasie met opmaak die geen goede workflowoptimalisatie kent.
De oplossing is niet om te stoppen met plannen. Het is om te stoppen met plannen te behandelen als een soloactiviteit. De beste projectmanagers die Kirschbaum beschrijft, zijn degenen die stakeholders al in de ruimte bijeenbrengen voordat het plan is geschreven, niet erna. Ze weten dat een ruw plan dat is opgesteld met de mensen die het zullen uitvoeren, elke keer beter zal presteren dan een gepolijst plan dat zonder hen is opgesteld. Deze samenwerkingsgerichte aanpak vormt de basis van elk effectief procesverbeteringsplan.
Stop met statusrapporten te verwarren met de gezondheid van de oplevering
Wat je meet, geeft aan wat je waardeert.
Aleksa Baburska, directeur voor oplossingsversnelling bij Devox Software, trekt een grens tussen de statistieken die projectmanagers bijhouden en de resultaten die er werkelijk toe doen. "Ik zeg tegen mijn projectmanagers dat ze statusrapporten niet langer moeten behandelen als de belangrijkste maatstaf voor succes," zegt ze, "zodra de werkelijke gezondheid van de oplevering zichtbaar wordt in het vertrouwen van stakeholders en de cumulatieve snelheid van het team."
Het onderscheid is belangrijk. Statusrapporten meten activiteit. Ze vertellen je wat er is gebeurd. Het vertrouwen van stakeholders en de snelheid van het team meten de ontwikkeling. Ze vertellen je of het project momentum opbouwt of dit stilletjes verliest. Een project kan vlekkeloze wekelijkse updates opleveren terwijl het team opgebrand raakt, de sponsor afhaakt en de opleverdatum verschuift. Het rapport zegt groen. Het project is rood.
Dit betekent niet dat rapportage geen waarde heeft. Het betekent dat het rapport de oplevering moet dienen, en niet andersom. Wanneer projectmanagers meer tijd besteden aan het opstellen van updates dan aan het begrijpen van de gezondheid van het team en het vertrouwen van hun stakeholders, is rapportage het product geworden—en heeft het daadwerkelijke product zijn pleitbezorger verloren.
Stop met het schrijven van statusrapporten die niemand nodig heeft
Als het geen beslissing stimuleert, verdient het geen publiek.
Cosmina Buiga, oprichter en hoofdadviseur van Delivery Is the Strategy™, trekt de kritiek op rapportage verder—en scherper. "Stop met het versturen van statusupdates die lezen als dagboekfragmenten," zegt ze. "Het kan je leidinggevenden niets schelen dat het infrastructuurteam vorige week 47 tickets heeft voltooid. Het kan ze wel schelen dat de betaalgateway nog steeds offline is en het bedrijf $18K per dag kost door afgebroken betalingen."
Haar test om te bepalen of een statusrapport überhaupt moet bestaan, is meedogenloos helder: "Elk statusrapport moet één vraag beantwoorden: welke beslissing heb je nu van mij nodig om de omzet vrij te geven? Als het antwoord niets is, stuur het rapport dan niet."
Elk statusrapport moet één vraag beantwoorden: welke beslissing heb je nu van mij nodig om de omzet vrij te geven?
Het is een standaard die van de ene op de andere dag het merendeel van de statusupdates in de meeste organisaties zou elimineren. En dat is precies het punt. De wekelijkse update is een automatisme geworden, geen besluit. Projectmanagers versturen hem omdat het donderdag is, niet omdat er iets is veranderd. Managers lezen hem vluchtig omdat hij is binnengekomen, niet omdat hij informatie bevat waarmee ze iets kunnen doen. Het ritueel blijft bestaan omdat stoppen riskanter voelt dan doorgaan—hoewel doorgaan iedereen tijd kost en niemand waarde oplevert.
Buiga's herformulering dwingt projectmanagers om te denken als bedrijfseigenaren. Elke communicatie moet óf om een beslissing vragen óf informatie opleveren die een beslissing verandert. Al het andere is ruis, vermomd als zorgvuldigheid.
Zeg niet langer ja tegen plannen die je niet aan een stresstest hebt onderworpen
Onbetwiste aannames moeten altijd worden ingelost.
Dana Zellers, een leiderschapscoach, verlegt de focus van resultaten naar een meer persoonlijke gewoonte: de neiging om akkoord te gaan. "Stop met het zonder meer accepteren van reikwijdte en planning," zegt ze. "Veel PM's voelen de druk om ja te zeggen en het later uit te zoeken, maar onbetwiste aannames komen bijna altijd weer boven als gemiste deadlines of gespannen relaties."
Het patroon is herkenbaar voor iedereen die projecten heeft geleid in snel veranderende organisaties. Een belanghebbende noemt een deadline. Een opdrachtgever bepaalt de reikwijdte. De projectmanager knikt, opent een spreadsheet en begint terug te rekenen vanaf een datum die nooit ter discussie is gesteld. De druk om mee te gaan is reëel—niemand wil degene zijn die de zaken vertraagt tijdens de kick-offvergadering. Maar de kosten van meewerken zonder kritisch onderzoek zijn bijna altijd hoger dan de kosten van vroegtijdig tegengas geven.
Zellers beschrijft wat sterkere projectmanagers anders doen: "De sterkste PM's graven er vroeg in, onderwerpen het plan aan een stresstest en maken duidelijk wat werkelijk vereist is en wat slechts wordt aangenomen." Dat onderscheid—vereist tegenover aangenomen—is de oorsprong van de meeste projectmislukkingen. Aannames over capaciteit, afhankelijkheden, technische complexiteit en beschikbaarheid van belanghebbenden houden zelden stand wanneer ze met de werkelijkheid in aanraking komen. Projectmanagers die die hiaten in week één blootleggen, zijn niet lastig. Ze nemen hun verantwoordelijkheid.
Begin niet met hulpmiddelen wanneer het probleem het doel is
Sjablonen lossen een gebrek aan afstemming niet op.
Apriel Biggs, directeur transformatie bij Blagile, Inc., ziet een patroon bij projectmanagers die onder druk staan: ze grijpen naar processen terwijl ze naar begrip zouden moeten zoeken. "Wanneer dingen kapot zijn, zijn hulpmiddelen en sjablonen niet de eerste oplossing," zegt ze. "Stop met praten over het 'wat' en begin het 'waarom' te bespreken."
Het is een natuurlijke reflex. Wanneer een project begint te wankelen, is de impuls om meer structuur toe te voegen—een nieuwe tool voor voortgangsregistratie, een strakker proces voor wijzigingsbeheer, nog een rapportagelaag. Deze ingrepen voelen productief. Ze zijn zichtbaar, uitvoerbaar en vallen binnen de controle van de projectmanager. Maar ze pakken symptomen aan, niet de oorzaken. Een project dat faalt omdat belanghebbenden het niet eens zijn over hoe succes eruitziet, wordt niet gered door een betere RACI-matrix.
Biggs beschouwt projectmanagers niet als administrateurs, maar als strategische partners: "Projectmanagers zijn partners in de levenscyclus van strategische uitvoering. Leiders op het gebied van uitvoering moeten nieuwsgierig worden naar wat er mis is en begrijpen welke waarde belanghebbenden eraan toekennen." De verschuiving die ze beschrijft, gaat van naleving naar nieuwsgierigheid. In plaats van te vragen "volgen we het proces?" is de betere vraag: "is iedereen in deze ruimte het eens over wat we daadwerkelijk proberen te bereiken?" Als het antwoord nee is, helpt geen enkel sjabloon.
Aanbid het oorspronkelijke plan niet langer
Statische plannen in dynamische omgevingen zijn een risico.
Suzy Jackson, commercieel directeur, werpt een commerciële blik op een uitvoeringsprobleem. "Ik zou projectmanagers zeggen dat ze moeten stoppen met hun obsessie voor 100% naleving van rigide, vooraf geplande routekaarten," zegt ze. "Organisaties die zich te strikt aan statische plannen houden, zien de totale waarde dalen wanneer de marktomstandigheden veranderen."
De observatie snijdt hout omdat ze de starheid van plannen rechtstreeks koppelt aan bedrijfsresultaten. Het oorspronkelijke tijdschema volgen is geen verdienste als de markt veranderde terwijl het team met het hoofd naar beneden aan het uitvoeren was. Een product dat op tijd wordt geleverd volgens specificaties die niet langer aansluiten bij de behoeften van klanten, is geen succes. Het is een dure oefening in het opvolgen van instructies.
Jacksons alternatief is pragmatisch: "De meest succesvolle oplevering vindt plaats wanneer teams kunnen bijsturen op basis van realtimegegevens in plaats van oorspronkelijke aannames." Dit betekent niet dat structuur moet worden losgelaten. Het betekent dat je het plan als een hypothese beschouwt in plaats van als een contract—iets dat moet worden getoetst aan nieuwe informatie, niet iets waartegen die informatie moet worden verdedigd. De beste projectmanagers houden het plan los genoeg om op de realiteit te kunnen reageren en strak genoeg om samenhang te behouden. Die balans is de vaardigheid. Starre naleving ervan is slechts het ontbreken van die vaardigheid.
Stop met vasthouden aan het oude draaiboek
Het vakgebied ontwikkelt zich. De gereedschapskist zou dat ook moeten doen.
Anthony E. Tuggle, CEO en oprichter van TAG US Worldwide, neemt afstand van afzonderlijke werkwijzen om de standaardhouding van het vakgebied zelf ter discussie te stellen. "Projectmanagers moeten ophouden zich uitsluitend vast te klampen aan traditionele methoden, raamwerken en ervaringen op het gebied van projectmanagement", zegt hij. "Ze moeten de ontwikkeling van technologie en hulpmiddelen omarmen, waarvan er veel geautomatiseerd en door AI aangedreven zijn en zich elke dag verder ontwikkelen."
Projectmanagers moeten ophouden zich uitsluitend vast te klampen aan traditionele methoden voor projectmanagement en de ontwikkeling van technologie en hulpmiddelen omarmen.
Tuggle pleit niet tegen methodologie. Hij pleit tegen methodologische loyaliteit—de neiging om een raamwerk dat je vijf of tien jaar geleden hebt geleerd te behandelen als permanente infrastructuur in plaats van als een hulpmiddel dat mogelijk maar beperkt houdbaar is.
Het vakgebied van projectmanagement heeft zich altijd in golven ontwikkeld—van waterval naar agile, van agile naar hybride en van hybride naar wat hierna komt. Elke golf bracht nieuwe hulpmiddelen en maakte een einde aan oude aannames. De projectmanagers die tijdens deze overgangen floreren, zijn niet degenen die één raamwerk onder de knie kregen en verdedigden. Het zijn degenen die nieuwsgierig genoeg bleven om het volgende te leren en eerlijk genoeg waren om toe te geven wanneer het oude niet meer werkte, waarbij ze loopbaanbepalende beslissingen namen om zich aan te passen en te groeien.
De gemeenschappelijke lijn
De praktijken die deze leiders willen afschaffen variëren van specifiek (stop met het versturen van statusrapporten die op dagboeknotities lijken) tot filosofisch (stop met vasthouden aan statische plannen in een veranderende wereld). Maar elk antwoord draait om hetzelfde kernprobleem: projectmanagers optimaliseren voor de zichtbare uitingen van controle in plaats van voor de voorwaarden voor oplevering.
Statusrapporten die niemand leest. Plannen die zijn opgesteld zonder de mensen die ze uitvoeren. Een reikwijdte die zonder kritische beoordeling wordt geaccepteerd. Hulpmiddelen die worden ingezet voordat het probleem is begrepen. Routekaarten die worden gevolgd nadat de bestemming is veranderd. Dit zijn geen tekortkomingen in deskundigheid. Het zijn tekortkomingen in oriëntatie. De projectmanager richt zich op het proces in plaats van op het resultaat.
De leiders in dit artikel vragen niet om minder grondigheid. Ze vragen om beter gerichte grondigheid—gericht op afstemming, op het vertrouwen van stakeholders, op bedrijfsresultaten en op het eerlijke en soms ongemakkelijke werk om te begrijpen wat er werkelijk gebeurt voordat je besluit wat je eraan moet doen.
De sterkste projectmanagers weten dit al. Het zijn degenen die minder rapporten versturen maar moeilijkere waarheden aan het licht brengen, die zich vroeg tegen planningen verzetten in plaats van er zich laat voor te verontschuldigen, en die elk raamwerk behandelen als een hulpmiddel dat moet worden gebruikt in plaats van als een doctrine die moet worden gevolgd. De praktijk waarmee je zou moeten stoppen, is de praktijk die een vervanging voor nadenken is geworden.
Wil je contact leggen met experts zoals degenen die in dit artikel aan bod komen en meer van hen leren? Meld je aan voor een gratis DPM-lidmaatschap.
