7 leiders vertellen welke praktijken projectmanagers moeten loslaten
Kritiek op rituelen: Rituelen voor projectmanagement blijven vaak bestaan nadat ze hun nut hebben verloren en richten zich op de schijn in plaats van op echte oplevering.
Planningsaanpak: Afstemming met belanghebbenden is cruciaal en levert betere resultaten op dan geïsoleerd plannen met documentatie als eindproduct.
Statusrapportage: Een effectieve gezondheid van de oplevering hangt samen met het vertrouwen van belanghebbenden, niet alleen met op activiteiten gerichte statusrapporten.
Impact van beslissingen: Statusrapporten moeten beslissingen of belangrijke inzichten stimuleren, geen routinematige updates geven.
Flexibiliteit van plannen: Projectsucces vereist aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden, niet star vasthouden aan oorspronkelijke plannen.
Elk beroep kent rituelen die hun nut overleven. In projectmanagement begonnen sommige van de meest diepgewortelde gewoonten—zorgvuldig opgestelde statusrapporten, strikte naleving van het plan, een gretigheid om ja te zeggen—als oprechte best practices. Ze waren reacties op echte problemen: gebrek aan inzicht, chaos rond de scope en wantrouwen bij belanghebbenden.
Maar ergens onderweg werden de rituelen het doel op zich. Teams begonnen zich te optimaliseren voor de schijn van controle in plaats van de realiteit van oplevering. Statusrapporten werden langer. Plannen werden gedetailleerder. En projectmanagers werden beter in het uitbeelden van voortgang, terwijl het daadwerkelijke werk stilletjes tot stilstand kwam.
We stelden zeven leiders op het gebied van oplevering een scherpe vraag: als je elke projectmanager aan wie je leiding geeft zou kunnen vertellen om met één ding te stoppen, wat zou dat dan zijn? Hun antwoorden bestrijken verschillende sectoren, methodologieën en niveaus van senioriteit. Maar ze delen een gemeenschappelijke rode draad—de praktijken die het meest de moeite waard zijn om af te schaffen, zijn de praktijken waardoor projectmanagers zich productief voelen, terwijl ze hen zo ver mogelijk verwijderd houden van het werk dat ertoe doet.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Stop met plannen in een vacuüm
Afstemming is geen fase. Het is het hele doel.
Paul Kirschbaum, Projectdirecteur bij FreemanGroup, richt zich op de gewoonte die aan de basis ligt van de meeste problemen bij oplevering. "Stop met het ontwerpen van programma's in afzondering van de mensen die ze moeten uitvoeren", zegt hij. "Als eerstelijnsteams, managers en senior leiders niet zijn afgestemd op dezelfde paar prioriteiten, komt het initiatief tot stilstand, hoe verzorgd het plan er ook uitziet. Afstemming is elke keer belangrijker dan documentatie."
Stop met het ontwerpen van programma's in afzondering van de mensen die ze moeten uitvoeren.
Het is een bedrieglijk eenvoudige observatie, en een die indruist tegen diepgewortelde instincten binnen het vak. Projectmanagers worden getraind om te plannen, en plannen voelt als vooruitgang. Een gedetailleerde werkverdelingsstructuur, een Gantt-diagram met kleurcodering, een risicoregister met zeventien rijen—deze artefacten wekken de indruk van grondigheid. Maar grondigheid in afzondering is slechts versiering. Een prachtig gedocumenteerd plan dat de technisch verantwoordelijke nooit heeft gezien en dat het operationele team niet kan uitvoeren, is geen plan. Het is een fantasie met opmaak die een goede workflowoptimalisatie mist.
De oplossing is niet om te stoppen met plannen. Het is om te stoppen met plannen te behandelen als een soloactiviteit. De beste projectmanagers die Kirschbaum beschrijft, zijn degenen die belanghebbenden al vóór het schrijven van het plan bij elkaar brengen, niet erna. Ze weten dat een ruwe planning die is opgesteld met de mensen die haar zullen uitvoeren, elke keer beter zal presteren dan een gepolijst plan dat zonder hen is opgesteld. Deze samenwerkingsgerichte aanpak vormt de basis van elk effectief procesverbeteringsplan.
Stop met statusrapporten te verwarren met de gezondheid van de oplevering
Wat je meet, geeft aan wat je waardeert.
Aleksa Baburska, Directeur Solutionversnelling bij Devox Software, trekt een lijn tussen de statistieken die projectmanagers bijhouden en de resultaten die er werkelijk toe doen. "Ik zeg tegen mijn projectmanagers dat ze statusrapporten niet langer moeten behandelen als de belangrijkste maatstaf voor succes", zegt ze, "zodra de daadwerkelijke gezondheid van de oplevering zichtbaar wordt in het vertrouwen van belanghebbenden en de cumulatieve snelheid van het team."
Het onderscheid is belangrijk. Statusrapporten meten activiteit. Ze vertellen je wat er is gebeurd. Het vertrouwen van belanghebbenden en de snelheid van het team meten de koers. Ze vertellen je of het project momentum opbouwt of dit stilletjes verliest. Een project kan vlekkeloze wekelijkse updates opleveren terwijl het team opgebrand raakt, de sponsor afhaakt en de opleverdatum opschuift. Het rapport zegt groen. Het project is rood.
Dit betekent niet dat rapportage geen waarde heeft. Het betekent dat het rapport de oplevering moet dienen, en niet andersom. Wanneer projectmanagers meer tijd besteden aan het opstellen van updates dan aan het begrijpen van de gezondheid van het team en het vertrouwen van hun belanghebbenden, is rapportage het product geworden—en heeft het daadwerkelijke product zijn pleitbezorger verloren.
Stop met het schrijven van statusrapporten die niemand nodig heeft
Als het geen besluit stimuleert, verdient het geen publiek.
Cosmina Buiga, Oprichter en hoofdadviseur van Delivery Is the Strategy™, gaat verder—en scherper—in haar kritiek op rapportage. "Stop met het versturen van statusupdates die lezen als dagboeknotities", zegt ze. "Het kan je leidinggevenden niets schelen dat het infrastructuurteam vorige week 47 tickets heeft afgerond. Het kan ze wel schelen dat de betalingsgateway nog steeds offline is en het bedrijf $18K per dag kost door niet-afgeronde afrekeningen."
Haar test om te bepalen of een statusrapport überhaupt moet bestaan, is meedogenloos helder: "Elk statusrapport moet één vraag beantwoorden: welke beslissing heb je nu van mij nodig om de omzet vrij te maken? Als het antwoord niets is, verstuur het rapport dan niet."
Elk statusrapport moet één vraag beantwoorden: welke beslissing heb je nu van mij nodig om omzet vrij te maken?
Het is een norm die in de meeste organisaties van de ene op de andere dag het merendeel van de statusupdates zou elimineren. En precies dát is het punt. De wekelijkse update is een standaard geworden, geen beslissing. Projectmanagers sturen hem omdat het donderdag is, niet omdat er iets is veranderd. Managers scannen hem omdat hij binnenkomt, niet omdat hij informatie bevat waarop ze kunnen handelen. Het ritueel blijft bestaan omdat stoppen riskanter voelt dan doorgaan—ook al kost doorgaan iedereen tijd en levert het niemand waarde op.
Buiga's herformulering dwingt projectmanagers om te denken als bedrijfseigenaren. Elke communicatie moet óf om een beslissing vragen óf informatie leveren die daar verandering in brengt. Al het andere is ruis, vermomd als zorgvuldigheid.
Zeg niet langer ja tegen plannen die je niet aan een stresstest hebt onderworpen
Onbetwiste aannames moeten altijd worden ingelost.
Dana Zellers, leiderschapscoach, verlegt de focus van resultaten naar een persoonlijkere gewoonte—de neiging om akkoord te gaan. "Stop met het klakkeloos accepteren van scope en planning," zegt ze. "Veel PM's voelen de druk om ja te zeggen en het later uit te zoeken, maar onbetwiste aannames komen bijna altijd weer naar boven als gemiste deadlines of gespannen relaties."
Het patroon is herkenbaar voor iedereen die projecten heeft geleid in snel veranderende organisaties. Een belanghebbende noemt een deadline. Een sponsor bepaalt de scope. De projectmanager knikt, opent een spreadsheet en begint terug te rekenen vanaf een datum die nooit kritisch is onderzocht. De druk om mee te bewegen is reëel—niemand wil degene zijn die de zaken vertraagt tijdens de startbijeenkomst. Maar de kosten van meewerken zonder kritisch onderzoek zijn bijna altijd hoger dan de kosten van vroegtijdig tegengas geven.
Zellers beschrijft wat sterkere projectmanagers anders doen: "De sterkste PM's verdiepen zich er vroeg in, onderwerpen het plan aan een stresstest en verduidelijken wat werkelijk vereist is versus wat wordt aangenomen." Dat onderscheid—vereist versus aangenomen—is de oorsprong van de meeste projectmislukkingen. Aannames over capaciteit, afhankelijkheden, technische complexiteit en beschikbaarheid van belanghebbenden houden zelden stand wanneer ze met de werkelijkheid in aanraking komen. De projectmanagers die die hiaten in week één zichtbaar maken, zijn niet lastig. Ze nemen hun verantwoordelijkheid.
Begin niet met hulpmiddelen wanneer het probleem het doel is
Sjablonen lossen een gebrek aan afstemming niet op.
Apriel Biggs, Directeur Transformatie bij Blagile, Inc., ziet een patroon bij projectmanagers die onder druk staan: ze grijpen naar processen terwijl ze op zoek zouden moeten gaan naar begrip. "Wanneer dingen niet goed lopen, zijn hulpmiddelen en sjablonen niet de eerste oplossing," zegt ze. "Stop met praten over het 'wat' en begin het 'waarom' te bespreken."
Het is een natuurlijke reflex. Wanneer een project begint te wankelen, is de instinctieve reactie om meer structuur toe te voegen—een nieuw hulpmiddel voor voortgangsregistratie, een strakker proces voor wijzigingsbeheer, nog een rapportagelaag. Deze ingrepen voelen productief. Ze zijn zichtbaar, uitvoerbaar en vallen binnen de invloedssfeer van de projectmanager. Maar ze pakken symptomen aan, geen oorzaken. Een project dat mislukt omdat belanghebbenden het niet eens zijn over hoe succes eruitziet, wordt niet gered door een betere RACI-matrix.
Biggs beschouwt projectmanagers niet als administrateurs, maar als strategische partners: "Projectmanagers zijn partners in de levenscyclus van strategische uitvoering. Leiders op het gebied van uitvoering moeten nieuwsgierig worden naar wat er niet goed gaat en waarde begrijpen zoals die door belanghebbenden wordt gedefinieerd." De verschuiving die ze beschrijft, gaat van naleving naar nieuwsgierigheid. In plaats van te vragen "volgen we het proces?" is de betere vraag "is iedereen in deze ruimte het erover eens wat we daadwerkelijk proberen te bereiken?" Als het antwoord nee is, zal geen enkel sjabloon helpen.
Aanbid het oorspronkelijke plan niet langer
Statische plannen in dynamische omgevingen zijn een risico.
Suzy Jackson, Commercieel directeur, bekijkt een uitvoeringsprobleem vanuit commercieel perspectief. "Ik zou projectmanagers zeggen dat ze moeten stoppen met hun obsessie voor 100% naleving van rigide, vooraf geplande routekaarten," zegt ze. "Organisaties die zich te strikt aan statische plannen houden, zien de totale waarde dalen wanneer marktomstandigheden veranderen."
De observatie is scherp omdat ze starheid van plannen rechtstreeks koppelt aan bedrijfsresultaten. Vasthouden aan de oorspronkelijke planning is geen deugd als de markt is veranderd terwijl het team met het hoofd naar beneden aan het uitvoeren was. Een product dat op tijd wordt geleverd volgens specificaties die niet langer aansluiten bij de behoeften van klanten, is geen succes. Het is een dure oefening in het opvolgen van instructies.
Het alternatief van Jackson is pragmatisch: "De meest succesvolle oplevering vindt plaats wanneer teams in staat zijn om bij te sturen op basis van realtimegegevens in plaats van oorspronkelijke aannames." Dit betekent niet dat structuur moet worden losgelaten. Het betekent dat het plan als een hypothese moet worden beschouwd in plaats van als een contract—iets dat moet worden getoetst aan nieuwe informatie, niet iets waartegen die informatie moet worden verdedigd. De beste projectmanagers houden het plan los genoeg vast om op de realiteit te kunnen reageren en strak genoeg om samenhang te behouden. Die balans is de vaardigheid. Star vasthouden is slechts de afwezigheid daarvan.
Houd niet langer vast aan het oude draaiboek
Het vak verandert. De gereedschapskist zou dat ook moeten doen.
Anthony E. Tuggle, CEO en oprichter van TAG US Worldwide, neemt afstand van elke afzonderlijke praktijk om de standaardhouding van het vak zelf ter discussie te stellen. "Projectmanagers moeten ophouden zich uitsluitend te richten op traditionele methoden, raamwerken en ervaringen op het gebied van projectmanagement", zegt hij. "Ze moeten de ontwikkeling van technologie en hulpmiddelen omarmen, waarvan er veel geautomatiseerd en AI-aangedreven zijn en zich elke dag verder ontwikkelen."
Projectmanagers moeten ophouden zich uitsluitend te richten op traditionele projectmanagementmethoden en de ontwikkeling van technologie en hulpmiddelen omarmen.
Tuggle pleit niet tegen methodologie. Hij pleit tegen methodologische loyaliteit—de neiging om een raamwerk dat vijf of tien jaar geleden is geleerd te behandelen als permanente infrastructuur in plaats van als een hulpmiddel dat mogelijk een beperkte houdbaarheid heeft.
Het vak van projectmanagement is altijd in golven geëvolueerd—van het watervalmodel naar agile, van agile naar hybride en van hybride naar wat hierna ook komt. Elke golf bracht nieuwe hulpmiddelen met zich mee en maakte een einde aan oude aannames. De projectmanagers die tijdens deze overgangen floreren, zijn niet degenen die één raamwerk onder de knie kregen en het verdedigden. Het zijn degenen die nieuwsgierig genoeg bleven om het volgende te leren en eerlijk genoeg waren om toe te geven wanneer het oude niet meer werkte, en die loopbaanbepalende beslissingen namen om zich aan te passen en te groeien.
De gemene deler
De praktijken waarvan deze leiders willen dat ze verdwijnen, variëren van specifiek (stop met het versturen van statusrapporten in dagboekstijl) tot filosofisch (houd niet langer vast aan statische plannen in een veranderende wereld). Maar elk antwoord draait om hetzelfde kernprobleem: projectmanagers optimaliseren voor de artefacten van controle in plaats van voor de voorwaarden voor oplevering.
Statusrapporten die niemand leest. Plannen die zijn opgesteld zonder de mensen die ze uitvoeren. Scope die zonder kritisch onderzoek is geaccepteerd. Hulpmiddelen die worden ingezet voordat het probleem is begrepen. Routekaarten die worden gevolgd nadat de bestemming is veranderd. Dit zijn geen tekortkomingen in deskundigheid. Het zijn tekortkomingen in oriëntatie. De projectmanager richt zich op het proces in plaats van op het resultaat.
De leiders in dit artikel vragen niet om minder grondigheid. Ze vragen om beter gerichte grondigheid—gericht op afstemming, op het vertrouwen van belanghebbenden, op bedrijfsresultaten en op het eerlijke en soms ongemakkelijke werk om te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is voordat wordt besloten wat eraan moet worden gedaan.
De sterkste projectmanagers weten dit al. Zij zijn degenen die minder rapporten versturen maar moeilijkere waarheden aan het licht brengen, die vroegtijdig tegenspreken bij planningen in plaats van zich er later voor te verontschuldigen, en die elk raamwerk behandelen als een hulpmiddel dat moet worden gebruikt in plaats van als een doctrine die moet worden gevolgd. De praktijk waarmee moet worden gestopt, is elke praktijk die een vervanging voor nadenken is geworden.
Wilt u in contact komen met experts zoals degenen die in dit artikel aan bod komen en meer van hen leren? Meld u aan voor een gratis DPM-lidmaatschap.
