Wat de NAVO mij leerde over emotionele intelligentie bij transformatie met hoge inzet

Galen Low: Doet EQ er eigenlijk nog toe? En zelfs als dat zo is, zal dat zo blijven?

Nadja El Fertasi: Als we nadenken over de werkplek, wat is dan de grootste uitdaging voor leiderschap? De relatie tussen mensen, toch? Die situatie heeft nu kunstmatige intelligentie. Hé, ik hoef mijn emotionele ongemak niet meer te voelen, want ik kan AI voor mij laten antwoorden. Het is dus een kans, maar het kan ook het ongemak vervangen dat nodig is om relaties op te bouwen.

Galen Low: Zit er een element van beïnvloeding in dat jij en je team zouden opnemen als onderdeel van de strategie voor belanghebbenden?

Nadja El Fertasi: Er is beïnvloeding en er is manipulatie. Beïnvloeding is wanneer je mensen er beter aan toe achterlaat. Manipulatie is wanneer je iets doet dat niet in hun belang is. Ja, we doen allemaal aan sociale beïnvloeding, maar kom je vanuit een plek die mensen er beter of slechter aan toe achterlaat?

Galen Low: Ik vraag me af of we AI nu kunnen integreren in emotionele intelligentie en trainingen in emotionele intelligentie.

Nadja El Fertasi: Daarvoor is een ego-afrekening nodig.

Galen Low: Welkom bij The Digital Project Manager Podcast — de show die leiders in projectoplevering helpt slimmer te werken, soepeler op te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen en elke week duiken we in praktische strategieën, opkomende trends, bewezen kaders en af en toe een waargebeurd verhaal vanaf de frontlinies van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-werkstromen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden, je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Goed, vandaag bespreken we de rol van EQ bij digitale transformatie, vooral wanneer verandering wordt gefaciliteerd binnen diverse groepen mensen met verschillende nationaliteiten, culturen en neurotypes. We gaan kijken naar hoe digitale transformatie is uitgevoerd bij organisaties zoals de NAVO en bespreken enkele voorbeelden van leiderschap dat door EQ wordt gestuurd.

Vandaag bij mij is Nadja El Fertasi, oprichter van Thrive with EQ. Nadja werkte achttien jaar bij de NAVO, waar ze digitale transformatie met hoge inzet op wereldwijde schaal faciliteerde. Maar ze zag in dat we in onze haast richting automatisering het risico lopen ons waardevolste bezit te verliezen: onze menselijke verbinding. Vandaag leidt Nadja via haar Thrive with EQ-ecosysteem een bredere missie voor cultuurtransformatie. Ze helpt leiders om van de automatische piloot over te stappen naar door EQ gestuurde verdediging, waarbij ze emotionele firewalls bouwen die niet alleen beschermen tegen sociale beïnvloeding, maar ook onze menselijkheid bewaken in het tijdperk van AI.

Nadja, bedankt dat je er vandaag bij bent.

Nadja El Fertasi: Dank je wel. En bedankt voor de geweldige introductie. Ik dacht: wie is zij?

Galen Low: Ik hoef er eigenlijk niets aan toe te voegen. Je staat van dienst is indrukwekkend. Ik kijk ernaar uit om erin te duiken. Je hebt bijna twee decennia bij de NAVO gewerkt. Inmiddels heb je je eigen bedrijf, Thrive with EQ, dat zich sterk richt op menselijke verbinding en die emotionele firewalls.

We gaan dit allemaal bespreken. Ik heb erg genoten van onze gesprekken voorafgaand aan deze opname en ik weet vrijwel zeker dat we tijdens dit gesprek heen en weer zullen springen. Maar voor het geval dat: dit is de routekaart die ik voor vandaag heb opgesteld. Om te beginnen wilde ik de toon zetten met één grote, lastige vraag waarop mijn luisteraars het antwoord willen weten. Daarna wil ik dat uitpakken en drie dingen bespreken.

Ten eerste wil ik praten over jouw betrokkenheid bij digitale transformatie binnen de cyberdivisie van de NAVO en waarom EQ een passie voor je werd. Daarna wil ik onderzoeken hoe leiders in de technologiesector en andere sectoren baat kunnen hebben bij door EQ gestuurde verdedigingsmechanismen en emotionele firewalls. Tot slot wil ik jouw visie horen op de rol die AI kan spelen bij het daadwerkelijk helpen begrijpen en beter navigeren van onze emoties in onze steeds technischer wordende toekomst.

Hoe klinkt dat?

Nadja El Fertasi: Dat klinkt geweldig.

Galen Low: Ik weet dat het ambitieus is, maar ik ben gewoon zo geïnteresseerd in je achtergrond. Misschien begin ik met één grote, lastige vraag. EQ, ook wel emotioneel quotiënt genoemd, oftewel het vermogen om emoties waar te nemen, te gebruiken, te begrijpen, te beheersen en ermee om te gaan, is al heel lang een cruciale vaardigheid bij menselijke samenwerking, zowel professioneel als persoonlijk.

Maar in het tijdperk van AI, waarin mensen soms meer met AI communiceren dan met andere mensen, doet EQ er dan nog toe? En zelfs als dat zo is, zal dat zo blijven?

Nadja El Fertasi: Ja. Dat is een geweldige vraag. Laat me eerst uitleggen waarom we EQ gebruiken en niet EI, goed?

Ik krijg die vraag vaak, omdat emotionele intelligentie in het Engels begint met E-I. Dat klinkt minder succesvol dan EQ, maar emotioneel quotiënt is de manier waarop je iemands emotionele intelligentie meet. Het is meetbaar, maar de termen worden door elkaar gebruikt. Dus als ik EQ zeg, en mijn bedrijf EQ heet, bedoel ik EI. Als we nadenken over de werkplek, Galen, wat is dan de grootste uitdaging voor leiderschap?

De grootste uitdaging is altijd de relatie tussen mensen geweest. Wanneer we gelukkig zijn, ons veilig voelen en mensen zich op hun gemak voelen, zijn we geneigd mee te gaan en ons aan te passen. Maar wanneer we het niet eens zijn of ongemak ervaren, gaan we in onze primitieve overlevingsstand en ontstaat er weerstand tegen verandering.

Er is geen constructieve communicatie. Er is veel conflict en iedereen heeft een andere stijl. Sommige mensen zijn direct en confronterend, anderen vermijden confrontatie. Sommige leiders zijn meer ingenieurs en technici; zij willen zich niet bezighouden met de menselijke kant. Het is dus een hele mix. En nu is daar kunstmatige intelligentie bij gekomen.

Ik hoef mijn emotionele ongemak niet meer te voelen, want ik kan AI voor mij laten antwoorden. Of ik kan AI vragen hoe ik met mijn baas moet omgaan in situatie A, B, C of D. Dat is een kans, omdat AI mensen kan helpen om stil te staan en na te denken over hun interactie. Maar het kan ook het ongemak vervangen dat nodig is om relaties op te bouwen.

Dat is het punt met kunstmatige intelligentie: ze kan ons vermogen wegnemen om ons ongemakkelijk te voelen, ruimte te houden wanneer er conflict of emotie is, en bijvoorbeeld gesprekken zelf te voeren. Als je AI voor al je gesprekken gebruikt en je plotseling oog in oog met iemand moet staan, heb je dat emotionele ongemak niet verwerkt.

Ik leg emotionele intelligentie graag uit met een metafoor. Stel je voor dat je in een auto rijdt naar een bepaalde bestemming. Dat is je visie. Nu zitten je jonge kinderen in de auto. Ze zijn twee of drie jaar oud en hebben een enorme driftbui.

Je kunt ze niet in de kofferbak zetten, want dan stikken ze. Je kunt ze het stuur niet geven, want dan crashen ze. Je moet ze dus achter in de auto houden, waar je ze kunt beheersen. Misschien disciplineer je ze, misschien negeer je ze; wat je ook doet. Stel je nu voor dat die peuters je emoties zijn. Als projectmanager moet je een bepaald resultaat opleveren: een bedrijfsresultaat, projectresultaat of programmamanagementresultaat.

Maar bij elke vorm van verandermanagement krijg je uitdagingen en obstakels, en de driftbuien worden luider. Je kunt het beheren van je emoties dus niet uitbesteden aan AI. AI kan je helpen nadenken, reflecteren en pauzeren. Maar wanneer we spreken over een van de meest cruciale vaardigheden in projectmanagement, namelijk vertrouwen opbouwen, gaat het om betrokkenheid van belanghebbenden die gepaard gaat met emotioneel ongemak.

Dat vraagt om het vermogen ruimte te houden, naar verschillende standpunten te luisteren, te begrijpen hoe die je project beïnvloeden, te weten wie je bondgenoten en tegenstanders zijn, wie betrokken is en wie niet, wie macht heeft en wie invloed uitoefent, en hoe je die relaties opbouwt. Zo kan AI kansen creëren, maar ook extra complexiteit toevoegen waarvan veel mensen zich niet bewust zijn.

Galen Low: Ik vind het geweldig dat je benadrukt dat ongemak, en specifiek emotioneel ongemak, onderdeel is van het opbouwen van relaties. Hoe graag we het ook willen abstraheren omdat het oncomfortabel is: juist dat mechanisme ontwikkelt vertrouwen en bouwt de relatie op. En ja, je beschreef zojuist veel van mijn projecten.

Het voelt alsof al mijn belanghebbenden achter in de auto zitten — niet in de kofferbak en niet op de bestuurdersstoel, maar middenin, net buiten bereik, terwijl ze roepen of in de war zijn over waar we heen gaan en wanneer we aankomen. Er valt veel te managen en het is ongemakkelijk. Maar ik vind het idee mooi dat AI hierbij kan helpen. Het voorbeeld dat je gaf, vind ik sterk: geef me enkele opties, hoe kan ik dit aanpakken? Ook al ga ik het ongemak aangaan en het zelf afhandelen, ik kan AI gebruiken als coach. Dat vind ik interessant.

Ik vraag me af of we wat kunnen uitzoomen. Je werkte bijna twee decennia bij de NAVO, de Noord-Atlantische Verdragsorganisatie, binnen haar communicatie- en informatiedienst. Specifiek werkte je met belanghebbenden binnen wereldwijde digitale transformatie-initiatieven in de cyberdivisie.

Kun je iets vertellen over hoe de NAVO digitale transformatie benadert? En komt daar jouw passie voor door EQ gestuurd leiderschap vandaan?

Nadja El Fertasi: Je kunt zien dat ik een goed geconserveerde dinosaurus ben. Twee decennia.

Galen Low: Je begon toen je twee was. Ik snap het.

Nadja El Fertasi: Precies. Ik zal mijn echte leeftijd niet verklappen. Het grappige is dat mensen denken dat ik speciale magische crèmes gebruik, omdat ik er niet uitzie als mijn leeftijd. Ik vertel ze dat het enige wat ik beheer mijn emoties en mijn stressniveau zijn.

Als je je innerlijke wereld beheert en niet veel stress hebt, zie je dat echt aan de buitenkant. Dat is je magische crème. De NAVO voelt voor mij inmiddels als een ander leven. Het was 2019. Ik werkte bij een van de twee grootste agentschappen, de NAVO Communicatie- en Informatiedienst, die in feite verantwoordelijk was voor de digitale transformatie van de NAVO.

De dienst beheerde ook het cyberoperatiecentrum. Het ging dus niet alleen om cyberoperaties, maar om de volledige levenscyclus van digitale transformatie op een veilige en beveiligde manier. Denk aan het moment waarop cyber werd aangenomen als operationeel domein. Dat bracht verschillende werkstromen met zich mee, en cultuur was daar een belangrijk onderdeel van.

Toen de agentschappen en militaire operaties van de NAVO overstapten van verouderde systemen naar cloudcomputing, moesten ze omgaan met beveiligde informatie. Vooral de vraag hoe je in het veld communiceert tussen militairen en burgers, tussen verschillende landen, en hoe je interoperabiliteit bereikt. Ik werk al ongeveer achttien jaar in dat domein, maar de laatste zes of zeven jaar hield ik me vooral bezig met belanghebbenden, en dat vond ik geweldig.

De NAVO bestaat nu volgens mij uit dertig of eenendertig lidstaten. Toen ik er werkte kende ik dat uit mijn hoofd, maar inmiddels kan ik er een beetje naast zitten. Elke lidstaat heeft een delegatie binnen het hoofdkwartier. Daar is iemand verantwoordelijk voor verschillende portefeuilles en werkstromen. Ze komen samen, praten, gaan de dialoog aan, ontmoeten elkaar en werken samen.

Ik denk dat mensen het belang van dialoog onderschatten, evenals het belang van betrokkenheid van belanghebbenden en relatieopbouw. Dat is namelijk wat het beleid werkelijk aandrijft: de relatie. Als het om cyber gaat, en vooral toen we naar het nieuwe gebouw verhuisden, was een van de spannendste periodes in mijn laatste functie bij de NAVO de vraag hoe we politieke belanghebbenden en hooggeplaatste militaire belanghebbenden konden laten begrijpen dat cyber geen achtergrond of bijzaak is en ook niet aan het einde van de toeleveringsketen komt. Het is ons zenuwstelsel.

Vooral politici hadden de uiteindelijke beslissingsbevoegdheid. Hoe neem je een beslissing wanneer je zoveel gegevens hebt? Hoe bepaal je of je een tegenaanval uitvoert wanneer er een raket wordt gelanceerd en je acht seconden hebt om te beslissen? Dat valt niet onder de bevoegdheid van een militaire leider. Het is een politieke beslissing en je moet daarop oefenen.

We oefenden voortdurend en gebruikten technologie, zelfs kunstmatige intelligentie, om voorbereid te zijn, omdat we ofwel in een conflict zitten of ons voorbereiden op een conflict. In mijn laatste functie hield ik me veel bezig met lobbyen, betrokkenheid van belanghebbenden en het voorbereiden van de besluitvorming voor de vergadering van onze algemeen directeuren in de Noord-Atlantische Raad, het hoogste besluitvormingsorgaan.

Ik werkte niet met de ambassadeurs die de formele oproepen deden, maar met de mensen die voor hen werkten. Iedereen wil zijn pauwenveren laten zien en de pauwenveren van de grote baas verzorgen. Maar zo werkt betrokkenheid van belanghebbenden niet. Je moet de pauwenveren verzorgen van degenen die voor de grote baas werken.

Je moet begrijpen waar de echte macht ligt. Ik hield ervan relaties op te bouwen. We kregen als agentschap enorm veel voor elkaar, ondanks dat we aan het einde van de toeleveringsketen werden gezien, juist door onze betrokkenheid bij belanghebbenden. Uiteindelijk raakte ik in 2018 opgebrand. Dat was voor mij een wake-upcall: ik moest iets anders met mijn leven doen.

Mijn ondernemende geest werd wakker. Binnen een instelling kun je niet altijd veel verandering bereiken; daarbuiten wel. Daarom besloot ik zelfstandig verder te gaan en een humane wereld in een digitaal tijdperk op te bouwen, omdat ik voorzag dat technologie de menselijkheid zou uitdagen op manieren waarop we niet voorbereid waren.

Galen Low: Het is zo'n goed perspectief op iets waar veel mensen waarschijnlijk weinig algemene kennis van hebben. We praten er in projecten over op een andere schaal. We zeggen: ja, belanghebbenden, we moeten de juiste analyse uitvoeren en begrijpen wie welke beslissingen beïnvloedt. Vervolgens schaal je dat op naar het politieke niveau en daarna naar mondiale defensie.

Het is interessant dat zoveel door relaties wordt gedreven en dat jij daar plezier aan beleefde. Je was erdoor gefascineerd. Het leidde uiteindelijk tot een burn-out, want het is een overweldigende rol en capaciteit om langdurig te dragen. Maar ik vind het bijzonder interessant.

In een deel van je werk gebruik je de term sociale beïnvloeding en praat je over je ertegen beschermen. In cyberveiligheid gaat het volgens mij om kwaadwillenden die informatie proberen te verkrijgen door iemands vertrouwen te manipuleren. Maar ik vroeg me af of sommige tactieken die jij gebruikt om belanghebbenden op één lijn te krijgen en mensen uit verschillende landen en culturen met elkaar in gesprek te brengen, ook een element van beïnvloeding bevatten dat jij en je team inzetten als onderdeel van de strategie voor belanghebbenden.

Nadja El Fertasi: Ken je Christopher Hadnagy, een meester in sociale beïnvloeding die verschillende boeken hierover heeft geschreven? In een van zijn boeken legde hij het perfect uit. Hij zei dat er beïnvloeding is, die veel mensen gebruiken.

Bij marketingpsychologie gebruiken we beïnvloedingstactieken om mensen iets te laten kopen. Bij relatieopbouw of lobbyen gebruiken we beïnvloedingsvaardigheden. En er is ook manipulatie, waarbij je vaardigheden en emotionele intelligentie gebruikt om mensen iets te laten doen. Maar hij maakte het verschil heel duidelijk.

Beïnvloeding is wanneer je mensen er beter aan toe achterlaat en iets doet dat in hun belang is. Manipulatie is wanneer je iets doet dat niet in hun belang is. Dus terugkomend op je vraag: ja, we doen allemaal aan sociale beïnvloeding, maar kom je vanuit een plek die mensen er beter of slechter aan toe achterlaat?

Galen Low: Ik vind dat een geweldig onderscheid.

Nadja El Fertasi: Ja, en dat onderscheid is belangrijk. De uitdaging met sociale beïnvloeding is dat we er bij de NAVO mee te maken hadden vanwege statelijke actoren met slechte bedoelingen en de geopolitieke omgeving, toen en nu. Tegenwoordig hoef je niet eens een crimineel te zijn om geld van iemand te proberen afhandig te maken.

Het is een zeer goedkoop bedrijfsmodel. Helaas leven we in een wereld waarin geld voor veel mensen belangrijker is dan waardigheid of integriteit. Ik veroordeel mensen niet; iedereen moet zijn rekeningen betalen. Maar het lijkt een gemakkelijke uitweg. De hoeveelheid oplichting en fraude is onvoorstelbaar. Niet alleen financieel — er worden voor de periode 2026 tot 2030 miljarden verwacht — maar ook mentaal. Een van de oorzaken waar ik me grote zorgen over maak, zijn onze kinderen.

Kinderen beschikken niet altijd over voldoende emotionele intelligentie. Professionals op het werk zijn overbelast en kiezen daarom voor de weg van de minste weerstand: de emoties van mensen gebruiken om hen te laten handelen vanuit angst, druk of spanning, maar ook vanuit verbinding, vertrouwen en empathie, omdat je wilt helpen. Daarom is een van de kernpijlers van Thrive with EQ het bouwen van emotionele firewalls, zodat emoties niet als wapen kunnen worden gebruikt.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Het is misschien een goede overgang, want jouw materiaal was de eerste keer dat ik de term emotionele firewall tegenkwam. Hoewel het enigszins voor zichzelf spreekt, dacht ik dat we daarop konden ingaan. Je hebt een volledig bedrijf gebouwd rond het helpen van leiders in de technologiesector en andere sectoren bij het bouwen van deze emotionele firewalls, wat ik zou omschrijven als een door EQ gestuurd verdedigingsmechanisme.

Het gaat er gedeeltelijk om dat ze doelbewuste veerkracht kunnen opbouwen. Thrive with EQ is een academie, een gereedschapskist en een gemeenschap. Kun je uitleggen wat het betekent om een emotionele firewall te bouwen, waarom dat belangrijk is en hoe Thrive with EQ daarbij helpt?

Nadja El Fertasi: Ja. Om te beginnen iets over Thrive with EQ, zodat we het in context kunnen plaatsen. Ik ben trots neurodivergent en zie de wereld anders. Ik ben ook een multipotentialist. Jarenlang worstelde ik met de vraag hoe ik mijn interesse in sociale beïnvloeding, leiderschap en het welzijn van werknemers kon combineren.

Hoe breng je dat samen zonder een manusje-van-alles te worden? Dat waren de gebieden waar ik gepassioneerd over was en waarin ik grote maatschappelijke problemen zag, omdat ze allemaal met elkaar verbonden zijn. Daarom kwam ik op het idee om mijn bedrijf rond een ecosysteem te bouwen: Thrive with EQ, gebaseerd op drie pijlers, waaronder de academie.

Hoe kunnen we AI gebruiken om onze kennis en expertise te versterken, niet om AI les te laten geven? Dan wordt het overal hetzelfde. Hoe kan ik AI gebruiken om mijn expertise toegankelijk te maken en vervolgens met anderen samen te werken om die op te schalen, te gamificeren en op een bruikbare manier aan te bieden? Organisaties hoeven dan niet het hele jaar mensen in te huren, maar kunnen het eenvoudig over alle continenten verspreiden en mensen emotionele intelligentie leren.

Hoe bouwen we emotionele firewalls, zowel voor bedrijven als voor gemeenschappen en individuen? Hoe leren we mensen dat emotionele intelligentie niet alleen voor beïnvloeding wordt gebruikt, maar ook voor manipulatie? Om mensen in romantische oplichting, afpersing met seksueel materiaal, oplichting via sociale media of cryptovaluta te lokken.

Als we technische firewalls gebruiken om te beheren wat binnenkomt en buitengaat, kunnen we hetzelfde doen met emoties. Vorige week probeerde iemand mij op te lichten door druk uit te oefenen. Als je mij onder druk zet, ga ik juist de andere kant op. Mijn emotionele firewall wordt geactiveerd en ik duw terug. Ik blijf eigenlijk heel rustig, maar ik heb mezelf dat aangeleerd.

Het gaat om waakzaamheid. Hoe leren we mensen helen en omgaan met persoonlijke uitdagingen? Mijn burn-out kwam niet alleen door het werk, maar ook doordat ik niet wist hoe ik mijn verleden kon verwerken. Onopgeloste emotionele problemen, trauma's en levensuitdagingen zorgen ervoor dat je veel emotionele bagage meedraagt naar je werk en die op anderen projecteert.

Dat beïnvloedt je prestaties en je energieniveau. Al deze drie pijlers dragen bij aan het bouwen van een menselijkheid die floreert in het tijdperk van AI, in plaats van alleen maar te overleven. We beschermen onze menselijkheid. Dat zijn emotionele firewalls.

Galen Low: Ik vind het mooi hoe je emotionele firewalls uitlegt. Vanuit technisch perspectief gaat het om de vraag wat we toelaten om onszelf veilig te houden. Maar het is meer dan dat. Het is een manier om jezelf toe te staan beïnvloed te worden door wat belangrijk is, zonder in een neerwaartse spiraal terecht te komen. Zo kun je kalm blijven, relatiegericht blijven werken, constructieve dingen doen en jezelf op die manier reguleren.

Nadja El Fertasi: Het is een leerproces. Je wordt je bewust van je angst rond geld. Als je daar veel angst voor hebt, kunnen oplichters die uitbuiten. Zodra je dat beseft, kun je leren ermee om te gaan. Daar komen EQ-strategieën en strategieën voor emotionele firewalls om de hoek kijken.

Vervolgens moet je die emotionele spier en dat geheugen ontwikkelen. Veel mensen leren uit handleidingen en volgen seminars, maar wanneer je midden in een situatie zit en de intensiteit van angst voelt, reageer je niet op basis van rede. Je reageert op basis van een impuls.

Tenzij je jezelf hebt getraind om jezelf te reguleren en je emotionele firewalls te activeren. Deze persoon gebruikt mijn angst tegen mij, ook al is het een vals alarm of is het je baas. Dit is de grootste culturele uitdaging. Hoe leer je mensen en leiders om deze uitdagingen aan te gaan in een cultuur met een grote machtsafstand?

Wanneer mensen slecht nieuws moeten brengen of vroegtijdig fouten in projecten moeten toegeven, zullen ze het probleem onder het tapijt schuiven als ze bang zijn. Vervolgens groeit het uit tot een volledige crisis en krijgt de leiding te maken met een veel groter probleem.

Galen Low: En als projectmanagers blijven wij soms met de brokken zitten, ook al probeerden we het juiste te doen.

Nadja El Fertasi: Precies.

Galen Low: Kunnen we enkele scenario's doornemen? Ik vind het onderscheid tussen beïnvloeding en manipulatie interessant. Je noemde een goed voorbeeld waar ik nog niet aan had gedacht: een leidinggevende. Ik denk vaak aan externe belanghebbenden die hun eigen belangen belangrijker proberen te maken dan die van anderen, of de situatie zo proberen te manipuleren dat ze er beter uitkomen dan een collega.

Misschien kun je ons door jouw kader leiden. Wat gebeurt er als we niet over de juiste hulpmiddelen, mindset en structuur beschikken, tegenover wanneer we die wel hebben? Stel: je rapporteert aan een leidinggevende die macht en jouw angst gebruikt om iets voor elkaar te krijgen dat niet goed voelt.

Kun je uitleggen wat daar mis kan gaan en ook hoe het goed kan gaan?

Nadja El Fertasi: Emotionele firewalls zijn verbonden met het voorkomen en beperken van cyberrisico's, zoals datalekken. Maar in elke organisatie bestaat kantoorpolitiek. In elke werkrelatie gebruiken mensen manipulatietechnieken, vaak zonder zich daarvan bewust te zijn.

Stel je voor dat je projectmanager bent en een senior vertegenwoordiger hebt die zeer assertief en autoritair is. Wanneer je met die persoon communiceert, kan die snel uitvallen. Als jij weinig assertief bent of weinig emotioneel zelfbewustzijn en zelfrespect hebt, ben je bang om een probleem aan die persoon te melden.

Als je je emotionele firewall of EQ-strategieën niet gebruikt, besluit je misschien om geen uitzonderingsrapport voor het project in te dienen omdat je bang bent voor de reactie. Vanuit zakelijk perspectief, samenwerkingsperspectief en projectresultaatperspectief kan dat leiden tot veel vertragingen en fouten.

Er is nog een risico met dezelfde dynamiek: iemand kan zich voordoen als die senior vertegenwoordiger. Dat gebeurt bij fraude uit naam van een directeur. We zagen bijvoorbeeld een productiebedrijf waar een werknemer 25 miljoen dollar overmaakte omdat iemand zich voordeed als de financieel directeur.

Als je dezelfde onzekerheid of angst voelt, stel je je baas niet ter discussie. Leiders, projectmanagers en organisaties moeten begrijpen dat de emotionele intelligentie van mensen niet alleen een risico vormt voor projectmanagement en projectresultaten, maar ook voor cyberrisico's en datalekken.

Wanneer je aan een zeer gevoelig megaproject werkt waarbij veel op het spel staat, heb je mensen nodig met voldoende emotionele intelligentie om hun autoriteit op een aanvaardbare manier ter discussie te stellen. Daarom moet emotionele intelligentie onderdeel worden van je beste praktijken.

Hoe communiceren we? Voordat je een project start, heb je een plan voor betrokkenheid van belanghebbenden. Wie moet worden gemonitord, wie moet worden betrokken en met wie moet een goede relatie worden opgebouwd? Je hebt vaardigheden voor het omgaan met mensen nodig en je moet dit bespreekbaar maken.

Wanneer je een goede relatie hebt met de mensen die het belangrijkst zijn voor je project, kun je zeggen: hé, en zelfs als zij op dat moment boos worden, is het beter dat ze boos op je worden omdat je hen uitdaagt dan dat je een afpersing met ransomware van 25 miljoen dollar voorkomt.

Dit kun je oefenen via simulaties, trainingen, bewustwording en gamificatie. Hier komt AI om de hoek kijken. De uitdagingen waarmee organisaties en projectmanagers dagelijks te maken hebben op het gebied van betrokkenheid en samenwerking vormen niet alleen een bekend risico van slecht project- en programmamanagement. Ze vormen ook een extra risico op datalekken en ransomware.

Oplichters en cybercriminelen gebruiken emoties om mensen en bedrijven te hacken. Ze proberen niet noodzakelijkerwijs een zeer goed beveiligd systeem te kraken. Ze hacken de persoon die toegang heeft tot dat beveiligde systeem.

Galen Low: We gaan zo verder met het gesprek, maar eerst wil ik je vertellen over een aanbieding van onze partner Toggl. Wij projectmanagers weten dat het verkeerde hulpmiddel meer werk creëert. Dus hier is een vraag: is je tijdregistratietool eigenlijk een goede partner? Toggl geeft je duidelijk inzicht in waar tijd werkelijk naartoe gaat binnen projecten, budgetten en teams, zonder extra administratie of micromanagement. Betrouwbaar, weinig gedoe en prettig om mee te werken. Klinkt dat als jouw type hulpmiddel? Test de combinatie op get.toggl.com/dpm en gebruik de code DPM10 voor 10% korting. Goed, terug naar de show.

Ik vind de verbinding tussen stakeholdermanagement en cyberrisico in het algemeen, met betrekking tot sociale beïnvloeding, erg interessant. Je zei eerder dat dit ook gewoon een levensvaardigheid is.

Wat ik hier mooi aan vind, is dat het niet noodzakelijkerwijs aan één context gebonden is. Iemand kan je via je emoties proberen te manipuleren omdat die een kwetsbaarheid vormen. Ga niet naar de best beveiligde kluis; zoek de kwetsbaarheid, het zwakke punt. De kern is dat al deze oplichtingspraktijken bestaan omdat emoties onze kwetsbaarheid zijn.

Kun je ons door zo'n situatie leiden? Stel dat je een baas hebt die vanuit angst leidinggeeft, snel boos wordt en uitvalt, terwijl jij confrontaties liever vermijdt. Je denkt misschien niet dat je kunt tegenspreken of nee kunt zeggen, of vreest dat de gevolgen onaangenaam zullen zijn. Hoe koppel je dit aan een emotionele firewall en wat zou je iemand in die situatie leren?

Nadja El Fertasi: Het mooie van emotionele firewalls is dat je twee vliegen in één klap slaat. Je bouwt niet alleen veerkracht tegen cyberrisico's op, maar krijgt ook betere mensen en beter leiderschap.

We geven leiders vaak de schuld, terwijl ze zich niet eens bewust zijn van wat ze doen. Iemand die vanuit angst leidinggeeft, heeft mogelijk weinig emotioneel zelfbewustzijn. Voor die persoon voelt de manier van praten of leidinggeven normaal, maar diegene ziet niet hoe het team daar emotioneel door wordt beïnvloed, vooral onder druk.

Je helpt zo iemand emotionele firewalls op te bouwen rond emotioneel bewustzijn en impulsbeheersing, zodat die begrijpt hoe dit binnen zijn leiderschapsvermogen wordt gemeten en welke invloed het op het team heeft.

Een projectmanager met weinig zelfrespect kan vol onzekerheden zitten. Projecten en belanghebbenden managen, daarnaast ook nog cyberveiligheids- en IT-expert moeten zijn en naar middelen moeten zoeken: dat is veel druk. Je gaat aan jezelf twijfelen omdat je de energie niet hebt. Dan werk ik aan zelfrespect: begrijpen dat je je best doet en gegrond blijven.

Ik zou ook aan assertiviteit werken. Als je weinig assertief bent, voelt het ongemakkelijk om slecht of onplezierig nieuws te brengen. Dan is het gemakkelijker om iets onder het tapijt te schuiven of te denken dat het vanzelf verdwijnt, waarna het escaleert. Dan activeer je de emotionele firewall van assertiviteit.

Ik werk met een bestaand model dat al tientallen jaren wordt gebruikt om mensen beter te laten leidinggeven en presteren. Ik gebruik dat model in de context van cyberrisico en sociale beïnvloeding, zodat mensen zich bewuster worden van de manier waarop het voor manipulatie kan worden gebruikt.

Je kunt specifieke indicatoren gebruiken om mensen bewust te maken. Hier komt AI in beeld. Mensen vinden het niet prettig om te horen dat er iets mis met hen is. Als ik tegen jou zou zeggen: Galen, ik denk dat je weinig impulsbeheersing hebt en snel uitvalt, dan zou je dat waarschijnlijk niet leuk vinden. Of als ik zou zeggen dat je weinig zelfrespect hebt. Mensen ontlenen hun identiteit en eigenwaarde vaak aan externe zaken, zoals hoe ze zich presenteren en welke certificaten ze hebben. Daardoor worden ze defensief.

Met AI gebruik ik scenario's in spelvorm en andere persoonlijkheden. Dan zeggen mensen: o, dat herken ik. Dat wist ik niet. Dat kan ik proberen. Het gaat niet rechtstreeks over hen, waardoor ze op een leuke en niet-defensieve manier reflecteren.

Als je mensen vertelt wat ze moeten doen of waarop ze moeten werken, zeggen de meesten: ik heb geen probleem, jij hebt een probleem. Het is emotioneel ongemakkelijk om zelfbewust te worden, te evolueren en te groeien. Hoe leer je mensen zich comfortabel te voelen bij ongemak?

Galen Low: Ik wil die gamificatie verder onderzoeken. Het valt me nu op dat het geen emotioneel schild is, maar een emotionele firewall.

Er komt wel degelijk iets doorheen. Je moet kiezen wat je doorlaat. Dat betekent niet dat het comfortabel zal voelen. Een organisatie moet deze training aanbieden, zodat mensen bewustzijn opbouwen en reflecteren op zichzelf. Dat beperkt risico's.

Als ik weinig eigenwaarde heb en mezelf niet assertief opstel, kan het betekenen dat ik iets toch toelaat. Ik word dan waarschijnlijk uitgescholden. De leider is zich op dat moment misschien nog niet bewust van het probleem of niet bereid om te veranderen. Je incasseert die klap, maar je bereidt je erop voor.

Nadja El Fertasi: Je hebt geen tijd voor een training in emotionele intelligentie.

Galen Low: Precies. We kunnen het zien als voorbereiding om die klap op te vangen. Je praat je redenering door om dit aan te kaarten. Je bent geen domoor; je probeert je project en organisatie te beschermen, evenals de resultaten voor alle betrokkenen.

Dat kan betekenen dat je een boze reactie krijgt. Maar als je jezelf daarop voorbereidt en eraan werkt, is dat waarschijnlijk de juiste aanpak: het gesprek voeren en het ongemak accepteren.

Nadja El Fertasi: Precies. Dat brengt ons terug bij doelbewuste veerkracht. Je kunt niet controleren of iemand tegen je uitvalt of zijn emoties op je projecteert. Je kunt hun emotionele toestand niet controleren wanneer ze slecht nieuws horen.

Wat je wel kunt controleren, is hoe je reageert. Blijf gegrond en blijf bij het ongemak. Laat de ander zijn vuilnis legen, want wanneer mensen overstuur of emotioneel zijn, wordt hun denkvermogen sterk beperkt. Daarna kunnen ze terugkeren naar hun prefrontale cortex, het deel van de hersenen waar we redeneren. Dan kun je een gesprek voeren.

Als je je ongemakkelijk voelt bij het emotionele ongemak van anderen, ga je misschien meebuigen, je aanpassen of liegen om dat ongemak niet te hoeven voelen. Mensen met veel empathie, die afhankelijk zijn van goedkeuring of zeer gevoelig zijn, maken er soms hun missie van om de ander zich goed te laten voelen.

Maar leiders hoeven zich niet altijd goed te voelen. Ze kunnen boos worden en uitvallen, maar ze willen iemand die de waarheid vertelt. Met de waarheid kun je iets doen: je kunt problemen voorkomen, beheersen en beperken. In mijn laatste functie was ik niet altijd geliefd bij de grootste bazen, maar wanneer ze een realitycheck nodig hadden, belden ze mij omdat ze wisten dat ik direct zou zijn.

Ik was natuurlijk respectvol, maar ik probeerde niet bij de baas in de gunst te komen en dingen mooier te maken dan ze waren. Ik noem een schaar een schaar en groen gras groen. Ik zeg hoe het zit en geef de opties. Ik ondersteun je hoe dan ook, maar nu weet je hoe het werkelijk is. Dat waardeerden ze.

Zoek dus niet naar aardig gevonden worden. Zorg dat je wordt gewaardeerd om je vaardigheden. Dat is een zeer belangrijke vaardigheid in dit tijdperk van misleiding.

Galen Low: Dat vind ik er zo mooi aan. Je zei eerder dat het niet gaat om aardig gevonden worden, maar om de waarheid vertellen. Sommige mensen verwarren aardig gevonden worden met comfortabel zijn.

Wanneer groepen belanghebbenden en groepen mensen zich comfortabel voelen, nemen ze betere beslissingen. Onder druk nemen ze primitieve beslissingen, die waarschijnlijk niet goed zijn. Dat is overlevingsmodus. Het gaat niet om altijd aardig gevonden worden of de boot niet laten schommelen.

Het gaat om een balans tussen comfort en ongemak die tot de waarheid leidt. Mensen kunnen beslissingen nemen vanuit een toestand van comfort, die overigens best ongemakkelijk kan zijn, in plaats van vanuit onderdanige leugens waarbij alles wordt verzacht. Het doel is je emotionele firewall en doelbewuste veerkracht zo in te richten dat je gesprekken kunt voeren vanuit comfort, ook wanneer die gesprekken ongemakkelijk zijn.

Nadja El Fertasi: Precies. Soms zeggen mensen tegen mij: Nadja, ik was eerlijk en dat kostte me mijn baan of relatie. Eerlijkheid is een karaktereigenschap die je te veel of te weinig kunt gebruiken. Je kunt heel bot zijn, of haar helemaal niet gebruiken. Het gaat erom te begrijpen hoe je eerlijkheid kunt inzetten op een manier die past bij de cultuur en context.

Je hebt ook culturele intelligentie nodig. Je zegt niet tegen je baas: hé idioot, zo doen we dat niet. Misschien denk je het wel.

Galen Low: Je hebt ongelijk.

Nadja El Fertasi: Dan word je waarschijnlijk ontslagen. Je kunt zeggen: ik begrijp waar u vandaan komt en waarom u voor optie A, B, C of D zou kiezen. Laat me een ander perspectief ter overweging aanbieden.

Ook als je zelf direct ter zake wilt komen, moet je bij een senior belanghebbende met een kwetsbaar ego of veel druk begrijpen hoe die beslissingen neemt en hoe je met die persoon communiceert.

Je kunt eerlijk zijn, maar je stemt de manier waarop je het brengt af. Communicatie is niet alleen verbaal. Het gaat ook om hoe je zit, hoe je spreekt en welke energie je uitstraalt. Als je boos binnenkomt met de gedachte dat de ander niet weet wat er speelt, zullen ze niet ontvankelijk zijn.

Je kunt onder druk goede beslissingen nemen als mensen getraind zijn. Zonder training nemen ze slechte beslissingen. Als mensen leren kalm te blijven, voegt hun brein geen extra stress toe en weten ze wat ze moeten doen, zelfs als er geen protocol is.

Mensen met weinig stresstolerantie projecteren vaak en gaan uit van het slechtst mogelijke scenario. Ze focussen niet op de volgende vijf stappen. Daardoor veroorzaakt hun brein meer stress en beïnvloedt het hun besluitvorming. Als je mensen leert kalm te blijven onder druk, kunnen ze beter beslissen.

Een derde punt: mensen met een kwetsbaar ego vormen een risico als je hen niet traint. Ze zullen alles doen om hun identiteit en zelfbeeld te beschermen, ten koste van het bedrijf of project. Het gaat dan niet langer om wat goed is voor het bedrijf of project, maar om de perceptie die anderen van hen hebben.

Sommige ego's zijn misschien niet meer te herstellen, maar meestal geef je mensen gewoon de gereedschappen om er veilig mee om te gaan. We hebben allemaal onzekerheden en kwetsbare ego's. Het gaat om een gereedschapskist waarmee je daarbinnen een veilige psychologische ruimte kunt creëren.

Galen Low: Ik vind dat interessant. Ik moest denken aan gevechtspiloten. Volgens mij bestaat een deel van hun training uit een oefenvlucht waarbij iemand de hele tijd tegen hen schreeuwt.

Zo leren ze aanwezig te blijven, zelfs in zeer stressvolle situaties, zonder hun interne stress steeds verder op te bouwen totdat ze geen goede beslissingen meer kunnen nemen.

Nadja El Fertasi: Weet je wat de beste training is? Die is gratis.

Galen Low: Projectmanager zijn?

Nadja El Fertasi: Kinderen.

Galen Low: O ja.

Nadja El Fertasi: Ouder zijn. Mijn zoon, zegen hem, heeft me de laatste vaardigheden geleerd die ik nodig had om kalm te blijven. Wanneer je een kleine T. rex tegenover je hebt staan—

Galen Low: Dat vereist zeker aanwezigheid en goed beoordelingsvermogen.

Nadja El Fertasi: Precies.

Galen Low: Kunnen we AI nu integreren en afronden? We hebben een aantal tactieken besproken en de waarde van training in emotionele intelligentie, niet voor één individu maar voor de hele organisatie. Dat beperkt risico's en verbetert projectresultaten.

Je noemde AI en gamificatie. Ik denk aan een van mijn favoriete hulpmiddelen, Formalize van Goblin Tools. Je neemt een ruwe, ongefilterde gedachte of de e-mail die je wilt versturen en AI herschrijft die tot iets professionelers.

Kun je iets vertellen over hoe jij AI integreert in emotionele intelligentie en trainingen daarin? Kun je de gamificatie uitleggen en misschien vooruitkijken naar wat ons over drie tot vijf jaar kan helpen om onze emoties beter te navigeren?

Nadja El Fertasi: Als je, zoals ik, AI niet gebruikte en er bang voor was, is een ego-afrekening nodig. Je moet bereid zijn je ego te laten sterven. Veel mensen zijn bang dat AI intelligent is of zo intelligent wordt dat ze zich afvragen wat hun doel nog is.

Ik overwon dat door te beseffen dat AI nog niet zo intelligent is als we misschien denken. AI is intelligent in de manier waarop het informatie beheert en vertaalt en alle informatie verwerkt die we decennialang hebben opgebouwd. Maar dat is niet hetzelfde als menselijke creativiteit.

Zo gebruik ik AI voor mijn bedrijf. Ik begin bij de basis. Raak technologie niet meteen aan. Denk eerst aan de gebruikerservaring. Daarna gebruik je AI om te bepalen hoe je dit kunt bouwen. Daarin is AI geweldig: creatief, flexibel en aanpasbaar.

Een grote uitdaging in projecten is rapporteren op een manier die elke belanghebbende begrijpt. Sommigen lezen graag vijftien pagina's, anderen willen drie zinnen en weer anderen alleen een spraakbericht. Ze hebben verschillende behoeften.

Je kunt één rapport maken, waarna AI het op verschillende manieren verspreidt, afgestemd op de behoeften van de belanghebbenden.

Galen Low: Ik vind het woord verspreiden vanuit het perspectief van distributie en gepersonaliseerde communicatie sterk. Het dekt veel aspecten.

We begonnen met het idee dat belanghebbenden soms een bont gezelschap vormen, soms tegen elkaar werken en soms als peuters op de achterbank ruzie maken. Vervolgens spraken we over hoe verschillende mensen informatie op verschillende manieren willen ontvangen, hoe hun ego verschilt en hoe hun risicoaversie of aversie tegen harde waarheden varieert.

Je kunt een kader bouwen om communicatie af te stemmen op wat je over mensen weet, in de wetenschap dat niet iedereen over een hoog niveau van emotionele intelligentie beschikt. Niet iedereen krijgt deze training. Soms krijgen juist de directie en managers geen training, waardoor culturele problemen blijven bestaan die bedrijven of projecten belemmeren.

Ik vind het idee mooi dat het bij jou begint. Je kunt bronnen verzamelen. Het hoeft niet te beginnen met AI die je emotionele intelligentie leert. Het kan beginnen met een mindmap over jezelf en met het trainen van een model om jou beter te begrijpen. Zo kun je jezelf door die lens bekijken en projectinformatie en communicatie verspreiden op een manier die effect heeft.

Je kunt het ook gebruiken voor zelfreflectie en denken: dit zal waarschijnlijk beter landen dan wat ik in mijn meest rauwe vorm zou hebben gezegd.

Nadja El Fertasi: Hier komt emotionele intelligentie om de hoek kijken. Het risico van AI is dat je denkt: ik hoef niet meer na te denken. Volgens Carl Jung, een van mijn favoriete psychologen, is denken moeilijk en daarom oordelen we. Wanneer ik creatief bezig ben, word ik vóór een doorbraakidee erg ongemakkelijk. Ik blijf in mijn hoofd vastzitten. Dat hoort bij het proces.

Ik weet dat ik ergens kom, omdat ongemak ontstaat wanneer we leren en onze automatische reacties gebruiken. Je noemde eerder de automatische piloot. Dat kost niet veel energie. Veel leiders en projectmanagers staan voortdurend in de brandbestrijdingsmodus. Iets nieuws bedenken of leren vereist aanwezigheid en energie en brengt ongemak met zich mee.

Zonder ruimte daarvoor kun je niet beide delen van je brein goed benutten. Daniel Kahneman schreef over snel en langzaam denken. Emotionele intelligentie is essentieel om mensen en hun creativiteit te ontwikkelen, zodat ze geen machines worden of gaan denken als machines.

Dat wordt de komende jaren enorm belangrijk. Hoe zorg je ervoor dat mensen onderscheidingsvermogen ontwikkelen tegen manipulatie? Hoe zorg je ervoor dat ze creatief nieuwe, authentieke ideeën bedenken? Toen ChatGPT verscheen, was iedereen enthousiast en gebruikte iedereen het om te schrijven en alles voor zich te laten doen.

Nu zeggen mensen: we willen authenticiteit, iets echts. We willen niet dat alles hetzelfde klinkt. Mensen beginnen dat te herkennen. Ik zeg niet dat je ChatGPT niet moet gebruiken; ik gebruik het ook. Ik schrijf eerst alles zelf en vraag Google Gemini vervolgens: hoe zal dit landen?

Galen Low: Kijk.

Nadja El Fertasi: Daarna beslis ik of ik dapper genoeg ben om het te laten landen zoals ik het bedoeld heb, of dat ik iets aanpas zonder al te veel veren tegelijk op te strijken.

Galen Low: Ik vind dat een mooie manier om nuance te omschrijven.

Nadja El Fertasi: Precies.

Galen Low: Misschien kunnen we eindigen waar we begonnen. Aan het begin vroeg ik of EQ er nog toe doet in het tijdperk van AI en in de nabije toekomst. Na dit gesprek denk ik te weten hoe jij erover denkt, maar kun je een optimistisch beeld schetsen van emotionele intelligentie in de toekomst naarmate AI groeit en zich ontwikkelt?

Nadja El Fertasi: Eerst moeten we begrijpen hoe AI onze menselijkheid beïnvloedt. Dat is een vraag waar vooral AI-start-ups niet graag op ingaan, omdat de implementatie van AI nu draait om onmiddellijke bevrediging en snelheid naar de markt, vaak zonder ethiek voldoende mee te nemen.

Er zijn al start-ups die mensachtige avatars gebruiken voor menselijke interactie. Voor mij is dat een grote rode vlag. Vervangen we echte mensen? We moeten begrijpen hoe AI ervoor zorgt dat we een identiteitscrisis krijgen. Die identiteitscrisis is nodig om te vragen hoe we ons als mensheid opnieuw uitvinden in het tijdperk van AI.

Hoe benutten we de kansen en technologische vooruitgang die AI biedt zonder onszelf te laten schaden? Wat is jouw visie als bestuurder, projectmanager, ouder, gemeenschapsleider of overheid?

Emotionele intelligentie is je implementatietool. Het is het instrument waarmee je mensen helpt die visie op een menselijke manier te bereiken. Als je wilt dat mensen creatiever zijn, meer empathie tonen en meer vertrouwen opbouwen rond AI en gegevensanalyse, moet je meer investeren in emotionele intelligentie.

De belangrijkste vaardigheid die iemand in het AI-tijdperk onderscheidt, is het vermogen zichzelf te reguleren wanneer iemand anders emoties op hem projecteert. Hoe blijf je jezelf reguleren wanneer je je ongemakkelijk voelt omdat je iets nieuws leert en onzekerheid de norm is? Hoe voorkom je dat je reageert vanuit angst, stress of overlevingsdrang? Dat moet je mensen leren. Daarom is emotionele intelligentie de brug naar je visie.

Als je zonder visie leidinggeeft, bouw je op zand. Wanneer er een zandstorm komt, zinken je bedrijf, gezin en relaties. Het risico dat ik nu zie, is dat veel mensen op zand bouwen. We zien advertenties die beloven dat je in vijf minuten een website kunt bouwen. Maar hoe is je data beveiligd? Welke backend gebruik je? Hoe beheer je het beveiligingsbeleid?

Dat zijn geen zaken van vijf minuten. Misschien laat je mensen betalen voor een toepassing die je in één weekend hebt gebouwd. Als hun data wordt gestolen of de toepassing crasht, kan je bedrijf jarenlang schade oplopen omdat je reputatie weg is.

Daarom nam ik het risico om de tijd te nemen om dit goed te ontwikkelen en ervoor te zorgen dat de structuur zorgvuldig is doordacht. Ook het gebruik van data om risico's te beperken kost tijd.

Zo zie ik het. We kunnen niet vooruit zonder een visie op hoe menselijkheid eruitziet in het digitale tijdperk. Ik ben niet voor of tegen AI, maar we weten wat we niet willen. Hoe ziet een projectmanager eruit die AI-werkstromen gebruikt om bedrijfsprocessen te vervangen? Is die technologisch vaardig, emotioneel intelligent, betrouwbaar en empathisch?

Elke projectmanager moet begrijpen wat dat voor hemzelf betekent. Dat begint bij een identiteitscrisis: dit gaat veranderen, maar wie ben ik over drie jaar? Daarna heb je iets om naartoe te werken.

Galen Low: AI is de identiteitscrisis die we nodig hebben om onszelf opnieuw te onderzoeken.

Nadja El Fertasi: Precies.

Galen Low: Dat is misschien een goede plek om af te ronden. Nadja, bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was bijzonder leuk en inzichtelijk. Waar kunnen mensen meer over je leren?

Nadja El Fertasi: Je kunt contact met me opnemen via LinkedIn. Zoek op Nadja El Fertasi. Ik plaats veel inhoud. Je kunt ook het ecosysteem bekijken op thrivewitheq.com. Heel eenvoudig. Of je nu een leider bent die meer emotionele intelligentie zoekt, een gezin dat zijn familie wil beschermen of een individu dat met behulp van emotionele intelligentie wil helen: alles staat daar.

Galen Low: Ik zet alle links in de shownotes, zodat mensen er gemakkelijk naartoe kunnen klikken. Nadja, nogmaals bedankt.

Nadja El Fertasi: Graag gedaan. Bedankt voor de kans om te gast te zijn bij The Digital Project Management Podcast. Het was geweldig.

Galen Low: Goed, mensen, dat was de aflevering van vandaag van The Digital Project Manager Podcast. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Voor nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken ga je naar thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.