Waarom spreken in het openbaar steeds meer een carrièreversneller wordt voor projectleiders

Galen Low: Tegenwoordig is het populair om te zeggen dat projectmanagers leiders zijn die de uitgesproken stemmen in de ruimte moeten zijn, de onuitgesproken zaken hardop moeten benoemen en moeilijke gesprekken rechtstreeks moeten aangaan. Daarom lijken vaardigheden op het gebied van spreken in het openbaar een logische keuze, maar de realiteit is dat velen van ons eigenlijk introvert zijn.

Zelf was ik iemand die doodsbang was om zelfs maar de telefoon op te nemen, laat staan een vergadering te leiden of een presentatie te geven. En eerlijk gezegd heeft het me mijn hele carrière gekost om dat ongemak te overwinnen. Niet het ongemak van op een podium of voor een PowerPoint staan, maar het ongemak van in realtime kunnen reageren op vragen of verwachtingen van een groep mensen.

Het ongemak van weten wanneer je een stuurloze e-mailketen moet omzetten in een teamvergadering. Het ongemak van uitzoeken hoe je een boodschap op een nauwkeurige en empathische manier laat landen, en het ongemak van een beangstigende uitdaging aangaan en die toch accepteren. Heeft dat allemaal te maken met vaardigheden op het gebied van spreken in het openbaar?

Mijn gast van vandaag zou zeggen van wel. Ik heb een geliefd lid van onze gemeenschap voor digitaal projectmanagement uitgenodigd, die toevallig ook een bekroond spreker en Toastmaster is. Samen onderzoeken we hoe vaardigheden op het gebied van spreken in het openbaar zich vertalen naar de rol van projectleider, hoe je die vaardigheden kunt ontwikkelen wanneer je absoluut allergisch bent voor het idee om in het openbaar te spreken, en of een goede spreker überhaupt nog belangrijk zal zijn wanneer we nauwer gaan samenwerken met AI-collega's dan met menselijke collega's.

Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de podcast van de Digital Project Manager—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-werkwijzen beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden, je bent hier op de juiste plek. Laten we beginnen.

Oké. Vandaag hebben we het over hoe vaardigheden op het gebied van spreken in het openbaar de sleutel kunnen zijn tot het ontsluiten van strategische carrièremogelijkheden voor projectleiders. We bespreken enkele minder voor de hand liggende projectsituaties waarin spreekvaardigheid de onderscheidende factor kan zijn. We leggen uit hoe AI je kan helpen je communicatie te verbeteren, en we onderzoeken of spreken in het openbaar diepere voordelen kan hebben dan alleen goed kunnen praten.

Vandaag bij mij is Megan Cotterman, interim-projectmanager en consultant bij Managed By Megan. Megan werkt op het snijvlak van uitvoering en leiderschap en helpt groeiende bedrijven structuur, leiderschap en vaart in hun bedrijfsvoering te brengen via interim-projectmanagement, operationele strategie en teamcoaching.

Ze is ook een bekroond spreker en facilitator die haar expertise in workflowoptimalisatie, mensgericht projectleiderschap en het navigeren door complexe veranderingen openlijk deelt, zodat leiders de hulpmiddelen krijgen die ze nodig hebben om zelfverzekerde beslissingen te nemen.

Megan, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Megan Cotterman: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Ik vind het geweldig om hier te zijn.

Galen Low: Ik heb er zin in. Het is een onderwerp dat me na aan het hart ligt. Dat zeg ik bij meerdere afleveringen, maar bij deze geldt het ook. We hebben het over spreken in het openbaar, en ik hoop dat we allerlei zijpaden inslaan. Ik weet dat jij en ik dat kunnen, en ik denk dat het interessant wordt voor onze luisteraars.

Maar voor de zekerheid is dit de route die ik vandaag voor ons heb uitgestippeld. Om te beginnen wilde ik de toon zetten met een grote, ingewikkelde vraag waar mijn luisteraars jouw mening over willen horen. Daarna wil ik die vraag uitpakken en het over drie dingen hebben. Ten eerste wil ik bespreken waarom spreken in het openbaar relevanter wordt voor projectleiders en enkele voorbeelden geven van projectsituaties waarin deze vaardigheden echt verschil kunnen maken.

Daarna hoor ik graag jouw visie op hoe introverte en ambiverte projectmanagers hun spreekvaardigheid kunnen verbeteren, vooral wanneer ze nooit hadden gedacht dat spreken in het openbaar iets zou zijn waarin ze goed zouden kunnen worden of waarin ze überhaupt geïnteresseerd zouden zijn. En tot slot hoor ik graag jouw kijk op de toekomst van menselijke samenwerking en de rol die spreken in het openbaar daarin kan spelen.

Hoe klinkt dat voor jou?

Megan Cotterman: Klinkt geweldig. Ik heb er zin in.

Galen Low: Goed. Ik wilde beginnen met één grote, gedurfde vraag die volgens mij bovenaan het lijstje van mijn luisteraars staat wanneer het over spreken in het openbaar gaat. Ik neem een kleine aanloop. Nu iedereen druk in taalmodellen zoals Claude en ChatGPT typt, en misschien zelfs directe communicatie vermijdt ten gunste van zaken als Slack- of Outlook-berichten, waarom is spreken in het openbaar dan nog steeds belangrijk voor de rol van projectleider?

Megan Cotterman: Ik denk dat de opkomst van AI-hulpmiddelen en de voorkeur van mensen voor meer schriftelijke communicatie spreken in het openbaar juist nog belangrijker maken. Het kan je laten opvallen als projectleider. Mensen buiten projectmanagement denken waarschijnlijk dat we alleen planningen maken en vergaderingen inplannen.

We zijn admins genoemd. Maar echte projectmanagers weten dat projectmanagement volledig om leiderschap draait: momentum, afstemming en vertrouwen creëren in elke fase van het project. Dat is heel moeilijk uitsluitend via Slack en e-mail te bereiken. Wanneer je spreken in het openbaar hoort, zie je jezelf waarschijnlijk op een podium staan met een microfoon, of Tony Robbins die een TED Talk geeft.

Maar het gaat eigenlijk om het begrijpen van je publiek, je boodschap daarop afstemmen en je ideeën helder en effectief communiceren. Dat is cruciaal voor projectleiderschap.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Terwijl je dat zegt, realiseer ik me dat ik het had geframed als typen in een chatbot of een bericht, alsof dat losstaat van spreken in het openbaar.

Maar je hebt helemaal gelijk dat spreken in het openbaar niet per se betekent dat je met een microfoon van Tony Robbins op een podium staat. Een deel ervan is gewoon je gedachten goed formuleren. En ik vind het interessant—misschien kunnen we daar later op terugkomen—dat je zei dat het moeilijk is om invloedrijk leiderschap via tekst te hebben. Daar kan menselijke interactie echt nuttig worden, vooral voor een projectleider.

Maar ik wil later graag verder uitwerken hoe dat zich vertaalt naar een Slack-bericht, want ik denk dat er in elke vorm van communicatie een goede en een verkeerde manier is om leiding te geven. En ik denk dat dat ook neerkomt op vaardigheden op het gebied van spreken in het openbaar. Laten we dat misschien meteen uitpakken.

Zoals je zei: spreken in het openbaar betekent niet per se op een podium staan en tegen een grote menigte praten, met een Britney Spears-microfoon, handgebaren maken en een motiverende spreker zijn. Het is niet noodzakelijk dat. Laten we het dus wat verder uitpakken.

Waar hebben we het hier echt over? En wat zijn voorbeelden van momenten waarop deze vaardigheden belangrijk zijn voor een projectleider?

Megan Cotterman: Om dat punt nog eens duidelijk te maken: het gaat niet alleen om op een podium staan met een microfoon. Ik beschouw spreken in het openbaar als elke situatie waarin je voor een groep van twee of meer mensen praat.

Ik beschouw dit gesprek zelfs als spreken in het openbaar. Je gebruikt je stem om een boodschap te verwoorden, wat je ook probeert te bereiken. In projectmanagement kan dat er bijvoorbeeld uitzien als een team dat zijn energie verliest opnieuw mobiliseren. Dat is erg moeilijk via Slack of een opmerking in Asana. Soms zijn er projectproblemen en zaken die moeten worden aangepakt en die echt om groepsdiscussie vragen.

Een ander voorbeeld is het navigeren door spanning tussen belanghebbenden of teamleden. Opnieuw: het is erg moeilijk om iedereen op één lijn te krijgen. Mensen kunnen je woorden in een Slack-bericht verkeerd interpreteren. Die vaardigheden en het vermogen om je communicatievaardigheden te gebruiken in groepsdynamiek en moeilijke projectsituaties zullen je project in de loop van de tijd veranderen als je mensen op die manier kunt leiden met je spreekvaardigheid.

Galen Low: Dat vind ik ook goed, want als ik terugga naar wat je eerder zei, denk ik dat we spreken in het openbaar aan de oppervlakte zien als praten, spreken. Het staat er letterlijk: spreken in het openbaar. Het zit in de naam. Maar sommige dingen die je noemde—zeg me of ik het goed of fout begrijp—zoals je publiek kennen en aanvoelen wanneer je twee of meer mensen moet samenbrengen om ervoor te zorgen dat iedereen op één lijn zit, maken daar ook deel van uit.

In mijn beginjaren dacht ik: dat is alleen goed kunnen praten, podiumpresentatie, achter een katheder staan. Ik wist niet dat het begrijpen van je publiek eigenlijk het soort intuïtie is dat je nodig hebt om te weten wanneer je deze vaardigheden moet inzetten, en dat dit er ook bij hoort.

Megan Cotterman: Absoluut. Toen ik nog weinig ervaring had in mijn carrière als projectmanager, dacht ik misschien gewoon: ik plan een vergadering in. Vervolgens komen mensen erbij en denken ze: 'Waarom ben ik hier? Wat proberen we te bereiken?'

Je moet dus heel bewust omgaan met wanneer je die vergaderingen inplant, waarom je dat doet en wat je met die groepssetting probeert te bereiken. Dat kan je team helpen denken: Megan plant niet zomaar links en rechts vergaderingen om vergaderingen te hebben. Ze voert een doelgericht gesprek op basis van waar we ons in het project bevinden. Je moet kunnen begrijpen wat beter werkt in schriftelijke communicatie, zodat teams kunnen doen wat ze moeten doen, en wanneer een gezamenlijke mobiliserende conversatie gerechtvaardigd is waarin je je communicatievaardigheden op de proef stelt.

Galen Low: Dat vind ik erg goed. Het gaat erom je kanaal of forum te kiezen, te weten wanneer die vergadering een e-mail had moeten zijn en die e-mail een vergadering had moeten zijn. En eigenlijk sluit dat ook aan bij wat je zegt over het feit dat iedereen typt en wat dat betekent voor spreken in het openbaar.

Als je in een Slack-chat met twee of meer mensen leidinggeeft, gebruik je die vaardigheden nog steeds. Als je merkt dat het moeilijk is om mensen op een bepaalde manier te motiveren of een probleem in realtime op een bepaalde manier op te lossen, ga je bijna van het ene mechanisme voor spreken in het openbaar naar het andere, omdat je weet dat het ene effectiever zal zijn.

Net zoals je soms sprekers op een podium ziet. Ze geven hun keynote en merken dat die niet helemaal aanslaat. Dan lopen ze door het publiek en zorgen ze dat mensen interactief worden. Je kiest een andere route om je boodschap te laten landen. Ik denk dat jij me helpt het zo te zien.

Dat is ook spreken in het openbaar, ook al kaderde ik het aan het begin als wij die in taalmodellen typen of in Slack werken. Op een bepaalde manier steunt dat nog steeds op enkele van deze vaardigheden. Krijg ik goed mee wat je bedoelt? Zie ik dit op de juiste manier?

Megan Cotterman: Ja, absoluut.

Een groot deel van spreken in het openbaar gaat niet alleen over wat je hardop zegt, maar ook over jouw punt: wat moet mijn publiek van mij horen en welk kanaal dient dat het best? Spreken in het openbaar overstijgt alles wat we doen. Het is niet alleen de Britney Spears met de microfoon.

Galen Low: Ik denk dat we het inderdaad zo zien.

Misschien komt dat van buitenaf, of uit de tijd dat ik er nog weinig ervaring mee had: het idee dat optreden maar één vorm heeft. Je plant wat je gaat doen, voert het uit op het podium, mensen kijken naar je, en dan is het klaar. Maar de vraag is: komt het werkelijk over? Zeggen of doen we iets dat ons publiek bereikt en ervoor zorgt dat ze het begrijpen of betrokken raken, zodat ze uiteindelijk deelnemen?

We hebben een paar verschillende voorbeelden besproken. Je hebt er enkele genoemd over teams die vastlopen en verschillende scenario's. Kunnen we misschien een voorbeeld nemen van een situatie op een project die verkeerd kan gaan en wat er op het spel kan staan wanneer spreekvaardigheid ontbreekt?

Megan Cotterman: Ik kan verwijzen naar de periode voordat ik deze communicatievaardigheden begon te ontwikkelen en echt sterker werd in spreken in het openbaar. Denk bijvoorbeeld aan een projectstart. Daar zet je de toon voor de vergadering en probeer je iedereen vanaf dag één op één lijn te krijgen. Toen ik nog weinig ervaring had met projectmanagement, had ik de neiging om de opsomming voor te lezen, alles voor te bereiden, maar niet klaar te zijn voor spontane vragen of gesprekken. Ik voelde me niet zelfverzekerd wanneer ik in zulke situaties uit de losse pols moest spreken.

Als je je publiek begrijpt, kun je tijdens die projectstart aanwijzingen oppikken, zowel virtueel als persoonlijk. Als mensen hun camera aan hebben, zie je misschien een heel verwarde blik op Jims gezicht. Dan kun je met vertrouwen in je communicatievaardigheden zeggen: 'Hé Jim, ik zie wat verwarring op je gezicht. Wat houdt je op dit moment bezig? Zie jij iets wat ik niet zie?' Daarmee erken je dat je niet alle antwoorden hebt, maar dat je bereid bent een klankbord te zijn wanneer mensen goede ideeën hebben of aan zaken denken die jij misschien niet hebt gezien. Om je vraag te beantwoorden: een projectstart is een uitstekend voorbeeld van een situatie waarin je dingen kunt missen als je niet over sterke, aanpasbare communicatievaardigheden beschikt.

Drie weken later zegt iemand: 'Hé, waarom hebben we dit niet gekregen?' En jij denkt: waarom is dit niet in de vergadering besproken? Je moet dus leren je publiek te begrijpen en de juiste vragen te stellen in die vergaderingen.

Galen Low: Dat herken ik sterk. In het begin van mijn carrière—misschien niet helemaal aan het begin—dachten we bij projectstarts op papier aan informatieoverdracht. We sturen informatie van mijn brein naar het brein van het team, en daarna gaan we verder. Dan stelt iemand een vraag en zeggen we: 'Ja, was je niet bij de projectstart?'

Maar ik vind je punt goed: het gaat niet alleen om informatie in de hoofden van mensen krijgen. Dat kan nuttig zijn wanneer iemand het hoort, maar het had ook een e-mail kunnen zijn. Het echte doel van een projectstart is volgens mij iedereen op één lijn krijgen, vragen naar voren brengen, hiaten of onduidelijkheden aanpakken en iedereen uiteindelijk meenemen in de resterende onzekerheid.

We gaan samen op deze missie. We hebben niet alle antwoorden. We hebben sommige antwoorden. Laten we erover praten. Wanneer we deze ruimte of Zoom-vergadering verlaten, is het mijn doel mensen de motivatie, energie en inspiratie te geven om door de volgende laag van onzekerheid heen te breken. Niet omdat we alle juiste antwoorden hebben, maar omdat we hier nu samen in zitten.

We hebben onze missiebriefing gehad. In mijn hoofd denk ik aan de briefing uit Top Gun, niet eens de meest recente Top Gun, maar die uit de jaren negentig. We krijgen de informatie, en dat is belangrijk. Maar we moeten ook begrijpen hoe we gaan samenwerken, wat het doel is en geïnspireerd raken om als team samen te smelten.

Als ik dat niet bereik in een projectstart, kan dat een ramp worden. Als we alleen zeggen: 'Dit is het plan, dit is de planning, tot ziens', heb ik mijn doelen niet bereikt. Ik heb ze niet betrokken en mijn publiek niet begrepen. Het gesprek is dan eenrichtingsverkeer geworden in plaats van participatief. En volgens mij is spreken in het openbaar participatief.

Het is niet één persoon op een podium die informatie uitdeelt. Het kan ook iemand in een vergadering met twee mensen zijn die het publiek betrekt, dialoog stimuleert en begrip bevordert.

Megan Cotterman: Ik vind het geweldig wat je zei over iedereen meenemen en enthousiasme voor het project creëren. Dat verandert je toon en de manier waarop je aan een vergadering deelneemt.

Bij die projectstart wil je meer podiumpresentatie hebben, meer van die Tony Robbins waar we het over hadden. Iedereen gaat op een onverkende missie. We hebben misschien niet alle antwoorden, maar als mensen kunnen voelen dat je er voor hen bent en klaar bent om elke uitdaging aan te gaan, heb je veel meer momentum en vertrouwen achter je team dan wanneer je zegt: 'Oké, de eerste deadline is dit en de volgende deadline is dat.'

Dat zorgt voor een compleet andere dynamiek met je team.

Galen Low: Daar ben ik het volledig mee eens. Nu ik de motorkap open, kan ik veel gebieden in een project bedenken waarin dit nuttig is. En als ik terugga naar het idee waarmee we begonnen—dat projectmanagers soms als admins worden gezien—zien we onszelf soms ook zo. Daardoor denken we soms dat onze taak in een vergadering is om informatie over te dragen en daarna op de achtergrond te blijven. Projectstarts zijn een goed voorbeeld. Zijn er nog andere voorbeelden die bij je opkomen?

Megan Cotterman: Zeker: een moeilijke update aan een belanghebbende bespreken.

Galen Low: Ja.

Megan Cotterman: Eerder in mijn carrière, en eigenlijk nog steeds, vond ik het nooit leuk om slecht nieuws te brengen in projectmanagement. Maar als je vertrouwen hebt in wat je zegt en empathie hebt voor de persoon aan de andere kant, of het nu gaat om meer budget of het niet halen van de oorspronkelijk verwachte deadline, kan aarzelen of je boodschap verzachten je later juist in grotere problemen brengen. De boodschap komt dan misschien niet echt over, of je draait om het onderwerp heen.

Als je direct, eerlijk, empathisch en transparant communiceert, zal de andere persoon hopelijk ontvankelijker zijn en kunnen jullie samen werken aan de oplossing die nodig is.

Galen Low: Ik vind het empathische aspect van zo'n update geweldig. Ik kan me er zeker in herkennen dat ik vooral met mezelf bezig ben wanneer ik me erop voorbereid. Ik denk: arme ik, ik moet deze vreselijke boodschap brengen. Maar het duurde even voordat ik besefte dat de persoon aan wie ik dit nieuws breng het waarschijnlijk ook aan iemand anders moet vertellen.

Meestal werken we samen met een collega of iemand op middenniveau, niet altijd met degene die volledige beslissingsmacht heeft over budget en scope. En zelfs als dat wel zo is, moet je de boodschap empathisch brengen en beseffen dat die persoon erop zal reageren. Het wordt niet leuk, maar hoe kunnen we het gesprek vooruithelpen en ervoor zorgen dat de ander het begrijpt en productief blijft, in plaats van dit slechte nieuws te laten vallen en weg te lopen?

Soms zijn de meest stressvolle momenten in een project, de moeilijkste gesprekken wanneer dingen fout zijn gegaan of niet volgens plan verlopen, juist een kans om vertrouwen op te bouwen en de relatie te ontwikkelen. Hoe je reageert op wat er misgaat, laat je leiderschap zien. Je kunt dat gebruiken om vertrouwen over te brengen of op zijn minst te inspireren bij de persoon die het nieuws ontvangt.

Het is een vaardigheid die je soms vanzelf oppikt, maar veel mensen leggen geen directe link tussen empathie, slecht nieuws brengen en spreken in het openbaar. Empathie betekent letterlijk: bedenken hoe jij je voelt over de boodschap die ik je breng.

Megan Cotterman: Ik wil daaraan nog twee zaken toevoegen over spreken in het openbaar: actief luisteren en kunnen improviseren.

Wanneer je zo'n moeilijke situatie ingaat, weet je niet hoe de ander zal reageren. In gespannen situaties zijn we vaak geneigd alvast na te denken over onze volgende woorden en wat we zullen zeggen.

Maar als we echt aandacht besteden aan wat de ander zegt, dat tot ons laten doordringen en onze boodschap vervolgens aanpassen aan hun reactie, gebruiken we de communicatie- en spreekvaardigheid om ter plekke te denken en ons direct aan te passen.

Galen Low: Hoe ontwikkel je dat? Ik zou mezelf beschouwen als iemand die dit gaandeweg heeft opgepikt door het vaak verkeerd te doen en steeds iets beter te worden. Als je terugkijkt op je training en ervaring, wat bouwt dan het vertrouwen op om te denken: dit kan gebeuren, ik moet snel kunnen reageren en voorbereid zijn?

Hoe breng je jezelf vol vertrouwen in de juiste mindset om te weten dat je in een groepssituatie kunt omgaan met wat iemand ook zegt?

Megan Cotterman: Dit is een goed moment om meer over mijn reis als spreker te vertellen. Ik ben altijd sociaal geweest en had naar eigen zeggen sterke communicatievaardigheden. Ik werkte in klantenservice en klantgerichte functies.

In 2021 maakte ik de overstap naar projectmanagement. Ik dacht dat mijn communicatievaardigheden me goed zouden helpen, maar leerde al snel dat het een totaal ander soort communicatie was. Ter plekke denken, slecht nieuws brengen en spreken in groepssituaties vroegen allemaal iets anders.

Ik was erg zenuwachtig tijdens projectstarts en wanneer ik klantrelaties voor anderen moest begeleiden. Ik wilde succesvol zijn in projectmanagement en wist dat ik hierin beter moest worden. Ik wilde niet alleen tijdens mijn werk blijven leren.

Daarom besloot ik lid te worden van Toastmasters, een internationale organisatie voor spreken in het openbaar waar je in een veilige omgeving kunt oefenen. We doen iets dat Table Topics heet: je krijgt volledig willekeurig een vraag en weet niet wat die zal zijn. Morgen doe ik zelfs mee aan een Table Topics-wedstrijd op een podium. Ik moet een geïmproviseerde toespraak houden over iets waarvan niemand weet wat het zal zijn.

Die oefening in reageren heeft zich naar mijn werk vertaald. We kunnen werkelijk niet controleren hoe andere mensen op ons reageren. We kunnen alleen controleren hoe wij op hen reageren. Door die vaardigheid steeds opnieuw te oefenen, krijg je het vertrouwen om te weten: ik weet niet wat de ander zal zeggen, maar ik heb dit vaak genoeg gedaan om het te overleven en ter plekke een oplossing te vinden.

Galen Low: Ik ben enthousiast voor je. Het klinkt angstaanjagend. Mensen vertellen me dat Toastmasters een veilige omgeving is, maar ik heb in mijn hoofd een conflict tussen een veilige plek en: o mijn god, geef een presentatie van vijf minuten over een onderwerp dat je pas dertig seconden kent.

Dat klinkt voor mij als een enorme druk. Heb je trucjes? Als iemand dit moest doen zonder Toastmaster-lid te zijn en tijdens een vergadering over vier minuten over een bepaald onderwerp moest praten, waar begin je dan?

Megan Cotterman: Ik zou beginnen met snel vaststellen waarover ze willen praten en wat we proberen te bereiken. Daarna verzamel je je gedachten. Dat kun je buiten je werk oefenen; het hoeft niet eens bij Toastmasters. Ik heb vóór vandaag hardop geoefend over wat ik met jou wilde bespreken. Hoe beter je hersenen en je mond op elkaar afgestemd raken, hoe gemakkelijker het wordt.

Als je maar vijf minuten hebt om je op de volgende vergadering voor te bereiden, ga dan echt alleen in een kamer zitten en oefen hardop wat je wilt zeggen. Wanneer je daadwerkelijk in de situatie zit, zal communiceren veel gemakkelijker zijn.

Galen Low: Dat vind ik goed. Soms doe ik dat ook met de podcast. Een kijkje achter de schermen.

Je zei ook: wat proberen we te bereiken? In combinatie met zaken hardop zeggen is dat belangrijk. Eerder had ik het over spreken in het openbaar als: wat zijn mijn zinnen, leer het script uit het hoofd en lever het af? Maar het gaat erom te begrijpen waar we naartoe willen en daarheen te navigeren.

Als we mensen bijvoorbeeld moeten laten begrijpen dat een wijzigingsverzoek meer tijd en geld kan kosten wanneer we zeventien functies willen toevoegen, is dat het belangrijkste. Iemand kan onderweg een vraag stellen, maar het doel blijft dat meer middelen nodig zijn voor verandering.

Ik vind hardop spreken nuttig omdat een deel van mijn brein anders bezig is met de exacte woorden. Door die woorden vooraf uit te spreken, maak je capaciteit vrij. Dan kun je je richten op het overbrengen van de boodschap, luisteren en de groep betrekken om het doel te bereiken.

Megan Cotterman: Ik denk ook dat het belangrijk is om je als projectmanager niet verplicht te voelen overal een antwoord op te hebben. Wanneer je onverwacht wordt gevraagd ergens over te spreken en je weet het echt niet, kan het schadelijk zijn voor het project om toch maar iets te zeggen.

Je kunt vol vertrouwen zeggen: 'Ik hoor wat je zegt en begrijp die vraag. Laat me er even over nadenken en erop terugkomen.' Dat bouwt veel meer vertrouwen op bij belanghebbenden dan iets zeggen uit nervositeit of omdat je mensen tevreden wilt stellen.

Galen Low: Dat is echt een uitstekend punt. Ik ben projectmanager geweest en heb in sales gewerkt, dus ik heb dit van beide kanten gezien en gehoord.

Sommige mensen denken dat spreken in het openbaar een manipulatieve vaardigheid is waarmee je elk slecht nieuws kunt wegpraten en iedereen tevreden kunt maken. Je kunt antwoorden verzinnen en zo een leider worden. Ik ben blij dat je dat benoemt, want dat is absoluut niet wat het is. Ik heb het zien mislukken en het is ook bij mij vaak misgegaan.

Je kunt heel goed praten en actief luisteren, maar als je het antwoord niet weet, is het waarschijnlijk niet juist om het te verzinnen. Dat bereikt het doel niet.

Megan Cotterman: Precies.

Galen Low: Ik vraag me af of we hierop kunnen terugkomen. Volgens mij hebben we vergelijkbare wegen afgelegd in onze ontwikkeling als spreker.

Wanneer ik op LinkedIn en sociale media kijk, zie ik veel berichten over hoe projectmanagers mondiger moeten zijn en de leiding moeten nemen. Tegelijkertijd zijn veel projectmanagers in onze gemeenschap introvert. Jij vertelde dat je dit moest opbouwen; het kwam niet vanzelf. Dat geldt ook voor mij.

Denk je dat rustigere, meer introverte projectleiders gedoemd zijn te falen nu onze rol meer van deze communicatie- en spreekvaardigheden vraagt? En als iemand die introvert of ambivert is deze vaardigheden wil ontwikkelen, wat is dan de eerste stap?

Megan Cotterman: Ik denk absoluut niet dat introverte of rustigere projectmanagers gedoemd zijn te falen. Succesvolle projectmanagers zijn niet noodzakelijk de luidste mensen in de ruimte. Een goede eerste stap is eerlijk kijken naar je zwakke en sterke punten in communicatie.

Vraag het aan collega's en je leidinggevende. Niemand is perfect. We hebben allemaal gebieden waarin we kunnen groeien. Misschien voel je je zelfverzekerd met het geschreven woord of in kleine groepen, maar raak je gespannen wanneer je aan een groter gesprek deelneemt.

Begin dus bij je echte zwakke punten en ontwikkel je van daaruit. Dat kunnen groepssituaties zijn. Je kunt een improvisatiecursus of Toastmasters volgen. Hoe meer je jezelf buiten je comfortzone plaatst en probeert, hoe meer veerkracht je opbouwt door proberen, falen, leren en beseffen dat het uiteindelijk goed komt.

Het begint allemaal met erkennen waar je zwakke punten liggen en bepalen wat de volgende stap is om ze aan te pakken.

Galen Low: Dat vind ik goed, omdat het introspectie en actief luisteren vereist. Door feedback over jezelf te verzamelen, begrijp je beter waar je staat. Je praat met mensen, luistert naar mensen, ontvangt feedback en maakt een plan.

Improvisatie komt vaak ter sprake in onze gemeenschap. Het klinkt logisch en leuk, maar ook angstaanjagend. Je noemde Toastmasters. Misschien mag ik een zijpad nemen: hoe was je eerste bijeenkomst bij Toastmasters? Je loopt door de deur omdat je hierin beter wilt worden. Was je bang? Hoe ging het? Wat deed je tijdens die eerste bijeenkomst?

Megan Cotterman: Ik was doodsbang. Ik voelde me goed in kleine groepen, maar spreken voor mensen die ik niet echt kende maakte me bang om beoordeeld te worden. Mijn lichaamstaal en zenuwstelsel stonden volledig op scherp. Het is normaal om bang te zijn.

Spreken in het openbaar is ongemakkelijk. Toch ging ik gewoon, omdat ik mezelf steeds vroeg: wat is het ergste dat kan gebeuren? Het kan ongemakkelijk zijn. Mijn gezicht kan rood worden. Misschien ga ik naar huis en denk ik: ik kan niet geloven dat ik dat heb gezegd. Maar de volgende dag is er weer een dag.

Als je je ego er een beetje uit kunt halen en beseft dat falen niet het einde van de wereld is, faal ik liever in een improvisatiecursus of bij Toastmasters dan in een projectmanagementsituatie.

Galen Low: Dat is redelijk. Er zijn minder carrièrebeperkende gevolgen wanneer je oefent met een improvisatiegroep of Toastmasters. Is er iets waardoor het een veilige oefenomgeving wordt? Is de cultuur zo ingericht dat het veilig is?

Megan Cotterman: Ik zit bij South Tampa Toastmasters. We noemen onszelf de AA van het spreken in het openbaar. We zijn een heel ondersteunende groep en moedigen elkaar aan.

Wanneer iemand zichtbaar zenuwachtig is, zeggen we na afloop: 'Ja, je hebt het gedaan.' We zijn erg ondersteunend en noemen onszelf een veilige plek om te falen. Als je geïnteresseerd bent in Toastmasters, zijn er allerlei clubs. Je kunt rondkijken voordat je je aan één club verbindt.

Over het algemeen is het een ondersteunende omgeving waarin iedereen om vergelijkbare redenen aanwezig is. We willen allemaal onze spreekvaardigheid ontwikkelen en voelen ons allemaal een beetje ongemakkelijk. Niemand wil degene zijn die op zijn gezicht valt. Maar zelfs als dat gebeurt, moedigen we elkaar aan om steeds beter te worden.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Het doel is dat iedereen er is om te verbeteren en elkaar te steunen. Bedankt dat je mijn nieuwsgierigheid hebt bevredigd.

Ik vraag me af of we een andere richting kunnen nemen. Gaat spreken in het openbaar volgens jou verder dan alleen spreken? Wat zijn de indirecte voordelen van een betere spreker worden die niet alleen te maken hebben met praten tegen groepen mensen?

Megan Cotterman: Zeker. Door mijn werk bij Toastmasters en bewust bezig te zijn met het ontwikkelen van spreken in het openbaar als vaardigheid, heeft het alle gebieden van mijn leven beïnvloed. Jezelf voor schut zetten of in verlegenheid brengen heeft me veel veerkrachtiger gemaakt om uitdagingen aan te gaan en heeft mijn zelfvertrouwen vergroot.

Toen ik in het begin naar die bijeenkomsten ging en een zenuwinzinking was, deed ik het toch. Dat is de spier die ik in de loop van de tijd heb opgebouwd. Toen je me voor deze podcast vroeg, was ik een beetje zenuwachtig, maar ik dacht: weer een nieuwe uitdaging. Ik kan dit aangaan. Het komt goed.

Dat is veerkracht die ik door spreken in het openbaar en Toastmasters heb ontwikkeld. Een andere verandering is het begrijpen van je publiek. Dat geldt niet alleen voor werk; het maakt je beter in relaties, vriendschappen en met familie. Je publiek kunnen beluisteren en meer emotionele intelligentie tonen in hoe je communiceert met mensen om je heen.

Galen Low: Ik had nooit aan die veerkracht gedacht. Op een podium kan alles gebeuren, maar in een vergadering met drie mensen kan ook alles gebeuren. Tijdens je leven en carrière kan alles gebeuren. Wat je zei bleef echt bij me: hier is een uitdaging, laten we die aanpakken. Het kan ongemakkelijk en eng zijn, maar laten we het toch doen omdat ik geoefend heb in het omgaan met het idee dat alles kan gebeuren.

Ik had het nooit zo bekeken. Spreken in het openbaar is een goed voorbeeld van een onvoorspelbare situatie, maar je kunt die manier van kijken overal op toepassen. Dat is een levensvaardigheid.

Megan Cotterman: De beste dingen gebeuren echt aan de andere kant van je comfortzone. Of het nu gaat om spreken in het openbaar of een podcast doen: je groeit niet als persoon wanneer je geen uitdagingen aangaat en niets nieuws probeert. Als je faalt, sta je weer op en probeer je iets anders of hetzelfde opnieuw.

Galen Low: Daar komt oefenen om de hoek kijken. Sommige dingen die je op het werk doet, zijn ook oefeningen voor de rest van je leven. Ik waardeer de veilige externe context om te oefenen, zodat je niet voortdurend op je werk fouten hoeft te maken.

Megan Cotterman: Het hangt ervan af waar je je bevindt in je ontwikkeling als spreker. Mensen zeggen soms dat ik niet zenuwachtig leek, maar het gebeurt vanbinnen. Je kunt voelen of je je in een bepaalde situatie zelfverzekerd voelt. Ik wilde de spanning overwinnen die ik in groepssituaties voelde. Je kunt het ook gaandeweg leren.

Galen Low: Dat is een goede nuancering. Van buitenaf lijkt iemand misschien nergens last van te hebben en heel goed te zijn, terwijl die persoon vanbinnen nog steeds met spanning omgaat. Dat hoort ook bij de reis: het verbergen en beheren ervan. Misschien verdwijnt het nooit helemaal. Ik heb een podcast en ben nog steeds vaak zenuwachtig.

Dat maakt je geen slechte spreker. Niet iedereen die jij als goede spreker beschouwt, voelt zich vanbinnen volledig ontspannen. Het is nog steeds een vaardigheid en een reis waarvan je profiteert, waar je ook staat.

Megan Cotterman: Iedereen wordt zenuwachtig. Ik ook. Het verschil is leren om bij die zenuwen te blijven zonder dat ze je overnemen of je dagelijkse carrière in projectmanagement beïnvloeden. Hoe vaker je het doet, hoe beter en comfortabeler het wordt, ook als je nog steeds zenuwachtig bent.

Galen Low: Laat het je groei niet beperken.

Megan Cotterman: Precies.

Galen Low: Laten we afronden door naar de toekomst te kijken. We hebben besproken hoe spreken in het openbaar professionals nu kan helpen groeien. Als je verder vooruitkijkt, hoe zal spreken in het openbaar volgens jou veranderen in de werkende wereld, misschien doordat AI ons allemaal dwingt een niveau hoger te gaan? Mensen zeggen dat AI ons strategischer zal maken. Hoe kan spreken in het openbaar de menselijke kant van samenwerking sneller vooruithelpen?

Megan Cotterman: Wat ik in de wereld, op internet en in wat ik online lees zie, is dat mensen sterk verlangen naar menselijke verbinding. Technologie ontwikkelt zich en mensen gebruiken AI, maar ze willen samenwerken met iemand met wie ze een klik voelen en die betrokken is. Als je die interpersoonlijke vaardigheden ontwikkelt, val je op in een wereld van automatisering en technologie.

Een andere manier waarop spreken in het openbaar zal veranderen, is dat informatie zich heel snel verspreidt. Het wordt belangrijk om informatie op te nemen en complexe ideeën snel en efficiënt opnieuw te formuleren of helder te verwoorden. Bij Toastmasters worden onze toespraken getimed. Daardoor krijg je inzicht in hoe lang je praat. Inmiddels heb ik bijna geen geduld meer met mensen die maar blijven praten.

Je zit in een vergadering en iemand besteedt tien minuten aan één vraag. Volgens mij zullen mensen nog sterker worden aangespoord om tot de kern te komen, omdat we door moeten blijven gaan.

Galen Low: Dat spreekt me aan. De visie op AI is dat we allemaal sneller kunnen werken en bewegen, en communicatie-efficiëntie maakt daar deel van uit.

Je moet weten hoe lang je praat. Tegelijkertijd moet je weten wanneer je boodschap is aangekomen. Dat kan veel minder tijd kosten dan je denkt, waarna we verder kunnen. Dat is efficiënte communicatie.

Veel mensen ergeren zich eraan wanneer anderen te veel tijd besteden aan uitleg. Tijd is geld. Er wordt van ons verwacht dat we snel bewegen, en toch zitten we in vergaderingen waarin sommige mensen niet efficiënt communiceren. Dat is waarschijnlijk waarom veel mensen vergaderingen haten.

De andere kant sluit aan bij waar je begon: geen koude, steriele informatieoverdracht, maar efficiënter mensen inspireren, naar hen luisteren en ze op één lijn krijgen. Dat gaat om afstemming en is heel menselijk. Het is niet het soort antwoord dat je van een taalmodel krijgt. Het gaat erom mensen te laten samenwerken en hetzelfde begrip te laten delen. Goed luisteren, goed communiceren, een boodschap overbrengen, het doel van een bijeenkomst begrijpen en weten of je dat doel hebt bereikt—dat alles heeft een bepaalde efficiëntie.

Dat is op zichzelf strategisch en sluit beter aan bij wat we van onze AI-toekomst verwachten. We moeten zowel de technologie vooruithelpen als zelf als mensen bijblijven met menselijke vaardigheden, zoals communiceren.

Megan Cotterman: Als iedereen zou leren begrijpen wanneer een boodschap is aangekomen, in de stilte zou kunnen blijven zitten en daarna verder zou gaan, zouden we allemaal gelukkiger werken.

Galen Low: Dat vind ik geweldig.

Megan Cotterman: Een kleine steek onder water. Ik beschuldig niemand persoonlijk.

Galen Low: Jim.

Megan Cotterman: O man.

Galen Low: Bedankt hiervoor. Heb je voor de aardigheid een vraag die je aan mij wilt stellen?

Megan Cotterman: Galen, ik zou graag willen weten of je een moment in je carrière als projectmanager kunt bedenken waarop je spreekvaardigheid de dag echt heeft gered.

Galen Low: Goede vraag. Dit is een verhaal uit het begin van mijn carrière. Toen ik nog een jonge Galen was, was ik bang om de telefoon op te nemen omdat alles kon gebeuren. Er zat een mens aan de andere kant en die kon alles vragen. Dat vond ik angstaanjagend.

In het begin van mijn carrière als projectmanager zat ik tijdens vergaderingen stil aan de zijlijn. Ik werkte bij een klein bureau en mijn baas was ook de directeur. Hij kon geweldig praten en had alles onder controle. Het kan een projectstart zijn geweest.

Er waren dertig mensen in de ruimte en iemand stelde een vraag over iets typisch projectmanagements, bijvoorbeeld een planning. Mijn baas probeerde die te beantwoorden, maar wist het antwoord waarschijnlijk niet. Ik wist het antwoord wel, maar was doodsbang.

Ik was een stille, teruggetrokken projectmanager en wilde helemaal niet spreken. Toch dacht ik: ik moet iets zeggen. Dat was het moment waarop ik mezelf uitdaagde om door het ongemak heen te gaan en het gewoon te zeggen. Het maakt niet uit hoe. Het is belangrijk, want daarvoor zijn we hier; zij hebben het antwoord nodig.

Het ging veel beter dan ik had gedacht. Ik had de vaardigheden nog niet echt; ik had mezelf gewoon dat moment in geduwd. Later complimenteerde mijn baas me: 'Wauw, je hebt iets gezegd in een vergadering.' Dat was toen niet gebruikelijk voor mij.

Maar ik begreep dat we er zijn om een idee te communiceren, informatie te delen en mensen op één lijn te krijgen. Als ik mensen kan helpen afstemmen, ben ik waarschijnlijk veel beter en effectiever in mijn werk. Dat begon mijn reis. Ik dacht: dit is waarschijnlijk iets waar ik aan moet werken.

Ik was nog steeds niet klaar om hulp te vragen, improvisatie te doen of naar Toastmasters te gaan. Maar ik besefte wat er had kunnen gebeuren als ik niets had gezegd en niemand zich echt afgestemd had gevoeld. Dertig mensen zouden later terugkomen met: 'We begrijpen het niet; het lijkt alsof het plan is veranderd.'

We hebben dat voorkomen en ik dacht: dat is het waard. Het ongemak was het waard.

Megan Cotterman: Ik herken dat volledig. Je zit met dertig mensen in een ruimte en vraagt je af of je iets moet zeggen. Ik vind het mooi dat je twee dingen noemde. Ten eerste ging het beter dan je verwachtte. Over het algemeen zijn dingen in ons hoofd veel erger dan wat er werkelijk gebeurt.

Ten tweede had je het antwoord. We hebben besproken dat je niet zomaar moet praten om te praten en dat je niet altijd het juiste antwoord hebt. Jij kende het antwoord, en dat gaf je het vertrouwen om je uit te spreken. Dat is een geweldig verhaal uit het begin van je carrière. Ik denk dat de meeste projectmanagers dat eerste moment herkennen waarop ze zichzelf buiten hun comfortzone duwden en wat ze zeiden echt verschil maakte.

Galen Low: Bedankt voor deze reis door mijn herinneringen.

Megan Cotterman: Het is leuk om terug te kijken. Het is goed om te reflecteren op hoe ver je bent gekomen en hoeveel er nog te gaan is.

Galen Low: Daar draait het om: groeien als mens en als individu. En zonder te ver van ons onderwerp af te dwalen: zoals je zei gaat het om ongemak overwinnen en veranderen, meestal ten goede.

Megan Cotterman: Precies.

Galen Low: Megan, enorm bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik heb veel plezier gehad en veel geleerd. We hebben herinneringen opgehaald. Bedankt daarvoor. Waar kunnen luisteraars meer over je te weten komen?

Megan Cotterman: Bedankt dat je me hebt uitgenodigd, Galen. Ik heb er ook enorm van genoten. Je vindt me op managedbymeganpm.com of kunt me volgen op LinkedIn als Megan Cotterman.

Galen Low: Geweldig. Ik voeg die links ook toe aan de shownotities. Megan Cotterman dus. Als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, neem dan contact met haar op. Megan, nogmaals bedankt.

Megan Cotterman: Bedankt, Galen. Ik spreek je snel.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de podcast van de Digital Project Manager. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan via het platform waarop je luistert.

En als je meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account bij ons aan op thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer en bedankt voor het luisteren.