Waarom 70% van de digitale transformaties nog steeds mislukken (en hoe AI kan helpen)

Galen Low: Lang voordat AI de krantenkoppen haalde, hielpen initiatieven voor digitale transformatie bedrijven om grote sprongen voorwaarts te maken en hen een concurrentievoordeel te geven. Het is inmiddels zover gekomen dat digitale transformatie bij de meeste consultancybingo-kaarten met modewoorden helemaal bovenaan staat, naast het woord synergie. Dus waarom is het zelfs vandaag de dag nog zo dat 65% tot 70% van alle initiatieven voor digitale transformatie mislukt?

En waarom vinden we dat oké? Hadden we er de afgelopen drie decennia niet beter in moeten worden? Is er geen oplossing, of is het misschien gewoon beter voor bedrijven om het probleem niet op te lossen? En kan AI bovendien niet helpen? Om die vragen te beantwoorden heb ik een veteraan uit de wereld van technologieconsultancy uitgenodigd, met 25 jaar ervaring. Hij heeft samengewerkt met de grootste managementadviesbureaus om digitale transformatie-initiatieven op ondernemingsniveau te realiseren voor Fortune 2000-bedrijven en groter.

We gaan enkele belangrijke redenen onderzoeken waarom digitale transformaties nog steeds mislukken, of AI dit kan oplossen en wat de rol van mensen hierin is. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de podcast van de Digital Project Manager—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen en elke week duiken we in strategieën uit de praktijk, opkomende trends, bewezen frameworks en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Oké, vandaag ontrafelen we de redenen waarom zoveel digitale transformaties binnen ondernemingen nog steeds lijken te mislukken, hoe AI het speelboek herschrijft voor het implementeren van platforms zoals SAP S/4HANA of Salesforce, en wat die twee ontwikkelingen samen betekenen voor zowel de projectmanagers die deze initiatieven leiden als de grote consultancybedrijven die traditioneel de markt voor digitale transformatie binnen ondernemingen hebben gedomineerd.

Bij me vandaag is Rick Catalano, oprichter en CEO van AMIGO, een AI-aangedreven platform dat fungeert als gids voor digitale transformatie, en auteur van het nieuwe boek 'De AI-projectmanager'. Rick werkt al meer dan 25 jaar zij aan zij met enkele van de bekendste managementadviesbureaus, waaronder Accenture, Ernst & Young, PwC en Capgemini, waar hij grootschalige digitale transformaties leidde voor Fortune 2000-bedrijven.

Nadat hij uit eerste hand steeds dezelfde patronen zag van enorme kostenoverschrijdingen, aanzienlijke vertragingen, structurele inefficiëntie en gefrustreerde belanghebbenden, ontwikkelde Rick AMIGO als oplossing om projectleiders te helpen de fouten te vermijden die de meeste transformatie-initiatieven de das omdoen. En nu zijn nieuwe boek is verschenen, ligt hij op koers om te bewijzen dat kunstmatige intelligentie er niet is om projectleiders te vervangen, maar om hen onstuitbaar te maken.

Rick, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Rick Catalano: Het is een absoluut genoegen, Galen. Bedankt voor de uitnodiging. Ik kijk uit naar ons gesprek.

Galen Low: Ik ook. Weet je, dit is zoiets als—ik heb niet enorm lang bij een groot consultancybedrijf gewerkt, maar sommige dingen die je in je berichten bespreekt en sommige dingen waar we het over hebben gehad, zijn zaken die ik elke dag zag. Dan dacht ik: dit zou beter moeten gaan, maar om de een of andere reden is het politiek zeer complex, of het komt simpelweg neer op communicatie of op de manier waarop teams zich organiseren.

En ik weet dat het een enorme opgave is voor projectmanagers of voor degene die de uitvoering van die initiatieven leidt, maar ik vind de invalshoek van je werk interessant. Het is een AI-aangedreven, maar ook mensgeleide aanpak voor iets waarvan je denkt: dit zou toch beter moeten kunnen.

Rick Catalano: Dat zou het echt moeten. Ik bedoel, je zou denken dat we na 25 of 30 jaar inmiddels verder zouden zijn. Ik maak er soms een grapje over: de grootste veranderingen in programmamanagement zijn dat we vroeger, toen ik opgroeide, alles deden op een bestandsserver met Excel, PowerPoint, Word-documenten en Microsoft Project.

Vijfentwintig jaar later: hoe voeren we onze projecten uit? Excel, Microsoft Word, e-mails, maar we zijn overgestapt naar SharePoint of—nu hebben we Smartsheets. Nu hebben we tien verschillende SharePoint-portalen en bestaan dezelfde uitdagingen nog steeds. We produceren enorme hoeveelheden documenten, maar niemand kan ze met elkaar verbinden. En wat is dan je bron van waarheid?

Dat is dus een fundamentele uitdaging geweest sinds de dag dat ik met consultancy begon. En nu denk ik dat ik de gouden oplossing heb om dat probleem op te lossen. Dat is in ieder geval mijn hypothese. Zelfs bij het projectwerk dat ik vandaag doe, zijn het dezelfde uitdagingen als toen ik een beginner was bij een van de grote spelers.

Galen Low: Het is echt grappig dat je dat zegt, toch?

Want je hebt gelijk: er is niet zoveel veranderd in de manier waarop we deze dingen uitvoeren en doen. Digitale transformatie-initiatieven zijn nu misschien een modewoord, maar ze zijn altijd moeilijk geweest. Alleen zitten we nu op een kantelpunt waarop er veel meer van deze digitale transformatie-initiatieven zullen komen. En het gaat niet meer alleen om plezier; het gaat om overleven.

Rick Catalano: En dit is het punt: we hadden het over data. Ik vertel in het boek: 'Ja, we hebben al deze geweldige data en AI kan al die spreadsheets verwerken en allerlei informatie opleveren.' Maar raad eens? De data klopt niet. Het enige wat je AI dan doet, is je op grotere schaal sneller naar een verkeerde oplossing brengen.

Omdat de data niet verbonden is. Dat is de hoofdoorzaak van al die problemen. Mijn hypothese is opnieuw dat de kern van de uitdagingen in mijn vak de verbroken verbindingen zijn. Als je wereldwijd een team van 200 tot 1.000 mensen hebt, hoe zorg je er dan voor dat iedereen verbonden blijft?

En ik denk dat we een geheime formule hebben ontwikkeld om dat te proberen op te lossen.

Galen Low: Laten we daar meteen induiken, want ik wil beginnen met een prikkelende vraag—iets waar mijn luisteraars echt jouw visie op willen horen. Zoals je zei, heb je meer dan 25 jaar zij aan zij gewerkt met bedrijven als Accenture, EY, PWC en Capgemini.

Je voert deze grote digitale transformaties uit en bent daarna een AI-aangedreven productmanagementtool gaan bouwen die die ervaring omzet in een hulpmiddel dat leiders bij al deze digitale transformatie-initiatieven ondersteunt en helpt om succesvol te zijn waar zoveel anderen hebben gefaald.

Mijn grote vraag is dus: gaat AI de grote consultancybedrijven irrelevant maken voor ERP-implementaties en digitale transformaties op ondernemingsniveau?

Rick Catalano: Nee, dat denk ik niet. Ik kom zelf uit de eersteklas adviesbureaus. Ik zeg graag dat ik in het systeem van de New York Yankees zat.

Ik zat bij de elite van de elite. Ik had het geluk dat ik opgroeide in een tijd waarin je enorm veel leerde. Je leerde hoe je een professionele consultant moest zijn. Ik ben dankbaar dat ik met die mensen heb mogen werken en nog steeds met hen mag samenwerken. Naar mijn mening gaat AI klanten helpen de kosten van projecten enigszins te verlagen, omdat de grote bureaus een brede basis van consultants hebben die veel van het zogenoemde administratieve, uitvoerende werk doen. Ik denk dat AI een deel van dat werk zal overnemen.

Bij die duizenden documenten gaat het vandaag zo: je laat een aantal beginners of relatief nieuwe consultants documenten opvragen, ze verzamelen alles, bouwen PowerPoint-dia's voor voortgangsrapportages en geven die aan hun managers. Die managers zeggen dan: 'Ik vind de kleuren niet mooi, dus ik ga mijn interpretatie erop loslaten.'

Wanneer je vervolgens bij de directievergadering of voortgangsvergadering aankomt, is alles groen. Ik zeg voor de grap altijd: 'Ik zie overal groen.' Natuurlijk wil iedereen een goed beeld geven.

Dus wordt het verhaal in de PowerPointpresentatie misschien een beetje verdraaid? In mijn ervaring als adviseur die dit observeerde: ja. En dan kom je weer bij de vraag: wat is de bron van waarheid? Klopt de informatie? En zelfs als die klopt, is ze negen van de tien keer zeven dagen oud.

Tegen de tijd dat je alles hebt verzameld, is het dus niet meer relevant. Het werk dat op dat niveau nodig is om al die informatie te verzamelen, zal volgens mij verdwijnen. Met AI en het overbruggen van de verbindingskloof denk ik echter dat de marges zullen verbeteren. Het dollarvolume kan dalen, maar je kunt hooggekwalificeerd talent inzetten tegen hogere tarieven en verliest aan de onderkant wat volume.

Dat is in ieder geval mijn inschatting van de ontwikkeling. Het kan de kleinere spelers helpen en het speelveld gelijker maken, waardoor klanten meer keuze krijgen.

Maar zoals het gezegde luidt—en ik zie dat niet veranderen—is nog nooit iemand ontslagen omdat hij Accenture had ingehuurd. Ze hebben een merk, net als de andere grote spelers, met een reputatie van betrouwbaarheid en deskundigheid. Daar moet je rekening mee houden; dat verdwijnt niet tijdens deze overgang.

Galen Low: Ik vind dat eerlijk gezegd een heel goed punt en een goede manier om ernaar te kijken. Het is niet zo dat de markt volledig zal verschuiven. Deze consultants bestaan niet voor niets. En wat je eerder zei is belangrijk: je bent opgeleid in de harde leerschool om consultant te worden, en dat is op zichzelf al een vak.

Wat je zei over analisten of beginners die informatie bij je brengen, gaat over het oordeel en de intuïtie, de actualiteit van de informatie en wat je met die data doet. Dat bepaalt uiteindelijk op de een of andere manier de uitkomst. Niet simpelweg: 'Geef iedereen een taalmodel en dan zijn ze consultant.'

Ik denk dat je dan het punt mist. Ik vind het wel interessant dat de marges verschuiven en de markt verandert, waardoor een kleiner adviesbureau dat misschien niet tot de grote vier behoort, toch op een hoger niveau kan meespelen zonder een groot leger analisten in dienst te hebben.

Rick Catalano: Dat denk ik ook. Toen ik opgroeide, investeerden ze in je. Ik zeg niet dat ze vandaag niet in hun mensen investeren, maar vroeger werd je door goede en slechte tijden heen gedragen. In de huidige markt is alles zo mager georganiseerd dat de reserve veel kleiner is.

Je wordt bijna een merkeigenaar, zoals General Motors. Je bezit het merk. Je hebt een bepaald percentage echt scherpe mensen die volledig betrokken zijn, maar daarnaast huur je consultants in via onderaanneming en private labeling, die jouw werkwijze niet kennen. Dat is de verschuiving in de markt waar ik als kleine speler enthousiast van word: ik heb toegang tot hetzelfde talent als zij.

Het gaat om voormalige medewerkers van Accenture en EY. Ik neem alleen mensen aan die bij de grote spelers hebben gewerkt, maar plaats ze vervolgens in een model waarin ze het merk begrijpen en alle versnellers krijgen, zodat ze vanaf dag één handelen als AMIGO. Dat is een deel van de kracht die we in het AMIGO-platform hebben ingebouwd, en ook van de consultancyservices die we leveren.

Galen Low: Daar ben ik echt enthousiast over. Ik wil niet te ver afdwalen, maar er zijn zoveel ontslagen, zoveel inkrimpingen en zoveel reorganisaties. Dan denk je: er zijn gewoon niet genoeg banen in de wereld voor al deze mensen.

Wat ik prettig vind aan jouw personeelsmodel is dat je nog steeds de beste mensen wilt, maar dat een deel van dit talent nu beschikbaar is. Je hebt infrastructuur voor je bedrijf waarmee je concurrerend kunt zijn. Mensen die hun baan verloren hebben, krijgen opnieuw werk, en jouw bedrijf kan een eigen niche in de markt opbouwen zonder steeds door de grote vier te worden weggedrukt.

Dat vind ik dus heel interessant.

Rick Catalano: De vergelijking die ik graag voor mijn bedrijfsmodel gebruik, is sport. Ik kom oorspronkelijk uit Chicago en woon nu in Arkansas, maar ik blijf een Chicagoan. Ik was in de jaren tachtig een enorme Bears-fan en in de jaren negentig een grote Bulls-fan.

In de jaren tachtig hadden de Bears de 46-verdediging. Die maakte spelers tot Hall of Famers. Niet omdat ze alleen maar geweldig talent hadden, maar vanwege het systeem waarin ze werkten. In de jaren negentig had je Jordan, die een team om zich heen probeerde te bouwen. Ze introduceerden de triangle offense en ineens maakte het systeem hen tot kampioenen.

Dat is hetzelfde model dat ik probeer toe te passen: zorg voor goed talent, plaats mensen in een systeem, positioneer hen voor succes en ze zullen leveren. Ze versnellen de uitvoering, werken sneller en beter als team en realiseren zo snel mogelijk waarde voor hun klanten.

Galen Low: Ik vind dat perspectief geweldig. Ik hou van sportvergelijkingen, ook al ben ik geen sportliefhebber, omdat het belang van een team er zo duidelijk door wordt. We maken vaak beroemdheden van individuen. In de filmwereld is er bijvoorbeeld de cultus rond de regisseur: alsof de regisseur alles heeft gedaan.

Maar zo werkt het niet echt. Ze werkten binnen een systeem waarin dat talent tot uiting kon komen. Dat vind ik mooi. Kunnen we iets uitzoomen? Op je LinkedIn-profiel zeg je ronduit: 'Zeventig procent van de digitale transformaties mislukt.' Ik weet dat jij waarschijnlijk de andere dertig procent leidt en helpt slagen, maar het wekt mijn interesse. Soms zijn er statistieken die mensen noemen omdat ze schokkend zijn, zonder dat we er iets aan doen.

Rick Catalano: Laat me dat iets beter kaderen. Hoe ben ik hierbij gekomen? Afhankelijk van welke studie je bekijkt, gaat het om 65% tot 70%. Die 65% kwam uit een onderzoek van Oxford en McKinsey, volgens mij uit 2012.

Dat onderzoek is dus gedateerd. Daarop ben ik mijn gesprekspunten gaan baseren. Maar iemand kan zeggen: 'Rick, het is nu 2026. We hebben al die digitale transformaties gehad, Agile en AI. Natuurlijk moeten de cijfers beter zijn.'

Maar dr. Ben Feenberg, professor aan Oxford en aan de Universiteit van Stockholm, heeft die studie uit 2012 opnieuw uitgevoerd met een drie keer zo grote onderzoekspopulatie. En raad eens? De cijfers waren hoger.

In bepaalde markten kwam het uit op 91%, met miljarden dollars en 400 tot 447%, als ik het goed onthouden heb. Citeer me daar niet op; lees het boek. Het is fascinerend. We hebben hard gewerkt om die problemen op te lossen door alle verbroken verbindingen met elkaar te verbinden. De cijfers zijn dus nog hoger dan in 2012. Dat vond ik fascinerend.

Galen Low: Vertel me daar meer over. Wat zijn volgens jou de belangrijkste redenen waarom digitale transformatie-initiatieven binnen ondernemingen überhaupt mislukken? Waarom wordt het erger en waarom vinden we dat oké?

Rick Catalano: Mijn hypothese is dat er waarschijnlijk honderd verschillende dimensies zijn. Een specialist in verandermanagement aan Harvard zal zeggen dat alles door verandermanagement komt. Een hoogleraar informatica zal zeggen dat alles om technologie draait. Iedereen kijkt door zijn eigen lens.

Mijn lens is dat alles draait om de verbroken verbinding. Je hebt duizenden documenten en honderden mensen. Misschien herinner je je uit je studententijd de formule uit de communicatieles: n maal n min één, gedeeld door iets dergelijks. Als je 200 mensen op een project hebt en ieder persoon één ding per dag verandert, ontstaan er ongeveer 19.000 of 20.000 potentiële communicatiekanalen rond die veranderingen. Wie kan dat bijhouden?

En wie weet aan wie welke informatie moet worden gegeven? Dat is onderdeel van de verbroken verbinding. Beslissingen worden aan de ene kant van de wereld genomen en mensen ontdekken pas zes maanden later wat er is gebeurd, met grote gevolgen die vervolgens miljoenen kosten.

In AMIGO hebben we alles in één model geïntegreerd. We hebben de AI zo gebouwd dat mensen gericht kunnen zien welke veranderingen mogelijk gevolgen voor hen hebben, wie hun werk beïnvloedt en hoe ze kunnen reageren.

Galen Low: Juist.

Rick Catalano: Zo proberen we verrassingen te beperken en de uitvoering van het project te versnellen.

Galen Low: Ik vind dat interessant. Kunnen we een voorbeeld bespreken? Ik hou van het idee dat de verbroken verbinding en de complexiteit van communicatie en samenwerking een probleem vormen. Verandermanagement is moeilijk. Technologie is moeilijk. Al deze transformaties combineren die factoren, met veel mensen, veel complexiteit en veel mogelijkheden voor dure fouten.

Je hebt een paar decennia ervaring. In de voorbespreking hadden we het erover dat je niet zover komt zonder klappen te krijgen en littekens op te lopen. Kun je vertellen wat de duurste fout is die je bij een transformatie hebt gezien—van jezelf of van iemand anders—en hoe die voorkomen had kunnen worden?

Rick Catalano: Goede vraag. Ik weet niet of het de duurste was, maar het is wel de meest gedenkwaardige dure fout.

Galen Low: Oké.

Rick Catalano: En eerlijk gezegd bracht die fout me op het idee voor AMIGO. Weet je nog dat Doc Brown in Back to the Future van de ladder viel en toen zei: 'En toen zag ik de fluxcondensator'?

Dat was mijn moment: 'En toen zag ik AMIGO.' Echt waar. Laat me het verhaal uitleggen. Dit gaat terug naar de eerste jaren van Facebook. Ik was een gemiddelde vroege gebruiker. Ik had middelbareschoolvrienden al meer dan twintig jaar niet gezien en kreeg ineens een geweldig platform. Ik kon hun kinderen zien, hun verhalen horen en lezen hoe het met hun loopbaan ging.

Tegelijkertijd werkte ik aan een project voor een Fortune 1000-bedrijf. Ik hielp bij de overgang en datamigratie. Iedereen vloog toen nog naar één gebouw en werkte daar samen.

We zaten in een generale repetitie, misschien SIT2 of UAT. Het datamigratieteam werkte achttien uur per dag om alle wijzigingen goed te verwerken. We hadden een goede UAT- of integratieronde achter de rug en voelden ons zeker.

Op tweehonderd meter afstand werkte het functionele procesteam met testers en gebruikersacceptatietesters aan wijzigingen op basis van defecten. Het datamigratieteam en het functionele team bestonden uit slimme mensen die zich volledig inzetten, maar ze hielden elkaar niet goed op de hoogte.

Toen kwam de generale repetitie: boem. We waren volledig verrast. Uiteindelijk bleek dat de twee teams wijzigingen hadden aangebracht die elkaar beïnvloedden zonder dat ze dat wisten.

We moesten het project een heel kwartaal uitstellen omdat het volledige implementatievenster verloren was gegaan. Het was geen enorm project, maar de fout kostte 10 miljoen dollar, een aanzienlijk percentage van het budget.

Hoe kon ik via Facebook weten hoe het ging met de kinderen van mijn vriend Tammy, die ik 25 jaar niet had gezien, terwijl ik op tweehonderd meter afstand niet wist wat er op het werk gebeurde? Dat was mijn moment. Hoe los ik dit probleem op zodat dit nooit meer gebeurt?

Daaruit ontstond AMIGO.

Galen Low: Ik vind het mooi dat het probleem oplosbaar bleek. Je zag die oplossing in je sociale leven, maar niet op het werk.

Rick Catalano: Software kan iets bouwen dat met me communiceert. Toen dacht ik: dat kan ik ook.

Galen Low: En wat een geweldige tijd om te leven: je hoeft niet per se het team te zijn dat Facebook heeft gebouwd. Soms heb je alleen het idee nodig.

Rick Catalano: Absoluut. Dat was een pijnlijke ervaring. Als je bovendien kijkt naar hoe snel de kosten oplopen: ik liep ooit een programmamanagementkantoor binnen met ongeveer zestig mensen. Ik dacht: 200 dollar per uur, 200 dollar per uur, 200 dollar per uur. Een vergadering met honderd mensen kost dan al snel 175.000 dollar.

Hoe vermijd ik vergaderingen die niets opleveren en lever ik de data aan die nodig is voor beslissingen, gericht aan de mensen die daadwerkelijk iets moeten doen? Ook daarvoor hebben we volgens mij een goede oplossing ontwikkeld.

Galen Low: Ik wil het daarover hebben, want ik wil meer weten over AMIGO en hoe het werkt. Ik vind je perspectief op de verbrandingssnelheid interessant. Projecten mislukken makkelijk wanneer je een dag verliest. Bij een Hollywoodfilm kost één verloren draaidag honderdduizenden dollars: mensen zitten stil, worden nog steeds betaald en er wordt geen vooruitgang geboekt.

Vertel me over AMIGO. Hoe wordt dit probleem oplosbaar? We hebben een verbroken verbinding, een hoge verbrandingssnelheid en grote complexiteit. Wat doet AMIGO daaraan en welke rol speelt AI?

Rick Catalano: Toen ik AMIGO bedacht, bestond cloudtechnologie nog nauwelijks in het dagelijkse gesprek en AI speelde helemaal geen rol. Mijn idee was om eerst de structuur te bouwen waarin alle data beschikbaar was. Daarna wilde ik een groep ervaren, deels gepensioneerde mensen de projecten laten monitoren.

Het concept was consultancy in de cloud. Ik kreeg dat idee door een briljante externe adviseur die mijn klant had ingehuurd om de grote speler verantwoordelijk te houden. Ik zat dagelijks in de loopgraven; hij kwam eens in de paar maanden binnen, vroeg om data en zei meteen: 'Dit klopt niet. Hier ga je problemen krijgen.'

Hij hoefde niemand te interviewen of traditionele kwaliteitscontroles te doen. Hij zei gewoon: geef me de data en ik vertel je wat er gebeurt. Daar kwam het idee van de consultant in de cloud vandaan.

Toen AI opkwam, dacht ik: misschien hoef ik die ervaren mensen niet meer volledig in te huren. Het menselijke oordeel blijft nodig, maar het rekenwerk en de statistische verwerking kunnen in AI worden ondergebracht.

Onze AI heet Belden, als eerbetoon aan deze persoon. Ik vond Belden ook klinken als een goede naam voor een butler, iemand die dienstbaar is. Belden levert de informatie die je nodig hebt.

De rest van de AMIGO-bouwstenen is klaar; nu zorgen we ervoor dat Belden de benodigde data krijgt om te leren. We hopen in het eerste kwartaal van 2027 de mogelijkheden van Belden aan de wereld te kunnen aankondigen.

Ik ben niet meer erg technisch—dat ben ik eigenlijk nooit geweest. Daarom ben ik projectmanagement gaan doen. Je bent soms een betere leider dan tacticus. Het is geweldig om mijn team te zien werken aan alles wat nodig is om dit systeem goed te laten functioneren.

In het boek bespreek ik het AMIGO-framework. Dat bevat alle principes die nodig zijn om grote, ambitieuze, door doelen gestuurde transformaties binnen ondernemingen succesvol uit te voeren. Mensen praten al twintig of dertig jaar over mensen, processen en technologie. Maar het is iets meer: mensen, processen, technologie, data, governance en waarde.

Die onderdelen worden vaak onvoldoende geïntegreerd. Data werd vroeger gezien als het stiefkind, maar wordt nu steeds belangrijker. Alles moet via een governance-model worden geïntegreerd. Daar komen de traditionele PMI-principes bij kijken.

Vervolgens heb je een methode nodig om een grootschalige transformatie uit te voeren. Je hebt verandermanagement, communicatie met belanghebbenden, communicatie binnen werkstromen, bedrijfsprocessen, datamigraties, bron-doeltoewijzingen, gegevenswoordenboeken en transformatieregels nodig.

Als je dan kijkt naar de complexiteit en het feit dat niemand met elkaar praat, kom je terug bij dezelfde vraag: waar slaan we deze informatie op? In verschillende spreadsheets en e-mailketens.

In het AMIGO-framework brengen we dat terug tot een eenvoudige cyclus: identificeer een visie en bepaal de waarde. Dat betekent portfoliomanagement en vaststellen wat je strategische transformatie wordt. Vaak stopt het bij een mooie PowerPoint met de verwachte financiële opbrengst.

Wij gaan verder. We implementeren de technologie die je wilt gebruiken, omdat AMIGO technologieneutraal is, en bouwen KPI's in om de waarde te realiseren. Daarna volgen we in AMIGO de gerealiseerde waarde tot tien jaar na de implementatie.

Zo kun je zien wat er daadwerkelijk is geleverd en wat het rendement op de investering is. We nemen ook testen, overgangen en alle andere onderdelen mee. Op basis van dertig jaar ervaring is alles geïntegreerd in AMIGO.

Dat is de kracht van AI: AI kan miljarden datapunten verwerken, maar als de brongegevens fout zijn, versnelt het alleen slechte aanbevelingen. In AMIGO is de data al beheerd en staat alles in een relationele database. Daardoor wordt de kans op nauwkeurigheid veel groter.

Ook verdwijnen rapportages die vier dagen kosten en al verouderd zijn zodra ze klaar zijn. Alles gebeurt in real time. Zodra je iets invoert, verschijnt het onmiddellijk in het dashboard.

Galen Low: Ik vind de combinatie van governance, data en waarde sterk. Er wordt veel gesproken over projectmanagers die resultaten moeten leveren en over frameworks die waarde realiseren. Veel mensen vragen zich af hoe ze dat moeten doen als individu in een zeer complex project.

Je beschreef eerder de complexiteit van communicatie en de honderden mensen die gecoördineerd moeten worden. Dat is te veel voor één persoon. Tegelijkertijd beschikt AI nu over de verwerkingskracht om als consultant in de cloud naar risico's en patronen te zoeken.

Kun je uitleggen hoe het dagelijks leven eruitziet wanneer je het AMIGO-framework gebruikt, bijvoorbeeld bij twee teams die zich voorbereiden op een generale repetitie, UAT uitvoeren en fouten herstellen? Hoe verandert AMIGO dat proces en hoe voorkom je problemen?

Rick Catalano: Dan komen we bij concrete details. Je noemt UAT, en daar werk ik momenteel toevallig aan. Laat me eerst een stap terug doen. Als programmamanager of programmaleider verander je in de toekomst in een architect voor transformaties binnen de onderneming. Je bent niet alleen programmamanager, projectmanager of leider; je maakt deel uit van het transformatieteam.

Daar komt de waardecomponent om de hoek kijken. Vroeger hadden we een kruk met drie poten; nu zijn het er vier. Als je er één weghaalt, kan alles nog steeds omvallen. Realtime data en jarenlange ervaring helpen je sneller betere beslissingen te nemen.

Dit voorbeeld komt in vrijwel elk project voor waarin Microsoft Project wordt gebruikt. Overgangsplannen zijn omvangrijk: van duizend tot 25.000 regels. In Microsoft Project kan doorgaans maar één persoon tegelijk in het plan werken. Je hebt een hoofdplan en moet via omslachtige wijzigingsverzoeken updates doorvoeren.

Wij hebben in AMIGO een eigen Microsoft Project-achtige tool gebouwd. Je kunt wijzigingsverzoeken indienen en in een wachtrij plaatsen voor goedkeuring. Na goedkeuring wordt de wijziging automatisch in het plan verwerkt. Je hoeft de gegevens niet dubbel in te voeren en krijgt een controletraject waarin staat wie welke wijziging heeft goedgekeurd.

Dat is een versneller die mogelijk wordt gemaakt door de AI-technologie.

Galen Low: Dat raakt de kern. Zodra er vertraging in de data ontstaat, wordt je besluitvorming vager. Hoe vaak denken we achteraf: het was handig geweest dit twee dagen eerder te weten, voordat iemand 250.000 regels in Microsoft Project veranderde?

Rick Catalano: De manier waarop we Belden ontwerpen, is dat het systeem vragen kan beantwoorden vanuit verschillende perspectieven. Als ik CEO ben, wil ik weten hoe mijn rendement op investering voor de portefeuille verloopt. Voor CXO's, programmaleiders en uitvoerende medewerkers komen er andere antwoorden.

AMIGO verbindt de CEO met de medewerker die bugs oplost of een testscript uitvoert, binnen zes of zeven stappen. Net als bij Facebook of de zes graden van Kevin Bacon zijn alle verbindingen aanwezig.

We bouwen agenten die je alles kunnen vragen en beantwoorden. Daarnaast kunnen ze bijvoorbeeld elke ochtend een e-mail naar de CEO sturen met de voorspelling dat een project over zes maanden ontspoort, inclusief de belangrijkste signalen.

Galen Low: Ik vind het beeld van data als sociaal netwerk voor het leveren van een initiatief met veel verandering sterk. Het maakt de complexiteit van samenwerking duidelijk en de aanpak mensgericht. Veel mensen proberen nu mensen te vervangen, maar dat is niet wat jij zegt.

Rick Catalano: Ik heb het woord inkrimping altijd gehaat. Ik wilde nooit dat mensen hun baan verloren door het werk dat ik deed. Ik wilde dat ze opnieuw werden opgeleid om betere medewerkers en waardevollere aanjagers van hun organisaties te worden.

Ik wil mensen niet vervangen. Ik wil ze herprogrammeren zodat ze hun spel verbeteren en meer waarde toevoegen dan alleen vakjes in een spreadsheet aanvinken.

Galen Low: Als je nu veel minder tijd kwijt bent aan het bijwerken van 250.000 regels in Microsoft Project, wat doe je dan met die vrije tijd? Hoe ontwikkelt iemand zich verder?

Rick Catalano: In plaats van administratieve bureaucratie krijg je tijd om na te denken. Hoe kan ik dit beter maken? Hoe kunnen we het sneller uitvoeren en sneller betere beslissingen nemen? Je werkt niet ineens vier dagen per week, maar je wordt waardevoller en daardoor beter betaald.

Galen Low: Het ging nooit om hoe goed je gegevens kon kopiëren en plakken. Consultancy draait om oordeel, intuïtie en ervaring om te weten wat je in een bepaalde situatie moet doen. Als alle administratie je overspoelt, ga je in paniek vooruit met onvoldoende data. Met tijd om na te denken kun je doelgericht en strategisch handelen in plaats van alleen brandjes te blussen.

Rick Catalano: Precies. Ik haat het om brandweerman te zijn. Ik wil brand voorkomen. Dat is mijn credo. Ik heb veel overgangen uitgevoerd en mijn doel is om zulke overgangen saai te maken. Als ze saai zijn, heb ik mijn werk goed gedaan.

Het gaat ook om de menselijke kant. Is je team opgebrand omdat het de administratieve rompslomp niet kan bijhouden? Kunnen mensen een normale werkdag van negen tot vijf hebben in plaats van veertien uur per dag? Kunnen ze een evenwichtiger leven leiden en rustig blijven in plaats van voortdurend te reageren?

Dat is het ideaal waar ik naartoe werk: een bijdrage leveren aan de passie die we allebei hebben en daar een positieve invloed mee creëren.

Galen Low: Het is grappig, want een deel van mijn brein zegt: negen tot vijf en saaie overgangen? Dat is nog nooit gebeurd.

Rick Catalano: Dat is precies mijn doel. Ik ben er nog niet, maar het is een werk in uitvoering.

Galen Low: Ik vind dat geweldig. Kunnen we daarmee de overstap maken naar het boek? Je nieuwe boek heet De AI-projectmanager. We hebben het gehad over projectmanagers, programmamanagers, transformatiearchitecten en consultants. Voor wie heb je het boek geschreven en wat wil je dat lezers meenemen?

Rick Catalano: Ik schreef het voor meerdere doelgroepen: de ambitieuze technicus die teamleider of projectmanager wil worden, de projectmanager die programmamanager wil worden, de programmaleider die zich zorgen maakt over de veranderingen waar we het over hadden, en sponsors van initiatieven die willen zien wat hen te wachten staat.

Het gaat om bijscholing. Je moet je spel verbeteren om naar het volgende niveau te gaan. Sponsors krijgen inzicht in de basisprincipes die nodig zijn om niet tot de 65% te behoren.

Het boek behandelt alle onderling verbonden principes. Ik bespreek verhalen uit het verleden, fouten en lessen. Vervolgens leg ik uit hoe een traditioneel framework werkt en hoe AI dat kan versnellen of verbeteren.

Ik werk het AMIGO-framework stap voor stap uit in een niet-technische en technologieneutrale vorm. Ik wilde er bewust geen verkooppraatje voor AMIGO van maken. Je kunt dit ook zonder AMIGO doen, zelfs al betekent dat werken met duizend documenten. Maar als je meer wilt weten, kunnen wij dat pad verkorten omdat we het al hebben gebouwd.

Galen Low: Ik vind het goed dat je meerdere doelgroepen aanspreekt. Het is een teamsport. Het heeft geen zin als één specialisme dit begrijpt en niemand anders. Van sponsors tot de mensen in de loopgraven: gedeeld begrip helpt om problemen te voorkomen en op te lossen.

En soms is data gewoon niet op tijd beschikbaar om een goede beslissing te nemen. Dan heb je technologie nodig. Het is voor mensen niet haalbaar om tien miljoen verbindingen bij te houden. Dat vind ik interessant. Kunnen we afronden met een gesprek over de toekomst?

Rick Catalano: Ik weet niet of ik daar een goed antwoord op heb. De arbeidsmarkt voor jongeren die van school komen is moeilijk, omdat ze worden vervangen. Ik heb geen kristallen bol. Ik ben blij dat ik aan het einde van mijn loopbaan ben en me daar minder zorgen over hoef te maken.

Mensen moeten nog steeds beslissingen nemen en betrokken blijven. Dat deel blijft bestaan. Maar ik weet niet hoe de situatie voor nieuwe generaties zich zal ontwikkelen. De tijd zal het leren.

Galen Low: Niemand heeft een kristallen bol. Wat ik goed vind aan jouw oplossing, is dat ze op kennis is gebaseerd en niet alleen op berekeningen en algoritmen. Je wilde de consultant in de cloud bouwen: mensen met ervaring en littekens die naar data kunnen kijken en kunnen vertellen wat er mis is.

Dat betekent ook dat kennis kan worden overgedragen aan mensen die geen mentor hebben om hun werk te beoordelen en hen te helpen groeien. AI is misschien niet alleen goed voor uitvoeren, maar ook voor leren. Je kunt ervaringen verzamelen en ermee werken zonder elke week een universitaire opleiding te volgen.

Dat vind ik interessant aan het boek. Het gaat om verhalen, waarde, technologie, onderwijs, zakelijk inzicht en ervaring die samenkomen. Jij bent ook een docent. Jullie onderwijzen, bouwen technologie en laten zien hoe dingen beter kunnen. Blijf niet vastzitten op dezelfde plek als anderen; laten we samen betere manieren vinden. Dat is een optimistische kijk op de toekomst.

Rick Catalano: We hebben het onderwijs nog niet besproken. Het bedrijf bestaat uit een consultancypraktijk, het platform en onderwijs. Ik geloof sterk in opleiding. Hoe verbeteren we ieders niveau? Hoe bereiden we de volgende generatie architecten voor transformaties binnen ondernemingen voor op wat eraan komt?

Ik heb een programma gebouwd dat ik een masterprogramma noem. Ik verkoop het niet aan universiteiten, maar het is op het niveau van een masterclass. Het is al ontwikkeld; nu moeten marketing en andere zaken nog worden geregeld.

Waarschijnlijk beginnen we in het derde of vierde kwartaal van dit jaar over de training te praten. Alles uit het boek wordt verdiept tot de praktische details. Tegelijkertijd leren deelnemers AMIGO kennen.

Het beste onderdeel is de praktijkcase. De studenten gaan een SAP-implementatie van 100 miljoen dollar uitvoeren. Ze krijgen alle data die je normaal bij een SAP-implementatie van 50 tot 100 miljoen dollar zou zien, inclusief de volledige achtergrond en ongeveer 300 tot 400 medewerkers.

Dat wordt hun afstudeercadeau: een grootschalige, ambitieuze, door doelen gestuurde transformatie binnen een onderneming uitvoeren in een oefensimulatie, zonder dat ze eerst een echte implementatie hoeven te leiden.

Galen Low: Misschien is dat het antwoord. Zou je iemand aannemen die je cursus heeft gevolgd? Vervangt die ervaring het feit dat iemand kan zeggen: ik heb gezien hoe een transformatieprogramma van 100 miljoen dollar werkt en heb er praktisch aan gewerkt?

Rick Catalano: Wat een geweldig idee, Galen. Ik moet terug naar honkbal. Dit doet me denken aan Branch Rickey, die het opleidingssysteem van de Major League Baseball heeft ontwikkeld. Dit is mijn opleidingssysteem. Ik kan de studenten volgen, zien hoe ze presteren en de besten uitkiezen om bij AMIGO te komen werken.

Als je het boek interessant vindt en dit een passiegebied voor je is, dan wil ik je leren wat je moet weten. Daarna is het mijn taak om werk voor je te vinden. We zullen mensen nodig hebben die deze teams van experts kunnen leiden en de specialisten voor het technologiewerk kunnen coördineren.

Dat is de geheime formule en de manier waarop het AMIGO-ecosysteem werkt.

Galen Low: Het is een goed ecosysteem en een nobel doel. We moeten mensen van elke generatie voorbereiden op wat er komt. Dat is een goede manier om dat te doen.

Rick Catalano: Dank je, dat waardeer ik.

Galen Low: Bedankt dat je te gast wilde zijn. Voor de lol: is er een vraag die je mij wilt stellen?

Rick Catalano: Ik zat erover na te denken. Denk je dat je publiek zich hierin zal herkennen? Wat houdt hen bezig rond AI en wat zie jij vanuit het perspectief van jouw achterban?

Galen Low: Dat is een goede vraag. Als je het me een jaar geleden had gevraagd, zou ik zeggen dat iedereen veel terughoudendheid voelde. Mensen waren sceptisch en cynisch. Dat is nog steeds deels zo, maar mensen gaan ermee aan de slag omdat ze beseffen dat AI werkelijkheid is.

Ik zeg steeds dat die kritische houding een goede rem is op de vooruitgang. Mensen die de hype ter discussie stellen, bouwen nu toch workflows en bedenken processen opnieuw. We hoeven dingen niet op dezelfde manier te doen alleen omdat het altijd zo is gedaan.

Ik kom uit de bureauwereld. Mijn mensen werken voornamelijk bij bureaus. Als ik je hoor praten over grootschalige transformaties, denk ik dat er veel overdraagbare vaardigheden zijn. Voor mensen die zich afvragen of ze nog werk zullen hebben, zijn er mogelijkheden om naar andere sectoren over te stappen en op een ander niveau mee te spelen.

Er zullen waarschijnlijk niet ineens enorm veel vacatures zijn, maar het is wel een kans om ons voor te bereiden op een onzekere toekomst en succesvol te worden op een terrein waarop we dat eerder niet dachten te kunnen.

Het is moeilijk om de toekomst te zien en dus moeilijk om te plannen. Maar ik hoor je dingen bespreken waarvan ik denk: dat doe ik al, alleen niet op die schaal. Ik kan mezelf ontwikkelen, de verhalen leren kennen en ervaring opbouwen.

Het aantal digitale transformaties neemt toe. Ze mislukken nog steeds vaak, maar als ze succesvoller worden, zullen er steeds meer transformaties plaatsvinden. Dit is geen eenmalige gebeurtenis zoals het in de vroege jaren 2000 leek. Dit is voortdurende digitale transformatie.

Mensen die voorzichtig zijn met AI gebruiken het waarschijnlijk beter dan mensen die het blindelings omarmen en proberen een team van 25 mensen te vervangen met drie regels code.

Rick Catalano: Die aanpak is gedoemd te mislukken, want de mens blijft nodig. Hopelijk krijgt die mens met AMIGO in ieder geval betere data.

Galen Low: Je hebt het boek, de cursus die eraan komt, AMIGO en het AMIGO-framework. Waar kunnen mensen meer informatie vinden?

Rick Catalano: Ga naar goAMIGO.co. Ik kon AMIGO.co niet krijgen, dus hebben we er 'go' voor gezet. Daar vind je meer over het bedrijf. Ik ben ook veel actief op LinkedIn. Als je een persoonlijk gesprek wilt, praat ik graag met je.

Galen Low: Geweldig. Ik neem alle links op in de shownotities voor mensen die kijken of luisteren. Rick, bedankt dat je de tijd hebt genomen, je inzichten hebt gedeeld en te gast wilde zijn. Dit was geweldig.

Rick Catalano: Het was geweldig, Galen. Nogmaals bedankt voor de uitnodiging. Dit was erg leuk.

Galen Low: Goed, mensen. Dat was de aflevering van vandaag van de podcast van de Digital Project Manager. Als je van dit gesprek hebt genoten, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. En als je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken wilt, maak dan een gratis account aan bij thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.