Is Stil Stoppen Gewoon Duidelijke Grenzen Stellen? (En Wat Het Betekent Voor Projectmanagers)
Galen Low wordt vergezeld door Sarah M. Hoban—Senior Director van het Program Management Office bij Aura—om te onderzoeken hoe stilletjes afhaken eigenlijk gewoon gezonde grenzen stellen kan zijn, en wat dat betekent voor werkgevers, teams, projectmanagers en de toekomst van werk.
Hoogtepunten uit het interview
- Sarahs achtergrond [1:52]
- Ze is senior directeur programmamanagement bij een technologiebedrijf dat zich richt op het creëren van een veiliger internet.
- Ze leidde de organisatiebrede OKR- en strategischeplanningsprocessen en verschillende transformatieprojecten waarbij meerdere afdelingen betrokken waren.
- Wat is stilletjes afhaken en waar gaat de controverse over? [3:03]
- Stilletjes afhaken is een van die trendy termen die plotseling overal zijn. Kort gezegd betekent het dat je op je werk het minimale doet wat inspanning betreft.
- Hoewel je dus geen ontslag neemt, heb je besloten om onder een bepaalde kwaliteitsdrempel te presteren die je eerder wel haalde (wat dat voor jou ook betekent). Misschien voer je nu 100% van je taken uit in plaats van 120% (al het extra, optionele maar eigenlijk niet optionele werk dat je vroeger belangrijk vond als je promotie wilde maken, maar nu niet meer). Of misschien levert 80% van je inspanning een resultaat op dat goed genoeg is om je baan te behouden; je zult alleen geen uitblinker zijn.
- Het is controversieel omdat het afhankelijk van je perspectief een andere connotatie heeft.
- Negatief: je bent lui, je bent niet betrokken en je doet niet genoeg.
- Positief: je stelt een grens—er is dus niets mis mee om je 40 uur te werken en daarna klaar te zijn met werken.
- Stilletjes afhaken is een van die trendy termen die plotseling overal zijn. Kort gezegd betekent het dat je op je werk het minimale doet wat inspanning betreft.
- Is stilletjes afhaken echt iets nieuws? Waarom is het nu een probleem? [11:29]
- Het fenomeen stilletjes afhaken is NIET nieuw, maar de term is relatief nieuw. De term “stilletjes afhaken” staat voor een specifieke vorm van desinteresse van werknemers die een reactie is op de pandemie, de opkomst van werken op afstand en de burn-out die daarmee gepaard gaat.
- Vroeger gebruikten we de term “je er gemakkelijk van afmaken” om dit fenomeen te beschrijven. Daar zit een negatieve connotatie aan—dat je lui bent, niet hard genoeg je best doet en niet toegewijd bent—die vroeger werd beoordeeld op basis van je fysieke aanwezigheid. Hoe vroeg kwam je binnen? Hoe laat bleef je? Naar hoeveel borrels ging je?
- Bedrijven die zich niet succesvol hebben aangepast aan werken op afstand of hybride werken, zijn bedrijven die zich niet succesvol hebben aangepast aan de nieuwe maatstaven voor succes binnen een cultuur van werken op afstand, waarin resultaten leidend zijn en niet wie naar alle borrels gaat. Dit is moeilijk om aan te wennen als je juist op deze manier carrière hebt gemaakt.
- Sarah ziet stilletjes afhaken in zekere zin als een specifieke reactie op die mentaliteit waarin fysieke aanwezigheid centraal staat. Als je wordt beoordeeld op oppervlakkige signalen, gedraag je je daarnaar. Ga op die stoel zitten en doe niets meer.
- Wat zijn enkele tips of goede werkwijzen om grenzen te stellen zonder negatief te worden bestempeld als iemand die “stilletjes afhaakt”? [27:38]
- Het draait allemaal om anderen hierin op te leiden. Als je buiten werktijd op e-mails en Slack reageert, zullen mensen je buiten werktijd via e-mail en Slack benaderen. Je bouwt een reputatie op als iemand die dat doet, en daarom zullen mensen contact met je opnemen. Het is een zichzelf waarmakende voorspelling.
- Stel verwachtingen over je werktijden en houd je eraan. Zodra je daarvan afwijkt, heb je de grens doorbroken. Dit is ontzettend moeilijk om te doen en het kost inspanning.
- Hoewel communicatie essentieel is, hoef je niet tegen mensen aan te kondigen: “Hé, op deze momenten ben ik wel beschikbaar en op die momenten niet” – tenzij je een ongebruikelijk rooster hanteert.
- Leg alles vast. Verantwoordelijkheid is hierbij essentieel.
- Als programmamanagers zijn wij doorgaans ook degenen die de planning beheren. Dus toon, als regel van goede werkhygiëne en hoffelijkheid, het gedrag dat je wilt zien.
Emotionele intelligentie is iets waar projectmanagers erg goed in zijn: kunnen inschatten wat wel en niet belangrijk is.
Sarah M. Hoban
- Waar moeten bedrijfseigenaren op letten of wat moeten zij ervan meenemen als ze zien dat hun werknemers plotseling grenzen voor zichzelf stellen? [35:21]
- Het laat zien dat je geweldig talent in huis hebt. Werknemers zien mogelijk organisatorische tekortkomingen, zoals het niet goed definiëren van rollen en verantwoordelijkheden, het aannemen van onvoldoende personeel (wat door budgetbeperkingen kan komen), het vastleggen van communicatieprotocollen, het investeren in en/of definiëren van de juiste hulpmiddelen, en ze ondernemen hier uit eigen beweging proactief actie tegen. Als je het tegenovergestelde had, zou je daarvoor betalen in de vorm van afnemende kwaliteit van het werk, een lagere moraal, hogere zorgkosten, een hoog personeelsverloop, een negatief bedrijfsimago en moeite om nieuwe werknemers aan te trekken.
- Hoe kun je onderscheid maken tussen het stellen van grenzen en een teamlid dat simpelweg zijn interesse in zijn baan heeft verloren? [41:50]
- Grenzen stellen betekent dat je jezelf opfrist en nieuwe energie opdoet, zodat je elke dag opgeladen weer aan het werk gaat. Je bent betrokken wanneer je aan het werk bent.
- Het alternatief, apathie, kan een klassiek teken van een burn-out zijn. Je bent niet geïnteresseerd in je werk. Je gaat geen verbinding aan met je teamleden. Je haalt geen zingeving uit je werk. Je wordt niet uitgedaagd. Je hebt geen autonomie: je brengt geen nieuwe ideeën in tijdens een vergadering, omdat je denkt: “wat heeft het voor zin, ze luisteren toch niet naar me.”
- Er bestaat altijd het risico dat sommige werknemers misbruik maken van flexibel werken en de kantjes ervan aflopen. Maar realistisch gezien willen de overgrote meerderheid goed werk leveren en zingeving uit hun werk halen. Grenzen stellen (of stilletjes ontslag nemen, als je het zo wilt noemen) zorgt ervoor dat ze kunnen uitblinken in hun werk wanneer ze aan het werk zijn.
Grenzen stellen betekent dat je die één-op-één gesprekken voert, je werknemers leert kennen en echt kunt bepalen of er sprake is van apathie, of dat ze verfrist, opgeladen en vol energie terugkomen.
Sarah m. Hoban
Maak kennis met onze gast
Sarah is projectmanager en strategieconsultant met 15 jaar ervaring in het leiden van multifunctionele teams bij de uitvoering van complexe projecten ter waarde van meerdere miljoenen dollars. Ze blinkt uit in het diagnosticeren, prioriteren en oplossen van organisatorische uitdagingen en in het opbouwen van sterke relaties om de manier waarop teams zakendoen te verbeteren. Sarah heeft een passie voor productiviteit, leiderschap, gemeenschapsvorming en haar thuisstaat New Jersey.
Programmamanagement is een zeer nuttige vaardigheid, omdat we die laag tussen managers en werknemers kunnen bieden om te begrijpen hoe we een cultuur kunnen creëren en vormgeven die het team in staat stelt productief werk te doen, of dat nu op locatie, op afstand of hybride is.
Sarah m. Hoban
Bronnen uit deze aflevering:
- Word lid van de community van Digital Project Manager
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Maak contact met Sarah op LinkedIn
Gerelateerde artikelen en podcasts:
- Over de podcast
- 5 eenvoudige stappen om moeilijke gesprekken beter te voeren
- Een afspeellijst voor het leiden van overgangen binnen projectteams: het grote ontslag van 2022
- Wat is samenwerking en hoe stimuleert het digitale projecten?
- Een psychologisch veilige teamomgeving creëren en waarom dat belangrijk is
- Projectstartvergaderingen leiden: de ultieme handleiding
Lees het transcript:
We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.
Galen Low: Stil stoppen. Mensen praten er al een tijdje over. Maar is het echt zo'n groot probleem?
Je hebt misschien gemerkt dat sommige mensen in je team zich een beetje terugtrekken van hun gebruikelijke prestaties. Maar jij hebt dat ook gedaan, en tot nu toe heeft dat geen ernstige gevolgen gehad.
Misschien is het een beetje verstorend geweest. Je had tenslotte allerlei plannen gemaakt in de veronderstelling dat je team steeds een stap extra zou zetten.
Maar aan de andere kant: is er werkelijk iets mis met iemand die gewoon doet wat er in zijn of haar functieomschrijving staat?
En dan begin je filosofisch te denken: gaat stil stoppen over apathie? Of kan het zijn dat dit gewoon weer een druk op de resetknop is voor ons begrip van werk?
Betekent het dat de hemel naar beneden komt? Of leidt het tot betere prestaties, duurzamer gedrag en een evenwichtigere uitwisseling van waarde tussen werkgevers en werknemers?
Als je signalen van stil stoppen hebt opgemerkt in je projecten, je teams en zelfs bij jezelf, maar niet goed weet wat je ermee moet doen, blijf dan luisteren.
We gaan onderzoeken hoe stil stoppen in feite gewoon het stellen van gezonde grenzen kan zijn, en wat dat zou betekenen voor werkgevers, teams, projectmanagers en de toekomst van werk.
Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met de missie elkaar te helpen vaardigheden op te bouwen, zelfvertrouwen te krijgen en verbinding te maken, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.
Oké. Vandaag gaan we het begrip stil stoppen nader bekijken en onderzoeken wat het betekent voor je projecten, je organisatie en jou persoonlijk.
Vandaag is een van mijn favoriete gasten bij de show bij me: mevrouw Sarah Hoban.
Hoi, Sarah!
Sarah Hoban: Hoi Galen! Fijn om hier te zijn.
Galen Low: Welkom terug. Het is altijd een plezier om je hier te hebben.
Sarah Hoban: Dat geldt ook voor mij, het is altijd leuk om gast te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.
Galen Low: Voor degenen die Sarah niet kennen: Sarah heeft meerdere afleveringen met ons opgenomen en haar kennis met ons gedeeld. Maar eigenlijk geef ik je liever de kans om onze luisteraars iets over jezelf te vertellen, over je achtergrond en over de soorten projecten en programma's die je hebt geleid.
Sarah Hoban: Zeker. Ik werk eigenlijk mijn hele loopbaan al in programmamanagement. Ik heb vijftien jaar ervaring als programmamanager en strategieconsultant. Tegenwoordig werk ik in de technologiesector, waar ik strategische planning en enkele van onze organisatiebrede transformatieprojecten leid. Daardoor krijg ik de kans om met allerlei verschillende mensen en afdelingen te werken.
Voor mij is dat de kern van projectmanagement. Een van mijn favoriete aspecten ervan.
Galen Low: Dat is wat jouw perspectief zo interessant maakt. Ik wil je niet te veel ophemelen, maar ik vind dat je met beide voeten op de grond staat en tegelijk in grote ondernemingen werkt. Je bent betrokken bij digitale strategie, dus je hebt een brede blik waarmee je naar dingen kunt kijken, van de tactische kant helemaal tot aan het managementniveau.
Daarom leek het me interessant om je uit te nodigen. En ik weet dat stil stoppen een van die onderwerpen is waar we veel over horen. Jij en ik hadden hier vooraf een heel interessant gesprek over, en ik dacht: laten we een deel daarvan opnemen. Dus waarom duiken we er niet meteen in?
Misschien kun je om te beginnen vertellen wat stil stoppen voor jou betekent en waar de controverse over gaat?
Sarah Hoban: Ja. Ik vind het fascinerend dat er überhaupt een controverse is. Dat is een van de redenen waarom ik vandaag zo enthousiast ben om hierover te praten. Eerlijk gezegd denk ik niet dat er één antwoord is op de vraag wat stil stoppen precies is.
Volgens mij verschilt het per persoon. Maar een goede vuistregel is dat je minder inspanning in je werk stopt dan je in het verleden misschien deed. Dat kan er voor verschillende mensen anders uitzien. Misschien zette je vroeger 120% in en ging je naar alle dingen die als optioneel werden aangeduid.
Ik zet optioneel tussen aanhalingstekens, want in werkelijkheid zijn ze dat vaak niet. En nu heb je besloten: ik doe gewoon wat er in mijn functieomschrijving staat, en dat is alles. Of het kan betekenen: als ik 80% van mijn inspanning lever, krijg ik nog steeds 100% resultaat en merkt niemand het verschil. Dat ga ik dus doen. Voor mij is het een heel persoonlijke definitie die relatief is aan jou.
En ik denk dat het controversieel is omdat een werkgever natuurlijk niet graag hoort dat je in feite aan het stoppen bent. Je levert misschien niet het inspanningsniveau waarvan de werkgever vindt dat hij daar recht op heeft. Daardoor ontstaat de associatie: je bent lui, je bent niet betrokken, je doet niet genoeg.
Maar aan de positieve kant kun je zeggen: je stelt een grens. Je doet het werk dat van je wordt verwacht en je voert dat werk uit volgens een hoge kwaliteitsstandaard. Dat is geweldig. Misschien zou er überhaupt geen verwachting moeten zijn dat we ons tot het uiterste blijven pushen. Daarom vind ik het zo interessant dat verschillende mensen deze term op verschillende manieren interpreteren.
Galen Low: Eigenlijk heb ik het nooit helemaal begrepen. Ik zal eerlijk zijn. Stil stoppen wekt de indruk dat je je baan zult verliezen. Maar op basis van jouw definitie klinkt het niet alsof dat het doel is. Volgens mij betekent het niet: laat ik minder doen totdat ik ontslagen word. Want zo klinkt het voor mij wanneer mensen over stil stoppen praten. Zoals jij het beschrijft, en daar ben ik het mee eens, gaat het erom dat ik een persoonlijke beslissing neem over hoeveel inspanning ik hierin wil investeren, bovenop wat ik er technisch gezien voor betaald krijg.
Daar kunnen kosten aan verbonden zijn. Maar in mijn hoofd betekent het niet dat mensen actief proberen om geen werk meer te hebben. Daarom vind ik het woord stoppen eigenlijk niet eerlijk als we het hebben over mensen die misschien niet meer zo ver gaan om gedaan te krijgen wat ze normaal zouden doen, vanwege een persoonlijke herverdeling van prioriteiten.
Na alle lockdowns tijdens de pandemie kwamen andere dingen volgens mij in perspectief te staan. Er was een grappige advertentie — ik weet niet meer van wie — waarin iemand door het kantoor fluisterde dat hij ontslag nam, waarna iemand zei: volgens mij weet je niet wat stil stoppen betekent.
En dat ben ik. Ik snap het niet, want het klinkt alsof je probeert te vertrekken. Maar iedereen met wie ik hierover praat, bedoelt eigenlijk dat je het inspanningsniveau verandert en bepaalt wat je wel en niet bereid bent te doen bovenop wat er van je wordt verwacht.
En vanuit het perspectief van een werkgever — daar komen we natuurlijk nog op — denk ik dat het gaat om die verandering. Een merkbare verandering in de bestede energie, de geleverde resultaten of wat het ook mag zijn. En ik denk dat mensen daar op een bepaalde manier bang van worden wanneer ze het van buitenaf waarnemen.
Maar ik dwaal af. Ben je het daarmee eens? Denk je dat iemand stil stopt om ontslagen te worden of zijn baan te verliezen?
Sarah Hoban: Nee, zo zie ik het zeker niet. Net als jij zie ik het als een proactieve keuze. Het is een bewuste beslissing die iemand neemt. Maar ik zie het niet per se als een teken dat de werknemer niet betrokken is, hoewel dat wel een van de negatieve associaties is.
Ik denk juist dat het heel krachtig kan zijn. En ik weet ook niet of het voor een werkgever noodzakelijkerwijs zichtbaar is. Je werkgever merkt waarschijnlijk niet dat je stil aan het stoppen bent. Dat is mijn indruk. Jij merkt het waarschijnlijk wel, of je hebt je eigen — en hier kies ik voor de positieve definitie — interpretatie ervan.
Ik denk dat mensen over het algemeen hun best willen doen op hun werk, toegewijd en betrokken willen zijn. Daarom is deze term nodig: mensen blijven zichzelf onder sociale druk, uit de wens goed werk te leveren of gewoon een goed mens te zijn, en omdat ze betekenis uit hun werk willen halen, misschien te ver pushen. Dat gebeurt omdat hun organisatie niet proactief een grens heeft ingesteld.
Een grens die ervoor zorgt dat ze tijd hebben om op te laden, pauze te nemen en te doen wat redelijk is. Dit is een manier om te zeggen: als mijn werkgever dat niet doet, doe ik het zelf voor mezelf.
Galen Low: Interessant.
Sarah Hoban: Waarschijnlijk merkt de werkgever het niet eens.
Galen Low: Met andere woorden: mensen die hun baas dwars willen zitten door stil te stoppen, worden misschien niet eens opgemerkt. Het zou een persoonlijke beslissing moeten zijn.
Sarah Hoban: Precies. Ik denk dat dat het is. En het is grappig dat je het noemt als terugtrekken tot het punt waarop je ontslagen wordt. Ik had er nooit echt zo over nagedacht, maar ik vind het grappig omdat je nu al die andere termen ziet opduiken die populair proberen te worden in de media, zoals stil ontslaan en stil aannemen.
Dan denk ik: het is grappig, want volgens mij laat het zien dat we hier een groter probleem van proberen te maken dan het in werkelijkheid is. Misschien is het gewoon een herverdeling van bepaalde zaken.
Galen Low: Dat is eerlijk. Misschien wijk ik af, maar als ik nadenk over wat je zei: stil stoppen, stil ontslaan, stil dit en stil dat — is het probleem misschien dat we het gevoel hebben dat we er stil over moeten doen?
Waarom zijn we zo geheimzinnig over het feit dat mijn organisatie of werkgever geen grenzen voor mij heeft ingesteld? Dat ik het gevoel heb dat er iets anders van me wordt verwacht dan wat er wordt gezegd, en dat ik mezelf daarom blijf pushen? Ik ga een grens stellen, maar ik doe dat stilletjes.
Is dat misschien een inefficiënte manier om het gesprek over werk en wat werk tegenwoordig betekent te voeren? In plaats van stil te stoppen, zou het toch een gesprek moeten openen? Misschien heeft het dat ook gedaan — wij praten er nu tenslotte over. Ik heb alleen het gevoel dat de term stil stoppen bijna automatisch negatieve associaties oproept.
Sarah Hoban: Ja, ik denk dat dat klopt. Ik vind dat een heel goede observatie. Het is een stap in de goede richting, omdat het een gesprek op gang heeft gebracht over zaken waar we het eigenlijk al veel eerder over hadden moeten hebben.
En in de literatuur over productiviteit — ik ben nu eenmaal een productiviteitsnerd, dus ik lees hier voortdurend over — is er veel discussie over wat een goede werk-privébalans is en hoe je een open gesprek met je werknemers voert over het feit dat ze vrij moeten nemen.
In de praktijk verloopt dat helaas vaak zo: hier is een zeer strakke en agressieve deadline. We hebben misschien niet genoeg mensen om dit resultaat te ondersteunen. Maar goed, het moet af zijn. Neem aan het einde maar wat vrije tijd. Die werknemer voelt zich misschien niet in een positie om tegen de werkgever te zeggen: ik haal deze deadline nog steeds, maar zo ga ik het aanpakken.
Er is nooit echt veel interesse of transparantie geweest over de manier waarop we het werk gedaan krijgen. Dat kwam misschien doordat we vroeger grotendeels op locatie werkten. De signalen waaraan je kon zien hoe iemand zijn werk deed, waren bijvoorbeeld: Galen is elke dag als eerste op kantoor, Galen vertrekt als laatste, Galen gaat naar elke borrel en meldt zich aan voor elke opdracht.
Nu moeten we kijken naar de output die Galen produceert. En we hebben niet altijd een goede, laat staan vergelijkbare, manier om dat te meten.
Galen Low: Terwijl je die voorbeelden noemt, denk ik: eigenlijk is geen van die dingen een goede manier om productiviteit te meten. En ik kan ook geen betere manier bedenken.
Sarah Hoban: Het is moeilijk. We moeten allemaal nog wennen aan deze externe en hybride werkomgeving en het zal even duren voordat we het doorhebben. Het heeft ook lang geduurd voordat we kenniswerk op locatie begrepen. Misschien zijn we daar nog steeds mee bezig. Maar er vindt een transitie plaats, en een onderdeel daarvan is volgens mij een overdreven reactie van sommige werkgevers: dit maakt me bang. Ik weet niet hoe ik het moet meten, dus ik gebruik de manier die ik ken en die ik zelf binnen de organisatie heb geleerd. Dat wordt dan de norm.
Op zijn best is dat een botte aanpak. En zo krijgen we stil stoppen.
Galen Low: Dat is eerlijk. Ik wilde terugkomen op iets wat je eerder zei. Je had het over het opnieuw instellen van de verwachtingen. Ik dacht: eigenlijk klopt dat wel. We noemen het stil stoppen, alsof het iets nieuws is, maar is het dat echt? Wat is er anders dan vroeger, toen we zeiden: luister, ik laat mijn werktelefoon na vijf uur niet meer aanstaan?
Of wanneer een bedrijf zei: we zetten je werktelefoon na vijf uur gewoon uit. Hebben we dit niet eerder gedaan? Is dit nieuw?
Sarah Hoban: Ik denk niet dat het nieuw is. De term zelf verwijst naar een bepaalde vorm van terugtrekking van werknemers, al vind ik dat misschien dramatischer klinken dan het werkelijk is.
Het is een reactie op de pandemie, de opkomst van thuiswerken daarna en de burn-out die mensen hebben ervaren. Voor veel mensen betekende werken tijdens de pandemie — of je nu kenniswerker was of niet — dat alles gewoon doorging. De andere kant daarvan was dat mensen zich gingen afvragen: wil ik echt dat dit mijn normale werkleven is? Misschien was het dat wel, maar de extra last van alles wat je vanuit je gezin, sociaal leven of andere omstandigheden moest dragen, bood een aanleiding om opnieuw te evalueren.
Ik denk dat deze term daarover gaat. Maar het concept is niet nieuw, want vroeger zeiden we dat iemand zich er met een telefoontje vanaf maakte. Dat is geen toeval. Ook daar zat dezelfde negatieve associatie aan: je bent lui, je doet niet genoeg, je bent er letterlijk niet.
Dat sluit aan bij het idee dat je werd beoordeeld op fysieke aanwezigheid en op de plek waar je was. We zeggen nu in wezen hetzelfde, maar met andere woorden.
Galen Low: Je hebt met teams gewerkt en in het verleden zeker met externe teams gewerkt, waarschijnlijk al vóór de pandemie en gedurende het afgelopen decennium. Ik denk dat je gelijk hebt: cultureel gezien was thuiswerken in sommige organisaties een stigma, misschien zonder dat men dat besefte. We gebruiken woorden als je maakt je er met een telefoontje vanaf en je bent er niet, zonder te erkennen dat dit in de taal ingebakken zit.
Maar voor mensen die al tientallen jaren met externe teams werken: voelt het nu minder anders? Is het minder problematisch?
Sarah Hoban: Ik denk dat het vooral een breder probleem is dat meer bedrijven raakt. Daardoor is het algemener aanwezig. Als je al eerder in zo'n omgeving hebt gewerkt, is dat misschien frustrerend, omdat jij dit tien jaar geleden al hebt opgelost.
Maar tijdens de pandemie vroegen we mensen niet alleen om op afstand te werken. We vroegen hen om op afstand te werken én al die andere dingen te doen. Het gaat dus misschien om een gebrek aan sociale steun en om het opnieuw definiëren van wat werk betekent. Werk hoeft je niet als persoon en je hele leven te definiëren.
Ik heb die reis de afgelopen jaren zeker zelf doorgemaakt. Werk is sterk verbonden met je identiteit, maar soms moet je jezelf eraan herinneren dat je een volledig individu bent naast alleen je baan. Dat is moeilijk opnieuw te kalibreren wanneer alles in onze samenleving ons die kant op stuurt.
Wat doe je voor werk? Dat is de eerste vraag die iemand stelt.
Galen Low: Precies. Ik dacht er laatst aan: 80% van de mensen in mijn leven om wie ik echt geef, heeft geen idee wat ik voor werk doe. Ze vragen het niet en ik vertel het niet. En ik denk: dat zou toch prima moeten zijn?
Sarah Hoban: Dat is goed. Dat is gezond. Gefeliciteerd, geweldig.
Galen Low: Dank je. In mijn vriendengroep word ik omschreven als Chandler.
Sarah Hoban: Ja, precies. Niemand weet wat zijn baan is.
Galen Low: Het is een statistische analysefunctie bij een multinational. Ik weet niet meer precies wat. Ik ben trouwens niet eens zo'n grote fan van Frankrijk.
Sarah Hoban: Dat klinkt logisch. We weten nog steeds niet wat zijn baan is. Goed zo.
Galen Low: Zie je wel. Eén ding dat je noemde en waar ik op wil doorgaan: er was een grote gebeurtenis die niet alleen het werk veranderde. De pandemie zelf was behoorlijk traumatisch. Het was niet alleen een economische depressie; qua angst om je leven zat het waarschijnlijk dichter bij de builenpest.
Misschien maakt dat deel uit van wat deze reset anders maakt dan alleen: ik werk zestig uur terwijl ik er veertig zou moeten werken, wat kan ik doen? Laten we verandering eisen. Dit was dramatischer en heeft wat we als normaal beschouwden verwoest. Denk je dat dit de complexiteit aandrijft van wat we nu stil stoppen noemen, in plaats van alleen opnieuw werkverwachtingen vast te stellen?
Sarah Hoban: Ja, absoluut. We stellen opnieuw verwachtingen over werk vast, maar tegen de achtergrond van allerlei andere gebeurtenissen waar we niet zomaar naar terug kunnen.
Als je vóór de pandemie op afstand werkte, moest je tijdens de pandemie allerlei extra zaken combineren. Misschien heb je toen besloten: ik moet terug naar hoe het vroeger was, toen mijn balans beter was. Dat kan je deze keer extra motiveren om daaraan vast te houden.
Je hebt het meegemaakt. Als je tijdelijk op afstand werkte en je werk met twee verwachtingen uitvoerde, en nu wordt gezegd dat je die tijd weer aan je bedrijf moet geven — reistijd, tijd met je gezin, wat het ook is — voelt dat ook niet goed.
We hebben te veel geleerd om nu gewoon terug te keren. In plaats van daarover een gesprek te voeren terwijl er een dreigende recessie boven de markt hangt, zijn we misschien nog niet klaar voor dat gesprek. We willen de verwachting wel bijstellen en niet teruggaan naar de oude situatie, omdat die onhoudbaar is. Misschien hebben sommigen van ons ook gezondheidsredenen waardoor we geen zestig uur per week meer kunnen werken vanwege wat we hebben meegemaakt.
Galen Low: Dat is interessant, want eerder had je het over hoe je loopbaan was opgebouwd en dat je daarom vindt dat een loopbaan nog steeds zo moet worden opgebouwd: aanwezig zijn, meedoen aan extra activiteiten, je aanmelden als vrijwilliger en nieuwe opdrachten aannemen.
Maar zoals je zegt, er is geen normale situatie meer om naar terug te keren. En toch is de boodschap: trek me niet mee. Iedereen heeft het over initiatieven om terug naar kantoor te gaan, met de angst dat we productief moeten zijn en achterstanden moeten inhalen omdat we tijdens het thuiswerken tijd hebben verloren.
Niet omdat thuiswerken onproductief is, maar omdat mensen kinderen hadden die thuis onderwijs volgden en allerlei andere dingen moesten doen. Misschien zit daar de botsing. De boodschap is: terug naar normaal, iedereen weer aan het werk. En iedereen denkt: er is geen normaal meer.
Dat is een kloof die veel wrijving veroorzaakt. Het zou niet zo veel wrijving moeten geven. Alles is anders. Laten we opnieuw onze positie vinden. Maar het wordt op allerlei manieren gestigmatiseerd. Veel gesprekken gaan over hoe je stil stoppen op de werkplek kunt voorkomen. Dat lijkt me niet de juiste insteek.
Sarah Hoban: Nee, dat klopt helemaal.
Zelfs als je terug naar kantoor moet, is de kantoorcultuur niet meer hetzelfde. Misschien houd je ervan om op locatie te werken, maar het is gewoon niet meer hetzelfde. Zoals je zei: er is niets om naar terug te keren.
Waarom zou ik dan de tijd en moeite investeren om terug te gaan? Tegelijk missen we een bepaalde menselijke verbinding. Ik ben een groot voorstander van thuiswerken. Ik werk nu op afstand, terwijl ik waarschijnlijk de minst waarschijnlijke persoon was om daar voorstander van te zijn, omdat ik erg extravert ben en graag onder de mensen ben.
De hele dag thuis zijn is voor mij moeilijk als je alleen woont. Maar ik zou het nu niet willen ruilen voor de tijd die ik terugkrijg doordat ik niet hoef te reizen, de vrijheid om te wonen waar ik wil en al die andere voordelen. Zelfs als ik terug naar kantoor zou willen, zou het niet dezelfde omgeving zijn.
Die plek is voor mijn gevoel deels verdwenen, maar ik mis de verbinding en de spontaniteit. En we weten niet goed hoe we dat moeten oplossen. Sommige bedrijven zeggen: kom gewoon naar kantoor, dan zie je iemand in de keuken, heb je een geweldige brainstorm en verdienen we geld.
Maar we weten allemaal dat het waarschijnlijk niet echt zo werkte. We romantiseren dat idee.
Galen Low: Er zit zeker iets in dat het anders is wanneer we persoonlijk bij elkaar zijn. Hoe dieper we hierin duiken, hoe meer we aan de oppervlakte komen.
Het lijkt bijna alsof de taal die we gebruiken miscommunicatie veroorzaakt. Iedereen hoort: kom terug naar kantoor waar alles normaal is en doe weer normaal, want we vertrouwen er niet op dat je thuis normaal werkt. Terwijl veel werkgevers eigenlijk zeggen: we willen gewoon dat mensen samen zijn.
Er ontstaat zoveel spontaniteit en zoveel samenwerking zonder dat we dat in een Zoomvergadering hoeven te organiseren. Dat is goed voor het bedrijf, ook als het niet rechtstreeks geld oplevert of strategisch voordeel biedt. Het helpt nog steeds om op te bouwen wat we hier hebben.
Ik weet niet of iedere organisatie dat uitlegt. Daardoor klinkt het als een bevel om terug te keren naar een normale situatie, terwijl die persoon denkt: normaal bestaat niet meer.
Toch doen we misschien het juiste door opnieuw afspraken over werk te maken: laten we afspreken dat je drie dagen of twee dagen per week komt, of dat je op woensdag komt wanneer we een brainstorm hebben. Als onze taal minder verbonden was met zulke beladen termen, zou het gesprek waarschijnlijk productiever zijn.
Sarah Hoban: Wat je zei over het niet willen creëren of inplannen van dingen of het organiseren van een Zoomvergadering raakt voor mij aan een groot deel van de uitdaging rond thuiswerken. Het kost moeite om een succesvolle cultuur voor thuiswerken te creëren, maar het is wel mogelijk.
Daarom is programmamanagement zo'n nuttige vaardigheid. We kunnen een laag vormen tussen managers en werknemers om te begrijpen hoe we een cultuur kunnen creëren en vormgeven waarin het team productief kan werken, of dat nu op locatie, op afstand of hybride is. Daar is inspanning voor nodig, en ik weet niet of we die inspanning voldoende hebben geleverd.
De makkelijke oplossing is dan: laat iedereen op woensdag terugkomen, dan zien ze elkaar en gebeurt er vanzelf iets moois. Maar stel je voor hoeveel succes we zouden kunnen hebben als we er moeite voor deden en proactiever nadachten over hoe het er werkelijk uit moet zien.
Een idee dat ik ergens las en geweldig vond over thuiswerken was: ik maak geen spontane verbinding bij de waterkoeler. Het is geen toevallige ontmoeting. Jij vertelt mij en die andere persoon dat we op exact dezelfde dag op dezelfde plek moeten zijn, en daarom zien we elkaar. Ik had er nooit zo naar gekeken, maar het klopt. Het was een structuur en systeem dat we daarvoor hadden. Nu moeten we nieuwe structuren en systemen creëren voor deze nieuwe realiteit.
Galen Low: Het is interessant, want je had het over de pandemie als crisissituatie. Misschien is dat te algemeen, maar als mensen willen we na een noodsituatie waarschijnlijk stabiliseren. We zeggen: laten we weer vaste grond onder de voeten krijgen. En we willen dat snel doen.
Terwijl we, als we de tijd zouden nemen, waarschijnlijk een nieuwe en betere manier zouden vinden. Maar niemand zit nu in die mindset. Iedereen denkt: we moeten bijwerken, we moeten verder, we moeten deze traumatische historische gebeurtenis achter ons laten en doorgaan. Het is bijna existentiëler dan alleen een zakelijke kwestie.
Sarah Hoban: Dat is waarschijnlijk waar. En het sluit aan bij een gesprek dat ik met een paar millennialvrienden heb gehad over stabiliteit en stil stoppen. De aanleiding voor deze podcast kwam voort uit een gesprek met enkele goede vrienden: is stil stoppen niet iets wat we eigenlijk altijd al hadden moeten doen?
We deden het niet, omdat we onze loopbaan begonnen tijdens de grote recessie. Het was onzeker en we voelden dat we een bepaald prestatieniveau moesten leveren om onze loopbaan te behouden en vooruit te komen. Daarna moesten we ons vroeg in onze loopbaan bewijzen.
Nu hebben we deze pandemie meegemaakt en zijn we lichamelijk niet meer in staat om dat tempo vol te houden. Waarschijnlijk was dat tempo vanaf het begin al hectisch en onrealistisch. Misschien komen we nu gewoon tot rust in onze loopbaan, en dat is waarschijnlijk gezond en goed. Misschien hadden we dit al die tijd moeten doen.
Galen Low: Ik vind dat perspectief goed. Als organisaties erop gaan rekenen dat mensen structureel boven verwachting presteren, ontstaat de verwachting dat iedereen meer doet dan gevraagd. Daar blijven ze vervolgens op vertrouwen.
Hun bedrijf wordt daarvan afhankelijk. Dat is een vage en niet-schaalbare afhankelijkheid. Zelfs vóór de pandemie begonnen veel organisaties te beseffen dat ze in mensen investeren. Het is kenniswerk of mensenwerk, maar we hebben mensen nodig. En we hebben gezonde mensen nodig.
Wat kost het als zij zestig tot tachtig uur per week werken? Op korte termijn denken we misschien: geweldig, we halen zoveel uit deze persoon. Maar daarna beseffen we dat we erop zijn gaan rekenen. Wat gebeurt er als die persoon lichamelijk of mentaal gewond raakt en niet meer kan presteren wat we van hem of haar zijn gaan verwachten?
Dan moeten we ook voor hun gezondheid en mentale welzijn zorgen, omdat we in een mens investeren. Het is geen machine. Het is iets waarvoor we moeten zorgen.
Sarah Hoban: Volgens mij raak je aan de prikkelstructuur: kortetermijndenken tegenover langetermijndenken. Op korte termijn ben je verantwoordelijk tegenover aandeelhouders en kwartaaldoelstellingen. Dat kan betekenen dat je jezelf moet blijven pushen.
Maar vanuit werkgeversperspectief is een langetermijnvisie beter. De markt beloont dat niet altijd, dat begrijp ik, en dat is een uitdaging. Maar als je kijkt naar je langetermijnstrategie voor talentmanagement en werving, en je kunt aantonen dat deze aanpak op lange termijn vruchten afwerpt, dan is dat voor mij een winnende formule.
Het is alleen moeilijk om dat met de middelen die we hebben te bewijzen. Ook aan werknemerszijde geldt dat je vooral vroeg in je loopbaan vooruit kunt komen door een harde werker te zijn, overal aan mee te doen en van alle markten thuis te zijn. Daarna komt de vraag: wat is je specialisme?
Dat kun je maar een beperkte tijd volhouden. Stil stoppen is voor mij een antwoord daarop: ik ga bewuster kiezen wat ik bijdraag. Die bewuste keuze levert een voordeel op naarmate je loopbaan vordert. Misschien ook eerder, maar dat weet ik niet, want ik was absoluut het type dat altijd maar doorging. Les geleerd.
Galen Low: Dat herken ik. Ik wil terugkomen op iets wat je eerder zei.
We hadden het over altijd een stap extra zetten. Als we dat koppelen aan projectmanagement, zijn het vaak projectmanagers van wie wordt verwacht dat ze boven verwachting presteren. Het gaat niet alleen om een lijst verantwoordelijkheden; je bent verantwoordelijk voor het opleveren van een project of programma. Doe dus wat nodig is.
Als je zestig uur kunt werken in plaats van veertig en daardoor meer gedaan krijgt, begint dat de voor de hand liggende keuze te lijken. Maar als we er een projectmanagementlens op zetten: voor mensen die in dezelfde situatie zitten als wij, die altijd een stap extra zetten om snel carrière te maken, wat zijn dan goede manieren of best practices om grenzen te stellen?
Stel dat ik begin te zeggen: dit kan ik wel, dit kan ik niet, en dit is het risico als ik meer doe. Hoe pak ik dat positief aan?
Sarah Hoban: Dat is een geweldige vraag. Stil stoppen wordt vaak gebruikt als een uiting van wanhoop. Als je zegt: ik ga gewoon niet meer proberen, ben je waarschijnlijk al opgebrand. Je wilt voorkomen dat je op dat punt komt.
Wat kun je dus doen om grenzen te stellen? Ik worstel daar zelf nog steeds mee, en dat is normaal en menselijk. Voor programmamanagers is het extra moeilijk omdat we verantwoordelijk zijn tegenover mensen en het goed willen doen voor onze belanghebbenden.
Dat is ons werk. Als we iets kunnen doen om hen te helpen omdat ze al veel op hun bord hebben, of als we extra tijd kunnen besteden aan het gladstrijken van zaken, dan doen we dat. Dat is vaak niet meetbaar, omdat we problemen voorkomen. Geen nieuws is goed nieuws, maar dat kan lastig zijn.
Het gaat volgens mij om anderen trainen en tegelijk jezelf trainen. Als je altijd buiten werktijd binnen een halfuur op een e-mail reageert, gaan mensen dat verwachten. Ze mailen je dan vaker of sturen je vaker berichten. Het is een zichzelf vervullende voorspelling.
Bepaal dus wat je redelijkerwijs wilt toezeggen en hoe je dat gaat bewaken. In een vorige baan begon ik heel vroeg. Ik was om zeven uur online. Daarom vond ik het redelijk om om vijf uur uit te loggen en geen berichten meer te beantwoorden. Ik wist dat ik een van de eersten was die 's ochtends online kwam en alles wat binnenkwam zou oppakken. Ik ben geen spoedeisendehulparts; niemand overlijdt als ik vanavond niet op een bericht reageer.
Dat was mijn keuze. Sommigen zouden zeggen dat dit stil stoppen is omdat ik een grens stelde. Maar ik werkte behoorlijk hard door om zeven uur te beginnen.
Je hoeft stil stoppen ook niet per se aan te kondigen. Ik liep niet rond met de mededeling: ik beantwoord je e-mails tussen die en die tijd. Ik deed het gewoon. Mensen raakten eraan gewend en verwachtten 's avonds geen antwoord meer.
Wat doe je als je wordt uitgenodigd voor een belangrijke vergadering buiten je grenzen? Dat verschilt per geval. Je moet bepalen of het de moeite waard is. Is het een vergadering op directieniveau die je waarschijnlijk moet bijwonen? Presenteer je iets? Of is het een statusupdate die wordt opgenomen en die je de volgende dag kunt bekijken, waarna je je input asynchroon aan de organisator kunt geven?
Je hebt emotionele intelligentie nodig om te beoordelen wat belangrijk is en wat niet. Je kunt niet overal bij zijn. Hetzelfde geldt voor vrije tijd: je kunt tijdens je vakantie aan iedere vergadering deelnemen, maar je kunt het ook niet doen. Dat is een keuze.
Galen Low: Ik waardeer die nuance. Het is niet zo dat je nooit een vergadering buiten je werktijd mag accepteren, en ook niet dat je elke vergadering moet accepteren omdat vergaderingen een soort heilige status hebben. Gebruik je oordeel en vind de balans die voor jou werkt.
Het interessante is dat dit teruggaat naar wat je aan het begin zei: stil stoppen is in zekere zin een verandering, soms een dramatische of plotselinge verandering. Daarom is het een fenomeen. Maar mensen werken zo dat je veranderingen geleidelijk kunt invoeren. Je hoefde je nieuwe grenzen niet aan te kondigen; je veranderde je gedrag geleidelijk en mensen volgden.
Het is als de benzineprijs. Als je die morgen met twee euro verhoogt, ontstaan er rellen. Maar als de prijs geleidelijk stijgt, passen we ons waarschijnlijk aan. Ik waardeer die aanpak: het hoeft geen plotseling protest te zijn dat als conflict wordt gezien. Het kan gewoon een herkalibratie zijn.
Als we het zo behandelen en dat met ons gedrag laten zien, wordt het misschien helemaal geen groot, trending fenomeen.
Sarah Hoban: Dat klopt. En je hebt gelijk dat het geleidelijk is gegaan. We hadden sommige van deze gevoelens al vóór de pandemie. Voor sommige mensen was de pandemie gewoon de druppel die de emmer deed overlopen.
Een andere aanbeveling is om echt de tijd te nemen om te documenteren wat je voor je werk doet. Dat maakt mensen soms bang omdat het kan lijken alsof je vervangbaar bent.
Maar ik heb nog nooit bij een bedrijf gewerkt waar een tekort aan werk was. Als ik had aangetoond dat ik mijn werk beheerste, was er altijd meer werk. Daarom neem ik vergaderingen op, maak ik agenda's en notulen en leg ik protocollen vast voor wat ik doe. Als ik afwezig ben, kunnen mensen mijn document raadplegen om te zien wat ze moeten doen of welke verantwoordelijkheden ik normaal op me neem.
Daardoor kan ik makkelijker tijd vrijmaken en ben ik niet nodig voor elke vergadering omdat alle informatie alleen in mijn hoofd zit. Het helpt ook bij voorspelbare werktijden en is een goede manier om grenzen te stellen. Je hoeft niet de hele dag telefonisch uit te leggen wat je werk inhoudt, waardoor je geen tijd meer hebt om het daadwerkelijk te doen.
De laatste tip is misschien een beetje opportunistisch, maar als we een voordeel hebben, mogen we dat benutten. Als projectmanager plan je waarschijnlijk de vergaderingen en stuur je de planning aan. Je kunt vergaderingen dus inplannen op momenten die jou goed uitkomen en onhandige tijden vermijden.
Als een deadline op een feestdag valt, plan ik die nooit op de feestdag zelf. Ik laat het werk de dag ervoor inleveren. Het klinkt eenvoudig, maar we hebben de macht om zulke dingen te veranderen. We willen altijd laten zien dat we superhelden zijn en iets zelfs op een feestdag kunnen opleveren. Maar waarom is dat echt nodig? Laten we vanaf het begin redelijk zijn.
Projectmanagers kunnen die stem van de rede zijn. Wij zijn vaak degenen die tijdens vergaderingen de moeilijke vragen stellen: is het echt logisch om het op deze manier te doen? Dat is ook een manier om grenzen in de werkomgeving te brengen.
Galen Low: Ik vind dat goed. Kunnen we overschakelen van het perspectief van de projectmanager naar dat van de werkgever, bedrijfseigenaar of manager?
We hebben het over stil stoppen als iets wat sommige mensen misschien opmerken en anderen helemaal niet. Maar het is in zekere zin een signaal. Niet noodzakelijk dat iemand vertrekt of protesteert, maar wel een signaal. Waar moeten managers op letten als werknemers of teamleden plotseling grenzen voor zichzelf opwerpen? Wat moeten ze doen? En wat is het risico van niets doen?
Sarah Hoban: Dat hangt af van wat we met die grenzen bedoelen. Als je ziet dat werknemers niet betrokken of gemotiveerd zijn en dat hun gedrag verandert, is mijn eerste vraag als manager: speelt er privé iets waar ik rekening mee moet houden?
Niet per se de details, maar wel genoeg om passende middelen te kunnen organiseren en voor die persoon te zorgen. Dat is voor mij de eerste stap. Als we dat hebben uitgesloten, moeten we onderzoeken wat de reden is. Misschien vinden ze hun werk niet interessant, willen ze van project veranderen of speelt er iets anders.
Meestal kun je daarover een gesprek voeren om de situatie te keren. De beste manier is regelmatige één-op-één-gesprekken voeren, je werknemers goed genoeg kennen om gedragsveranderingen te herkennen en te zien wanneer de motivatie afneemt.
Ik deed vroeger anonieme motivatieonderzoeken met mijn team. We bekeken trends en bespraken die in iedere vergadering. Mensen konden zeggen: ik ben gedemotiveerd door een gebeurtenis in de wereld of door iets dat op seniorniveau in het bedrijf is gebeurd. Dat was waardevolle informatie waarmee ik als middenmanager kon bijsturen.
Dat zijn volgens mij de negatieve signalen van stil stoppen. Als een werknemer naar mij toe kwam en zei: dit is de grens die ik ga stellen, zou ik daar om twee redenen blij van worden. Ten eerste zou ik denken: deze werknemer vertrouwt mij en is transparant. Dat betekent dat diegene om het werk geeft en hier goed over heeft nagedacht. Dat is geweldig. We krijgen dan waarschijnlijk een goede kwaliteit van werk, betere moraal en meer behoud van medewerkers.
Als we het tegenovergestelde zien, kunnen we ons afvragen waarom iemand dit doet. Misschien heb ik niet genoeg personeel aangenomen of zijn rollen en verantwoordelijkheden onvoldoende duidelijk. Dat zijn relatief eenvoudige oplossingen.
We kunnen als organisatie ook opschrijven hoe we verwachten dat mensen met Slack omgaan. Je hoeft niet binnen tien minuten te antwoorden. Dat is prima. Er worden veel aannames gemaakt die niet zijn vastgelegd. Daar is ruimte voor verbetering.
Als je deze gesprekken niet voert en zulke zaken niet aan de orde komen, betaal je uiteindelijk de prijs in talentmanagement en waarschijnlijk ook in zorgkosten. Dus ik hoop dat ik je vraag heb beantwoord.
Galen Low: Absoluut. Wat ik er zo goed aan vind, is dat het natuurlijk een constructief gesprek kan zijn. Als iemand naar je toe komt en zegt: ik moet grenzen gaan stellen, ik zit tegen een burn-out aan of er speelt iets in mijn leven waardoor ik opnieuw balans moet vinden, dan toont dat vertrouwen en transparantie.
Dat is niet iemand die probeert te vertrekken. Dat is iemand die wil blijven, misschien zelfs voor de lange termijn, maar die wil dat er een paar dingen veranderen.
Sarah Hoban: Of iemand die coaching nodig heeft. Je kunt dit oplossen zonder te zeggen: ik ga dit niet meer doen.
Ik heb werknemers gehad die zeiden: ik ga niet meer met deze persoon om, want die verwacht te veel van mij. Als je doorvraagt, blijkt soms dat zij zelf die verwachting hebben gecreëerd omdat ze nooit naar de werkelijke behoefte van die ander hebben gevraagd.
Het kan een goed coachingsmoment zijn: waarom doe je dit allemaal? Is het echt nodig? Of leidt dit extra werk je af van het werk waarmee je je kunt onderscheiden en waarmee je promotie kunt maken? Dat zijn de zaken die voor het bedrijf werkelijk belangrijk zijn.
Bedrijven helpen werknemers niet altijd goed genoeg om te zien wat echt belangrijk is en wat minder belangrijk is. Niemand wil dat gesprek voeren omdat het moeilijk is en mensen niet het gevoel mogen krijgen dat hun werk onbelangrijk is. Maar het is belangrijk voor groei.
Galen Low: Mensen zijn slecht in prioriteiten stellen. En als we terugkomen op taal: we gebruiken ook vaak de uitdrukking wat er op mijn bord ligt. Maar een bord is plat. Alles ligt daar als een amorfe hoeveelheid dingen die nog moeten gebeuren.
Ik ben het met je eens. In een leidinggevende rol kun je die zaken rangschikken en zeggen: dit is een afleiding, ik sta achter je, doe dit niet. We vinden een andere manier, want dit draagt niet bij aan je loopbaan of impact.
Dat wordt nog belangrijker als je kijkt naar hoe mensen tegenwoordig hun loopbaan ontwikkelen. Als het niet langer gaat om altijd een stap extra zetten en overal vrijwillig aan meedoen, zal het waarschijnlijk gaan om je inspanning richten op zaken met impact. Dat wordt in de meeste organisaties waarschijnlijk beloond.
Sarah Hoban: Dat denk ik ook. Ik heb het nieuwe boek van Chris Bailey, een van mijn favoriete schrijvers over productiviteit, nog niet gelezen. Het gaat over het kalmeren van de geest en hoe dat volgens hem de eerste stap naar productiviteit is.
Als je je kunt concentreren op de zaken die voor jou het belangrijkst zijn en aansluiten bij waar je goed in bent, wordt dat je sleutel tot succes. In de gefragmenteerde, luidruchtige en steeds meer afgeleide wereld waarin we leven, is dat belangrijk.
Maar het is moeilijk, omdat het niet dezelfde onmiddellijke voldoening geeft als vijftien chatberichten sturen en positieve reacties krijgen. Dat vinden we allemaal prettig. Maar wat heb ik vandaag eigenlijk gedaan?
Galen Low: Precies. Ik heb zoveel positieve emoji-reacties gekregen.
Sarah Hoban: Maar wat heb ik vandaag voor de strategie gedaan? Misschien niet genoeg. Interessant.
Galen Low: Honderd procent. Ik vraag me af of we naar de andere kant kunnen kijken. Eerder vroeg ik me af of iemand die stil stopt werkelijk aan het stoppen is. We hebben het gehad over constructief grenzen stellen, maar er zijn ongetwijfeld ook mensen die echt niet meer betrokken zijn en hun interesse in hun werk verliezen.
Hoe vind je als manager het onderscheid tussen iemand die grenzen stelt en iemand die volledig apathisch is over het werk en de werksituatie? Hoe maak je dat verschil?
Sarah Hoban: Het is interessant dat je dat zegt, want ik denk dat we stil stoppen verwarren met allerlei verschillende dingen.
Voor de pandemie zagen we al onderzoeken waaruit bleek dat zes op de tien werknemers volledig niet betrokken waren en helemaal niets om hun baan gaven. Dat zien we al langer. Nu gooien we stil stoppen en allerlei andere zaken op één hoop.
Ik denk dat één-op-één-gesprekken en het goed kennen van je werknemers belangrijk zijn. Dan kun je zien of iemand apathisch is of juist verfrist, vernieuwd en energiek terugkomt. Je merkt wanneer iemand geen nieuwe ideeën heeft of het gesprek niet meer aanstuurt. Je ziet dat het gedrag is veranderd.
Dan kun je onderzoeken wat de oorzaak is. Misschien gaat het om een moeilijke collega, een onredelijke klant of een persoonlijke situatie. Je kunt dan coachen en samen naar een oplossing zoeken.
Voor mij is stil stoppen proactiever dan apathie. Het zijn twee verschillende dingen. Iemand werkt veertig uur, doet uitstekend werk en geeft nog steeds veel om het werk, maar kiest bewuster waar de tijd in wordt geïnvesteerd. Misschien doet die persoon niet mee aan elke extra activiteit, maar vervult hij of zij de eigen rol uitstekend.
Als werkgevers en managers moeten we accepteren dat niet iedereen dat wil of kan. We moeten ons ook afvragen of dat echt belangrijk is, of dat het ons alleen een goed gevoel geeft. Niemand wil horen dat iemand niet volledig toegewijd is, want dat maakt je werk als manager makkelijker.
Maar je moet juist het beste in die persoon naar boven halen en voorwaarden creëren waarin diegene succesvol kan zijn. Dat werk is moeilijk. Als manager moet je daarom een open blik houden. Uiteindelijk gaat dit allemaal over relaties opbouwen en belanghebbenden managen.
Galen Low: Dat is wat ik hier zo goed aan vind: uiteindelijk komt het steeds neer op het simpele feit dat we mensen zijn en beter moeten communiceren. Projectmanagement, bedrijfsleven, geopolitiek —
Sarah Hoban: We hebben in deze aflevering echt veel onderwerpen aangeraakt.
Galen Low: Dat hebben we zeker. Wat me verraste, waren de woorden die er steeds uitsprongen: proactief, constructief en alles wat met dialoog en communicatie te maken heeft. Zelfs als het begint met een signaal geven of met prioriteit geven aan jezelf en je identiteit binnen en buiten het werk.
Hoewel luisteraars misschien denken dat stil stoppen geen slechte zaak is, voelde de term voor mij verbonden met veel negativiteit en angst. Het leek iets wat je bij werknemers moest voorkomen.
Het was verhelderend om te ontdekken dat het juist iets positiefs kan zijn en misschien helemaal niet nieuw is.
Sarah Hoban: Je moet gewoon met je werknemers praten. Dat is het enge gedeelte. Je wilt niet horen dat ze stil willen stoppen, maar communicatie is vaak precies wat nodig is.
Galen Low: Dat is eerlijk. Daar zijn we bang voor: het communicatiegedeelte.
Sarah, ontzettend bedankt voor je inzichten vandaag. Het is altijd een plezier om je in de show te hebben. We hadden nog uren kunnen doorgaan, maar ik waardeer je perspectief op stil stoppen en vooral ook je projectmanagementblik. Ik kijk ernaar uit je opnieuw in de show te verwelkomen.
Sarah Hoban: Natuurlijk. Dit was erg leuk. Zoals altijd bedankt.
Galen Low: Daar heb je het, mensen. Als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen van projectmanagement, kom dan bij onze gemeenschap.
Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.
Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.
