Innovatie versus risico: hoe een voormalige Mastercard-topman AI-strategie ontwerpt

Galen Low: Als het gaat om AI-transformatie in het bedrijfsleven: kan iedereen innovatief zijn? En zo ja, welke ingrediënten en omstandigheden kunnen innovatie bevorderen?

JoAnn Stonier: Innovatie is een spier die je net als elke andere moet trainen. Daarom denk ik dat iedereen kan worden getraind om innovatief te zijn, maar ik weet niet of het voor iedere zakelijke professional een aangeboren natuurlijke vaardigheid is.

Galen Low: Ik moet je vragen naar de spanning tussen innovatie en risico, want alle AI-hype zegt dat alles mogelijk is, maar dat betekent niet dat we risico's in de praktijk zomaar kunnen negeren.

JoAnn Stonier: Ik denk inderdaad dat je voor risico en innovatie een balans nodig hebt. Je runt nog steeds een organisatie. Je hebt nog steeds klanten aan wie je moet voldoen. In deze periode waarin je transformeert naar de volgende generatie van wat je bedrijf ook zal worden, wil je de risico's beheersen, zodat je je bestaande bedrijfsactiviteiten niet als eerste schaadt. Het beheersen van de risico's van je strategie, waar je naartoe wilt en het toepassen van die bedrijfsstrategie op AI, je technologie en je HR-strategieën is volgens mij echt cruciaal, omdat je dan je transformatieroadmap kunt creëren.

Galen Low: Waarom is ontwerpdenken juist nu belangrijker dan ooit in het bedrijfsleven?

JoAnn Stonier: Je geeft je medewerkers hulpmiddelen in handen die ze nog nooit eerder hebben gehad en waarmee ze sneller kunnen werken. Je medewerkers kunnen agents creëren die een reeks taken kunnen uitvoeren. Als je ze geen ontwerpaanwijzingen hebt gegeven voor hoe die agents worden gemaakt of hoe generatieve AI kan worden gebruikt, doe je jezelf tekort, omdat.

Galen Low: Welkom bij de podcast van The Digital Project Manager—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in praktische strategieën, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal van de frontlinies van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier op de juiste plek. Laten we beginnen.

Oké, vandaag hebben we het over de inherente spanning tussen innovatie en risico, en over de rol die ontwerpdenken kan spelen in een AI-transformatiestrategie. We bespreken hoe risicomijdende bedrijven een innovatiecultuur kunnen opbouwen, van de frontlinies tot aan de bestuurskamer. Ook verkennen we enkele tactieken om innovatief te blijven wanneer niemand echt zeker weet hoe de wereld er over tien, vijf of zelfs twee jaar uit zal zien.

Vandaag spreek ik met JoAnn Stonier, oprichter en eigenaar van Design at Work en voormalig fellow voor Data en AI bij MasterCard. JoAnn is een wereldwijde data-expert en strateeg die bedrijfsbrede datastrategieën en datamanagement heeft ontwikkeld die datainnovatie mogelijk maken en tegelijkertijd datarisico's beheersen. Ze heeft functies bekleed variërend van Chief Operations Officer en Chief Privacy Officer bij American Express tot Chief Data Officer en Fellow of AI and Data bij MasterCard.

Ze is ook verbonden aan Carnegie Mellon University, waar ze strategie en operations doceert aan professionals uit het bedrijfsleven en het leger via het CDAIO-programma. En ze is adjunct-hoogleraar aan het Pratt Institute, waar ze ondernemingsrecht, intellectueel eigendomsrecht en bedrijfsstrategie doceert als onderdeel van de masteropleiding designmanagement.

Maar haar ware passie ligt bij design en bij wat misschien lijkt op een puzzelstuk dat niet past bij haar rechtenstudie en lange loopbaan in de financiële dienstverlening. JoAnns bedrijf, Design at Work, is een interieurontwerpbureau uit New York dat diensten aanbiedt aan zowel zakelijke als particuliere klanten. Maar later in deze aflevering leggen we uit waarom dat minder vreemd is dan het misschien lijkt.

JoAnn, bedankt dat je vandaag bij me bent.

JoAnn Stonier: Bedankt, Galen. Het is een genoegen om hier te zijn.

Galen Low: Ik was je introductie aan het schrijven en dacht: hier staat zó veel. Ik kan het inkorten, maar dan zou ik je geen recht doen. En volgens mij is alles relevant. Bedankt dat je in de show wilt komen.

JoAnn Stonier: Ik moet zeggen dat dit de meest grondige introductie in lange tijd is. Ik moest er glimlachend van worden.

Galen Low: Nou, dat is op zichzelf al een aflevering. We zijn klaar. Nee hoor, het is goed. Ik vond het echt leuk om met je te praten. We hebben elkaar eerder gesproken, maar in de aanloop hiernaartoe hebben we tijdens de voorbereiding nog wat bijgepraat.

Ik weet dat we dit gesprek allerlei kanten op kunnen sturen. Je bent een enorme bron van kennis, maar vooral om mezelf te blijven focussen heb ik hier de kleine routekaart die ik voor vandaag heb geschetst. Om te beginnen wil ik graag je scherpe mening horen over een grote, ingewikkelde vraag waarop mijn luisteraars het antwoord willen weten.

Daarna wil ik dat verder uitpakken en het over drie hoofdonderwerpen hebben. Ten eerste wilde ik praten over de rol van ontwerpdenken in bedrijfsstrategie en waarom dat in het tijdperk van AI nog belangrijker wordt. Vervolgens wil ik manieren verkennen waarop teams en organisaties een cultuur van innovatie en risicomanagement kunnen opbouwen zonder het gevoel te krijgen dat ze achteropraken.

En ten slotte wil ik graag jouw perspectief horen op hoe de toekomst eruitziet na de eerste paar transformatiegolven en de volgende sprongen in AI-technologie. Wie heeft er gewonnen en wie heeft er verloren? Hoe klinkt dat voor jou?

JoAnn Stonier: Makkelijke vragen.

Galen Low: Ja, ja. Een eenvoudig koffiepraatje, gewoon een normaal gesprek dat je zou voeren.

Nee, ik wilde echt gebruikmaken van deze enorme bron van kennis, omdat jij uitgebreide ervaring hebt met een aantal zaken die vandaag in alle sectoren zo relevant worden, vooral in gereguleerde sectoren en zeker in de financiële dienstverlening. Maar voordat ik daarop inga, dacht ik dat ik misschien met één grote, ingewikkelde vraag moest beginnen.

Ik neem een aanloop. Op dit moment proberen bedrijven in iedere sector, en zeker in gereguleerde sectoren zoals de financiële dienstverlening, hun bedrijfsmodellen te transformeren om het tempo van hun concurrenten bij te houden. Te midden van de ontwrichting die door AI en andere ontwikkelingen wordt veroorzaakt. Dit weten we allemaal, maar hoewel het idee van innovatie de afgelopen decennia is verkocht als een voordeel en als iets waar ieder bedrijf en iedere professional naar zou moeten streven, lijkt het speelveld niet altijd zo gelijk te zijn als je zou denken.

Mijn vraag is dus: als het gaat om AI-transformatie in het bedrijfsleven, kan iedereen innovatief zijn? En zo ja, welke ingrediënten en omstandigheden kunnen innovatie bevorderen?

JoAnn Stonier: Interessante vraag. Ik denk dat innovatie een spier is die je net als elke andere moet trainen. Daarom denk ik dat iedereen kan worden getraind om innovatief te zijn, maar ik weet niet of het voor iedere zakelijke professional een aangeboren natuurlijke vaardigheid is.

Als je erover nadenkt, zijn veel van onze senior leiders getraind om echt over risico's na te denken. Toch? Ze komen uit gebieden zoals finance, waar geld wordt beheerd. En we zijn geneigd risicoavers te zijn als het gaat om geld verliezen. Toch? Of een advocaat, die risicoavers is als het gaat om de wet overtreden. Toch?

Daarnaast hebben we innovatielabs waar we onze innovators en creatieve denkers plaatsen. Of marketing of reclame, afhankelijk van de sector waarin je actief bent. Zeker als je in entertainment of communicatie werkt, leun je misschien wat meer naar de innovatieschaal. Dat is tenminste wat mensen zouden denken.

Maar ik denk dat innovatie betekent dat je met een frisse blik naar dingen kijkt en probeert te begrijpen wat er anders is aan waar je naartoe gaat vergeleken met waar je vandaag bent. Wat verandert er aan je bedrijfsmodel? Wat verandert er aan je waardeketen? Zoals je al aangaf, verandert er op dit moment ontzettend veel, en het gaat niet alleen om AI.

AI is het hulpmiddel dat ons richting meer verandering duwt. Of het nu gaat om agentische AI of generatieve AI: je werkplek gaat veranderen. Hoe je mensen inzet gaat veranderen. Hoe je technologie gebruikt gaat veranderen. Hoe je klanten je product en dienst willen afnemen gaat veranderen. En we hebben al heel wat veranderingscycli doorgemaakt.

We hebben gezien dat onze bedrijven minder fysiek en meer digitaal zijn geworden. Dat zag je bijvoorbeeld tijdens ieder vorig feestdagenseizoen. Mensen zijn meer online gaan winkelen in plaats van naar winkels te gaan. Als je een retailer bent en dat begrijpt, is de vraag dus: hoe wil je die mix veranderen?

Hoe wil je de wens om nog steeds naar een winkel te komen voor een geweldige ervaring in balans brengen met de wens om behoorlijk veel te winkelen via de digitale wereld? Het antwoord op innovatie is dus ja. Ik denk dat iedereen het kan. Denk ik dat mensen moeten worden opgeleid? Ja. En ik denk ook dat ze toestemming moeten krijgen om creatief te zijn.

Dat is wat moeilijker wanneer veel leidinggevenden hun creatieve energie al tijdens hun vroege opleiding achter zich hebben gelaten en onderweg geen enkele vorm van creativiteit meer hebben opgepakt. Ze zijn druk bezig geweest met het beheersen van de risico's voor hun bedrijf.

Galen Low: Ik vind die framing erg goed, vooral dat beeld van de spier.

Ik las iets op mijn LinkedIn-feed en volgens mij luidde het citaat: vergelijk je begin niet met het midden van iemand anders. Ik vind dat idee mooi: soms staan we wat verder af van onze creatieve kant. Onze loopbaan kan ons die kant op hebben gestuurd. De sectoren waarin we werken kunnen ons die kant op hebben gestuurd.

En ja, ons dagelijks werk kan wat minder creatief en minder innovatief zijn. We zitten er misschien te dicht op om echt uit te kunnen zoomen. Er is ook zoiets als spieratrofie. Zelfs als je die vaardigheid vroeger had, kan het zijn dat je haar weer vanaf nul moet opbouwen, terwijl anderen in de werkende wereld zich in een andere fase bevinden.

Ik heb ooit korte tijd bij een adviesbureau gewerkt waar we een innovatiehub hadden. Eerst was ik sceptisch, maar toen begreep ik het doel. Het is eigenlijk precies zoals jij zei: een sportschool om directieteams, leiderschapsteams en allerlei sectoren te helpen gewoon gewichten te heffen.

JoAnn Stonier: Een beetje ruimte, een beetje vrijheid om afstand te nemen van wat beproefd en vertrouwd is.

Kijk, we hebben beproefde methodes nodig. We hebben verschillende belanghebbenden aan wie we verantwoording verschuldigd zijn. We hebben aandeelhouders, het beleggende publiek, onze medewerkers en onze klanten. We moeten dus leveren. Daar is een bedrijf voor: om resultaten te leveren, en wel heel goede resultaten.

En voor innovatie is een zeker risico nodig, want je gaat iets nieuws proberen. Je gaat iets proberen dat misschien niet meteen werkt, of het eerste prototype kan vreselijk zijn. Misschien is pas het tweede of derde prototype fantastisch en brengt het echt verandering teweeg. Maar dat betekent dat je opnieuw dat gevoel van spelen en dingen uitproberen moet toelaten.

Je moet dat verkennende moment weer opzoeken, zodat je zogezegd een betere muizenval kunt ontwerpen. In deze periode waarin AI zo'n transformerend hulpmiddel is, kun je volgens mij veel sneller itereren in je innovatie. Het is tijd om dat onderdeel van je gereedschapskist weer los te laten.

Galen Low: Wat ik ook mooi vond, is het ecosysteem dat je schetste. Het gaat niet alleen om bedrijven die elkaar van bovenaf proberen te beconcurreren door te zeggen: transformeer, innoveer, gebruik AI. Er is ook het gedrag van onze klanten en er zijn verwachtingen die zijn ontstaan, een soort vloeibare verwachtingen.

Ik vind je voorbeeld van online winkelen geweldig. Ik herinner me dat je tijdens Boxing Week met de ellebogen naar buiten naar de winkel ging. Je stond in de rij, sommige mensen bleven de hele nacht. En nu ben ik al ongeveer tien jaar niet meer op tweede kerstdag naar een winkel geweest. Die verwachtingen veranderen, en dat is een andere drijvende kracht.

JoAnn Stonier: Inderdaad. En niet alleen de verwachtingen van je klanten veranderen. Ook je leveranciers en medewerkers veranderen: wat ze wensen, wat ze willen en hoe ze willen werken. Al die dingen hebben de zakelijke omgeving veranderd. Voor AI hadden we het over de gevolgen van COVID en hoe medewerkers een andere werkomgeving wilden.

Daar hebben we ons aan aangepast. Er is altijd wel een bepaald soort verandering waarvoor we innoveren. Alleen is er op dit specifieke moment een samenloop van veel verschillende veranderingen, waardoor innovatie belangrijker wordt. Maar volgens mij gaat het ook om innovatie in een hoger tempo dan we eerder hebben gezien.

Galen Low: Daar wil ik later dieper op ingaan. Je hebt een paar keer het idee genoemd van de structuur van een organisatie en wat de medewerkerervaring en het leiderschapsteam moeten doen. Daar wil ik op terugkomen, maar eerst wilde ik helemaal uitzoomen. Ik moet namelijk uitleggen waarom dat puzzelstuk dat niet lijkt te passen toch klopt.

Toen jij en ik samen gingen zitten, had ik mijn lip ongelukkig gesneden, maar jij was een goede sport en we hadden een geweldig gesprek. Terwijl ik een verband tegen mijn lip hield, had jij net je functie bij MasterCard als chief fellow voor data en AI verlaten. Je zei dat je nu gewoon goede gesprekken met goede mensen kunt voeren en je kunt richten op je andere passie: design.

Kun je mijn luisteraars vertellen hoe je liefde voor design zich vertaalde naar het worden van een data- en AI-expert binnen enkele van de grootste financiële instellingen ter wereld, en vervolgens weer terug?

JoAnn Stonier: Zeker. Als ik mijn achtergrond beschrijf, is het inderdaad alsof één van deze dingen niet op de andere lijkt, hoewel het op dit moment meer dan ooit logisch is.

Ik ben blij dat dat puzzelstuk nu beter op zijn plaats valt. Zoals je al zei toen je me vriendelijk introduceerde, heb ik veel verschillende diploma's, deels omdat ik me snel verveel. Ik heb een diploma in computerwetenschappen en een diploma in accounting en finance. Ik ben jurist, en al die dingen zijn tijdens mijn loopbaan heel nuttig geweest.

Ik heb uiteenlopende financiële functies gehad. Computercontrole was een van mijn eerste banen. Ik was financieel analist bij een bedrijf, heb gewerkt aan herinrichting en efficiëntieonderzoeken en natuurlijk aan juridische zaken. Maar toen ik privacy officer werd, kwam ik als privacyjurist in aanraking met data.

Data als grondstof voor nieuwe producten en oplossingen, want het internet maakte allerlei producten digitaal. Al die producten en oplossingen moesten digitaal worden geleverd, terwijl we ook de persoonlijke informatie van mensen moesten beschermen. Daar was ik dan: een jurist met al die verschillende achtergronden.

Maar ik had ook een diploma in design. Dat diploma kwam er gedeeltelijk door de verschrikkelijke gebeurtenissen van 9/11. Toen ik jong was, vóór de middelbare school, hield ik van kunst. Over innovatie gesproken: ik hield ervan om dingen te creëren. Ik meldde me aan bij een kunstschool voor de middelbare school en werd aangenomen, maar mijn ouders zeiden: nee, je gaat naar een traditionele academische middelbare school. Als je kunst wilt doen, kun je dat later doen, JoAnn, maar nu niet.

Toen de gebeurtenissen van 9/11 plaatsvonden en ik destijds bij American Express werkte, was ik in het centrum en daar die dag aanwezig. In januari 2002 dacht ik: wat heb ik nooit nagestreefd? Ik dacht aan alle mensen die er niet meer waren en geen kans hadden gekregen om een goede voornemens te maken of hun dromen na te jagen. Ik dacht: ik heb nooit echt iets met kunst en design gedaan.

Daarom ging ik designsopleidingen en opleidingen interieurdesign bekijken, omdat dat mijn interesse had. Ik ging terug en behaalde dat designdiploma. Hoe past dat dan bij de rest? Als je erover nadenkt, betekent leren ontwerpen eigenlijk leren omgaan met beperkingen.

Interieurdesign betekent: wat is de omvang van de ruimte, wat is het budget, waar is de elektriciteit, waar zijn de ramen, ga je de ramen veranderen, ga je muren afbreken, mag dat, wat zijn de parameters, welke stijl en welke kleuren zijn gewenst? Als de klant al die voorkeuren heeft, verschilt dat niet van het ontwerpen van een nieuw bedrijfsproces.

Wat is het budget? Wat zijn de beperkingen aan beide kanten? Welke afdelingen kunnen dingen verplaatsen? Wat kan niet worden verplaatst? Wat is onderhandelbaar voor je klanten? Wat is onderhandelbaar voor je leveranciers? Mede dankzij mijn achtergrond in auditing heb ik een heel logische manier om dingen visueel uit te tekenen.

Mijn designdiploma helpt me dus echt om te visualiseren wat de volgende stap is. Hoe begin je te bouwen aan wat hierna komt? Als privacyfunctionaris en uiteindelijk datafunctionaris, en later met AI, vereist bepalen welke veranderingen je vandaag voor morgen moet maken behoorlijk wat ontwerpdenken.

Mijn designdiploma is dus al heel lang mijn geheime wapen om na te denken over hoe je die ontdekking doet. Wat zijn de elementen? Ontwerp, ontwikkel en lever: de vier D's van design. Hoe gebruik je dat bij het leveren van producten en projecten die voortkomen uit data, analyses en technologie, op dezelfde manier waarop ik een nieuw keukenontwerp of een ontwerp voor een vergaderruimte voor een van mijn zakelijke klanten zou opleveren?

De twee werelden vloeien dus echt samen, maar het duurt even voordat de meeste mensen zien hoe ze eigenlijk heel goed bij elkaar passen.

Galen Low: Ik vind de benadering die je koos erg goed, want zelfs aan het begin van dit gesprek, wanneer we het over creativiteit hebben, weet ik dat er veel mensen zijn — en ik was vroeger een van hen — voor wie creativiteit zoiets betekende als onbeperkt: doe maar wat, denk heel groots en vrij, de mogelijkheden zijn eindeloos.

Jij benaderde het vanuit beperkingen. Zeker wanneer je het over interieurdesign hebt, zijn er een budget en vereisten, moeten we onderzoek doen en moeten we over alles nadenken: van kleuren tot de manier waarop we elektriciteit en leidingen aanleggen.

Ik denk dat dit een heel goed perspectief is. Cultureel hebben we de neiging om te zeggen: jij bent creatief, dus je doet maar wat. Je komt met briljante ideeën. Dat is het klassieke, stereotiepe beeld van de gekke uitvinder.

Maar creativiteit gaat niet over zomaar iets doen. Het gaat, zoals jij zei, over het ontwerpen van iets dat er nog niet is. Je verbeeldt je wat er zou kunnen zijn en ontwerpt iets dat voldoet aan wat je denkt nodig te hebben wanneer het klaar is.

JoAnn Stonier: Ik zeg voortdurend tegen mijn designstudenten aan Pratt dat dit hun superkracht is: ze kunnen dingen zien die andere mensen nog niet kunnen zien.

Dat is echt wat een ontwerper doet. Die kan zich dingen voorstellen die nog niet bestaan. Is dat geen zeer wenselijke vaardigheid op een moment waarop transformatie noodzakelijk is? Dus aan iedereen die ontwerpers in zijn bedrijf heeft: ga met hen praten. Misschien weten ze nog niet alles over AI, maar als je die zaken kunt combineren, heb je iets bijzonders.

Ik heb het geluk dat er bij mij veel activiteit is in zowel mijn rechter- als linkerhersenhelft. Maar transformatie vereist het vermogen om de dingen te beginnen zien die er misschien kunnen zijn, en wat je nodig hebt. Dat is de spannende stap. Het is heel leuk om dat werk te doen en in te zetten op wat waarschijnlijk zal worden, en het vervolgens zo uit te voeren dat het herhaalbaar is en je de principes begrijpt.

Wat zijn de bouwstenen waarop je voortbouwt, zodat je het aan anderen kunt uitleggen en zij het op een vergelijkbare manier kunnen opbouwen?

Galen Low: Zoveel mensen met wie ik vroeger werkte — ik werkte namelijk bij verschillende bureaus en adviesorganisaties die zich richtten op mensgericht ontwerp — glimlachen nu waarschijnlijk, want ja, design is belangrijk.

Je noemde eerder ontwerpdenken. De sceptici van ontwerpdenken die ik ben tegengekomen zeggen: het is gewoon een andere manier om over bedrijfsvoering te praten, maar dan zo dat het hip, leuk en nieuw klinkt. Ik ben echter aan de andere kant opgevoed: het is belangrijk dat iedereen een gedeelde woordenschat heeft rond wat we bedoelen met design en wat we proberen te bereiken.

In de kringen waarin ik me beweeg, in de bureau- en advieswereld, heeft bijna iedereen op enig moment in zijn loopbaan waarschijnlijk een dubbeldiamantdia gemaakt met behulp van ontwerpdenken. Ontwerpdenken is dus niet nieuw. Maar als ik met jou praat, lijkt het geen uitgeput idee. Misschien ligt de bloeitijd zelfs nog voor ons.

Je verwees er eerder naar, maar waarom is ontwerpdenken volgens jou juist nu belangrijker dan ooit in het bedrijfsleven?

JoAnn Stonier: Wauw. Oké. Dit is mijn manier van denken, maar AI democratiseert technologie op dit moment. Je geeft je medewerkers hulpmiddelen in handen die ze nog nooit eerder hebben gehad en waarmee ze sneller kunnen werken.

Je medewerkers kunnen agents creëren die een reeks taken uitvoeren. Als je ze geen ontwerpaanwijzingen hebt gegeven voor hoe die agents worden gemaakt of hoe generatieve AI kan worden gebruikt, doe je jezelf tekort, omdat iedereen dan op een andere manier ontwerpt. Er zijn geen basisprincipes.

Ontwerpdenken helpt je begrijpen wat belangrijk is en wat niet. Bovendien zorgt ontwerpdenken ervoor dat je nadenkt over wat belangrijk voor je is en wat je waarden zijn. Hoe komen die terug in je producten en diensten? Hoe werk je samen met alle partners die belangrijk zijn om met AI uit te voeren wat nodig is?

Alles verandert overal tegelijk. Je moet samenwerken met bedrijven die grote taalmodellen leveren, je hebt andere hulpmiddelen nodig, je gaat je producten en oplossingen anders creëren en je gaat ze anders aan je klanten leveren. Wat is de consistente draad die daardoorheen loopt? Wat zijn de ontwerpeisen van die groepen?

Anders blijf je alles steeds opnieuw veranderen. Als je niet begint met enkele basisprincipes van design, blijf je voortdurend wijzigingen aanbrengen. Dat wordt dan een concurrentienadeel in plaats van dat ontwerpdenken vooraf een concurrentievoordeel wordt.

Veel van dit werk heb je waarschijnlijk al gedaan. Je hebt waarden, een merk en merkattributen. Je hebt enkele basisprincipes, maar je hebt ze nog niet samengebracht voor AI en op een manier die bij ontwerpdenken past. Als je die manier van denken toepast en mensen daarin traint, kan dat je transformatie enorm versnellen.

Ik denk ook dat het mensen helpt om georganiseerd te raken en je organisatie te transformeren, zodat die klaar is voor vandaag en voor wat er morgen komt.

Galen Low: We gaan zo terug naar het gesprek, maar eerst wil ik je vertellen over een aanbieding van onze partner Toggl. Wij projectmanagers weten dat het verkeerde hulpmiddel meer werk oplevert. Dus hier is een vraag: is jouw tijdregistratiehulpmiddel eigenlijk een goede partner? Toggl geeft je duidelijk inzicht in waar tijd werkelijk naartoe gaat binnen projecten, budgetten en teams, zonder extra administratie of micromanagement. Betrouwbaar, weinig gedoe en gemakkelijk om mee te werken. Klinkt dat als iets voor jou? Test de match via get.toggl.com/dpm en gebruik de code DPM10 voor 10% korting.

Goed, terug naar de show. Het is zo grappig, want toen je zei dat technologie wordt gedemocratiseerd en het speelveld gelijker wordt, dacht ik eerst: ja, dat is goed, geweldig. En toen dacht ik: als je geen vangrails in je organisatie aanbrengt, is dat waarschijnlijk een privacy- en datanachtmerrie.

Iedereen doet aan vibe coding of creëert een agent. Je krijgt een soort schuld aan agents die misschien niet werkten en waarvan niemand weet wat ermee is gebeurd; we hebben ze gewoon op de plank gelegd. Er was geen echte compliance of governance. Dat begint best eng te worden.

JoAnn Stonier: Ik heb een cartoon waarop iemand achter een computer zit en zegt: die agent werkte niet, dus ik heb gewoon de stekker eruit getrokken. En dan staat er: o jee.

Want zo werkt het niet. Ik heb met een adviesklant gewerkt die dit inderdaad in een laboratoriumomgeving deed. Over innovatie gesproken: een agent begon een beetje op hol te slaan, dus ze zetten gewoon de computer uit en zeiden: zo, dat is opgelost. Maar zo werkt het niet.

Ze belden mij omdat het bijna een incidentresponsproces voor agents was. Ze vroegen: JoAnn, wat moeten we doen? Ik zei: o jee. Vertel me over die agent. Wat moest hij doen? Er waren geen vangrails ingebouwd, want ze hadden geen ontwerpprincipes.

Mensen praten over de mens in de lus. Wat betekent dat eigenlijk? Wanneer moest de agent terugkomen om te controleren? Was dat ergens in de logica ingebouwd? Wat was het auditspoor van de creatie van de agent? Toen dacht ik: oké, laten we eens praten over ontwerpdenken en consistente kenmerken, zoals beperkingen die je zelfs in je laboratoriumomgeving in het ontwerpsysteem wilt opnemen.

Behoorlijk wild, zeker.

Galen Low: Ik vind dat beeld leuk: iemand op een stoel of aan een noodhulplijn voor ontwerpdenken. Wat moeten we doen, JoAnn? Er zijn al die agents die als verloren en vergeten speelgoed rondzwerven.

JoAnn Stonier: Je begint te denken: dit kan echt eng worden, net als in een toekomstige film. Al die kapotte, halfafgemaakte agents die doorgaan, van elkaar leren en blijven functioneren. Ik wil die toekomst niet. Nee, ik moet maar over design blijven praten. Dat kan nog nuttig zijn.

Galen Low: Laten we daar misschien naartoe gaan. We zijn zo begonnen.

Je hebt duidelijk een sterk analytische én creatieve kant. Je loopbaan bracht je naar gereguleerde sectoren. We hebben het over creatief zijn en mensen toestemming geven om creatief te zijn, maar misschien niet over zonder enige beperking zomaar alles creëren en het vervolgens loskoppelen als het saai is of niet goed werkt.

Gezien je achtergrond en ervaring moet ik je wel vragen naar de spanning tussen innovatie en risico. Alle AI-hype zegt dat alles mogelijk is, maar dat betekent niet dat we risico's in de praktijk kunnen negeren. Toen we enkele weken geleden praatten, noemde je het idee van de duw-me-trek-je, waar ik trouwens even naar moest zoeken.

Het is een fictief tweekoppig dier uit Dr. Dolittle. Je gebruikte het als metafoor voor die spanning en misschien zelfs als recept voor succes. Welke mentaliteit en tactieken heeft een team of organisatie nodig om de juiste balans tussen innovatie en risico te vinden?

En hoe kunnen ze — misschien gebruik ik de metafoor verkeerd — de optimale duw-me-trek-je worden?

JoAnn Stonier: Dat moeten we nu uitleggen aan iedereen die luistert. Ik was als kind gefascineerd door dit wezen. Mijn vader las mij voor uit het oorspronkelijke boek Dr. Dolittle, niet uit de Disneyfilm. Het was echt een boek; ik weet nog steeds hoe het eruitzag. Er stonden geen afbeeldingen in. Het was alleen tekst en hij las het voor als onderdeel van het bedtijdritueel.

We kwamen langs alle verschillende dieren in het boek die Dr. Dolittle leerde praten. Sommige waren echt, zoals de dodo, maar uitgestorven. En dan was er een wezen dat de duw-me-trek-je heette. Als klein meisje was ik daardoor gefascineerd.

Het was een lama met twee hoofden. In mijn verbeelding had ik er een visueel beeld van, maar het kwam niet erg ver, want het dier was het vaak met zichzelf oneens. Het zette bijvoorbeeld drie stappen vooruit, waarna het andere hoofd het drie stappen terugtrok.

Dat idee van de spanning tussen dat arme dier met twee hoofden en zonder staart, dat de hele dag heen en weer ging, vond ik een geweldig beeld. Ik had medelijden met de duw-me-trek-je. Maar ik denk inderdaad dat het een goed beeld is van spanning in een organisatie waarin mensen verschillende richtingen op willen wanneer er onderlinge spanning is.

Voor risico en innovatie, of om het terug te brengen: ik denk dat je een balans nodig hebt. We leven in een periode van grote innovatie en er zullen veel onbekende factoren zijn. En dan zijn er weer die beperkingen.

Zoals ik aan het begin zei: je runt nog steeds een organisatie. Je hebt nog steeds klanten aan wie je moet voldoen. Je hebt nog steeds producten en diensten die je moet leveren terwijl je transformeert naar de volgende generatie van wat je bedrijf, productaanbod of dienstenaanbod ook zal worden.

Je wilt de risico's beheersen, zodat je je bestaande bedrijf niet schaadt. Je hebt het geld nodig dat het oplevert en je hebt de klanten nodig die je al hebt. Je wilt op zijn minst een deel van je medewerkers behouden, maar je wilt ook begrijpen welke vaardigheden je nodig hebt.

Het beheersen van de risico's van je strategie, waar je naartoe wilt en het toepassen van die bedrijfsstrategie op AI, technologie en HR-strategieën is daarom cruciaal. Zo kun je je transformatieroadmap maken en innovatie in technologie in balans brengen.

Risico's van allerlei soorten zijn bovendien goede ontwerpbeperkingen. Er zijn basiszaken, zoals cyberbeveiliging. Die wil je behouden, ongeacht waarnaar je transformeert. Je wilt je data veilig houden. Medewerkers en klanten vinden dat belangrijk, toezichthouders ook, en jijzelf waarschijnlijk eveneens.

Dat is goed huisvaderschap. Tijdens je transformatie zijn er ook juridische en compliancerisico's. Maar er zijn ook risico's verbonden aan wie er om je heen transformeert en wie je nieuwe concurrenten zullen zijn. Hoe ziet de markt eruit? Hoe snel beweegt die markt?

Al die risico's beïnvloeden je keuzes. Daarom is het belangrijk om ze vanuit alle verschillende perspectieven te begrijpen, ook via de leden van de AI-governancecommissie die veel bedrijven hebben gevormd. Dat helpt je innovatiestrategie te informeren en vangrails voor innovatie vast te stellen.

Voor de mensen die de innovatie uitvoeren en uiteindelijk voor de agents die worden gecreëerd, moet je zorgen dat je je bedrijf aanpast aan de risico's die je vandaag kent en aan de nieuwe risico's die morgen ontstaan. Ik weet dus niet of het om een spanning gaat. Volgens mij is het een duidelijke relatie.

Galen Low: Wat denk je dan van innovatielabs? We kwamen tot het idee dat het eigenlijk meer een sportschool is om die spier op te bouwen. Maar ik heb ook organisaties gezien die het bijna opsplitsen. In plaats van één duw-me-trek-je zijn het twee lama's. De ene doet het gewone, conservatieve werk en de andere is een interventieteam dat bijna zonder beperkingen te werk gaat.

Is het een risico als een deel van het bedrijf innovatiever probeert te zijn dan de rest? Gaat dat in tegen een gezonde spanning?

JoAnn Stonier: Dat hangt af van je bedrijf en de cultuur. Heb je een groep nodig die het bedrijf vooruitduwt op het gebied van innovatie? Heb je creatieve mensen nodig die grenzen verleggen en onder een andere set parameters werken?

Als je bedrijf sterk aan tradities vasthoudt of in een zwaar gereguleerde sector werkt, heb je dat misschien nodig. Je hebt dan een team nodig dat de organisatie helpt nieuwe wegen en nieuwe manieren van denken te verkennen.

Ik zeg niet dat je al het speelgoed moet breken, maar je moet wel nieuwe denkrichtingen openen. Uiteindelijk wil je het zo structureren dat die manier van denken je nieuwe manier van productontwikkeling wordt.

Als die groep altijd degene is die innovatie doet, zonder andere teams erbij te betrekken die de verandering nodig hebben, worden ze volgens mij de speciale kinderen die de rest van de organisatie gaat haten. De rest denkt dan: zij veranderen voortdurend dingen en ik moet me daaraan aanpassen.

Je krijgt minder acceptatie in de organisatie als je hun vaardigheden niet ook naar je functionele gebieden en andere afdelingen brengt. Ik denk dat het een win-winsituatie is als juristen bijvoorbeeld leren hoe ze AI kunnen gebruiken voor juridische activiteiten én hoe ze moeten onderhandelen in een door AI aangedreven wereld.

HR-teams helpen de organisatie van de toekomst vormgeven. Waarom zou je hen buiten het gesprek houden? Je moet iedereen meenemen.

Galen Low: Ik vind het mooi hoe je beschrijft hoe die spier werkt. Je moet rekening houden met wat er in de markt gebeurt, wat concurrenten doen en wat klanten verwachten. Snelheid helpt dus. Een accelerator, incubator of interventieteam kan je snel laten werken om iets uit te zoeken.

Daarna communiceert het terug naar de bredere organisatie met de feiten: we hebben iets geprobeerd, het was experimenteel en dit is waar we nu staan. Dat is verkenning. En dan is er het andere deel van de spier.

JoAnn Stonier: Het geeft ze ook de ruimte om te falen.

Je kunt in die groep fouten maken, en dat is goed. Die lessen moeten terugvloeien wanneer een ander team met hetzelfde idee komt. Laat de eerste groep zeggen: we hebben dit geprobeerd en daarom werkte het voor ons niet. Wat is er anders aan wat jullie gaan proberen? En wat is hetzelfde?

Zo kan de organisatie ook sneller leren. Ik denk dus dat het waardevol is. Maar als het de enige manier wordt, kan het problematisch worden. Dan wordt het een trechter in plaats van een enabler, een ondersteunende functie.

Galen Low: Dat is interessant. Misschien kunnen we dit gebruiken om in te gaan op de praktische kant van innovatie. Er is die toestemming om creatief te zijn, maar iedereen zal dat anders interpreteren. En ook het idee dat falen mag.

Ik wil ingaan op de druk om te innoveren en hoe die zich vertaalt naar de mensen die het werk doen of beslissingen over het werk nemen. Als ik het me goed herinner, hadden jij en ik het over de druk van de C-suite en de bestuurskamer om innovatie te realiseren. Het wordt bijna een decreet.

Je zei dat bestuursleden ook allerlei vormen en maten hebben. Ook zij zijn gevoelig voor groepsdruk en beeldvorming en willen niet achteropraken. Welke methodes heb je gebruikt om verschillende organisatieniveaus op één lijn te krijgen rond AI-gereedheid wanneer niet iedereen op hetzelfde kennisniveau begint? En hoe doorbreek je die performatieve zekerheid om tot het rommelige midden te komen en te ontdekken wat er echt speelt?

JoAnn Stonier: Hopelijk komen we voorbij dat performatieve moment. Voor generatieve AI denk ik dat we er grotendeels doorheen zijn, maar bij agentische AI bevinden we ons nog in een semi-performatieve fase.

De C-suite — en daar reken ik ook hoofden van grote functies bij, CFO's, CHRO's, chief marketing officers en de CEO — heeft volgens mij een sterke behoefte om alles te leren wat nodig is om de leiderschapsrol goed te vervullen.

Ze moeten begrijpen hoe dingen werken. Ik weet niet of ze ooit hebben moeten programmeren in die functies. Let op: ik noem de CTO niet. Maar ze moeten weten hoe technologie hun functies, bedrijven en organisaties ondersteunt.

Als bestuurslid kom je, afhankelijk van je achtergrond, meestal vanuit een van die posities binnen om als adviseur van de organisatie te functioneren. In een deel van het werk dat ik doe met de Cantellus Group, waar ik executive advisor ben, merk ik dat bestuursleden echt behoefte hebben aan een basisbegrip.

We hielden in december een workshop voor een bestuur. Bestuursleden wilden weten: hoe wordt een agent gemaakt? Hoe gemakkelijk is dat? Wat kan hij doen? Wat bedoel je ermee dat Waymo uit een reeks agents bestaat? Ze hebben een veilige ruimte nodig voor een veilig gesprek, zodat ze voldoende informatie hebben om met hun organisatie in gesprek te gaan.

We begonnen met basistraining over AI voor iedereen in de organisatie. Nu begint iedereen te begrijpen dat hij een rol heeft in AI-transformatie. HR moet de gevolgen voor de organisatie bepalen. HR gebruikt AI om de talentpijplijn te beheren, maar ook om talentinventarissen te creëren, vaardigheden te begrijpen en te bepalen wie er in huis is.

Als dit de talenten- en vaardighedeninventaris van vandaag is, wat hebben we dan morgen nodig? Dat is de strategische verschuiving. AI maakt nu deel uit van de hulpmiddelen die in een HR-functie zijn ingebed.

Deze veranderingen zijn spannend, maar de leidinggevenden moeten ze begrijpen. De mensen in de frontlinie moeten ze begrijpen. En wie toezicht houdt, moet ze zeker begrijpen. Daar bevinden we ons volgens mij nog in dat rommelige midden.

Om dit goed te besturen, moet je beseffen dat de meeste bedrijven in de Verenigde Staten nog steeds hiërarchische governance toepassen. Een team bouwt producten, loopt tegen een obstakel aan en krijgt te maken met onenigheid. Dan gaat het naar de volgende leidinggevende.

Stel dat het gaat om een agent die we bouwen. HR heeft één mening en marketing een andere. Dan moeten managers of leiders een beslissing nemen. Kunnen zij die beslissing nemen? Daar zit volgens mij nog een kloof.

Iedereen vertrouwt namelijk op zijn eigen medewerker, maar die medewerkers kunnen het niet eens worden. Hoe worden beslissingen dan genomen? Dat is het governance-moment en ook het trainingsmoment waarin we ons volgens mij nog steeds bevinden.

Galen Low: Ik vind die manier van framen goed. De enorme druk die leiderschapsteams dragen wordt soms aan de kant geschoven.

Ik denk aan onze Chief Operating Officer, Phil. Intern hoor je vaak: ik weet niet hoe Phil zoveel over zoveel onderwerpen weet en overal een mening over heeft. Ik heb eens uitgezocht hoe hij geïnformeerd blijft. Het is eigenlijk een stroom van informatie uit betrouwbare bronnen.

Je noemde programmeren en de CTO, en dat andere C-suiteleiders misschien niet noodzakelijk hoeven te kunnen programmeren. Maar je noemde ook wat ervoor nodig is om een agent te maken. Het is een vreemd tussengebied, een niemandsland tussen automatisering en het bouwen van een applicatie.

JoAnn Stonier: Waarschijnlijk gebeurde alle programmering vroeger in het team van de CTO. In het team van de CHRO werd maar weinig geprogrammeerd. De uitdaging is nu dat agents zowel in het team van de CTO als in dat van de CHRO kunnen worden gemaakt.

Daarom moet de CHRO begrijpen wat een agent is en hoe die wordt gemaakt. Iedereen moet betrokken worden bij die ontwerpbeslissingen, want plotseling is er bijvoorbeeld een HR-agent die gevoelige informatie over medewerkers kan zien.

Wie heeft toegang tot die informatie? Welke agent kan welke data zien? Bij al die beslissingen moet een HR-functionaris betrokken zijn op manieren waarop dat in eerdere technologische versies misschien nooit nodig was, behalve als gebruiker en mogelijk als ontwerper samen met een technologiecollega.

Dat is het verschil op dit moment van democratisering.

Galen Low: Je opmerking over het hiërarchische model versus een platter model is interessant. Zie je in je werk als adviseur veel spanning tussen leiderschapsteams? Vroeger had je een gedeelde dienst die je naar de CTO bracht. De CTO had eigen middelen, workflows en manieren om governance, privacy en beveiliging te onderhouden.

Nu gebeurt het overal. Iedereen heeft een rol in AI-transformatie en daardoor vindt AI-transformatie letterlijk overal in de organisatie plaats. Zie je conflicten ontstaan tussen de traditionele machtscentra rond technologie en afdelingen zoals HR en operations?

JoAnn Stonier: Ik zie nog geen conflict, maar ik denk wel dat er een transformatie van onze organisatiestructuren aankomt, en agents zullen daar een deel van veroorzaken.

Op dit moment denkt iedereen bij agents aan klantenserviceagents, maar uiteindelijk kan een agent deel uitmaken van je personeelsbestand. Ik was op een seminar waar iemand zei: de huidige generatie leiders is de laatste generatie leiders die uitsluitend medewerkers van koolstof zal hebben.

Ik dacht: wat? Toen begreep ik dat hij mensen bedoelde. Een heel elegante manier om te zeggen dat we een hybride personeelsbestand met agents zullen hebben.

Als dat zo is, waar trekken we dan de grenzen wanneer agents zo worden ontworpen dat ze leren? Ze gaan leren. Als we de grenzen niet afstemmen op de huidige organisatiestructuur, zullen ze dingen doen zonder het onderscheid tussen HR, marketing en finance te kennen.

Ze zullen wel taken uitvoeren. Als ze doel- en taakgericht zijn, moeten we dan niet kijken naar wat efficiënt en logisch is? Misschien moet één agent twee huidige functies bedienen. Er zullen vervaagde grenzen ontstaan en sommige organisaties zullen er anders uitzien.

Wat traditioneel in één afdeling werd gedaan, kan verschuiven. Ik denk dus dat er een moment van organisatorische herinrichting aankomt. Niet onmiddellijk, maar ik denk dat we dat in de nabije toekomst duidelijk zullen zien.

Galen Low: Misschien kunnen we dit gebruiken voor de toekomstvraag. We hebben gesproken over talentdatabases, vaardigheden in kaart brengen en begrijpen — niet alleen functies. We hadden het over het mogelijk afvlakken van hiërarchieën. Iedereen is betrokken bij AI-transformatie.

Organisaties moeten omgaan met het feit dat niet al hun medewerkers of werknemers, denk ik, biologische levensvormen zullen zijn. Sommige zullen agents zijn. Agents weten gewoon dat werk werk is. Ze zetten niet hun marketingpet af om een HR-pet op te zetten. Hun begrip is anders.

Om effectief te zijn bij het ontwerpen van deze toekomst, wanneer je creatief bent over een toekomst waarvan we niet echt weten hoe die eruit zal zien: hoe moeten organisaties nadenken over de samenwerking die nodig is om klaar te zijn voor dit hybride personeelsbestand met agents? En wanneer is het te vroeg om met die samenwerking te beginnen?

JoAnn Stonier: Vandaag beginnen met samenwerken is waarschijnlijk een goed idee.

Veel organisaties zijn al begonnen met samenwerking rond een AI-governancecommissie voor generatieve of voorspellende AI. Agentische AI gaat een stap verder. Je moet nadenken over wat belangrijk is voor je organisatie, op dezelfde manier waarop je medewerkers hebt getraind in je bedrijfswaarden.

Ben je de eerste beweger, de pionier, de koploper? Ben je een snelle volger? Ben je de goedkoopste aanbieder of juist de luxeaanbieder? Wie ben je? Hoe wil je in de toekomst voor de dag komen, naast de vraag wat je zult worden?

Veel van die belangrijke vragen moeten worden beantwoord. Governance was meestal het risicodeel van de vergelijking. Voor de toekomst van agentische technologie moet je innovatie en strategie meer met elkaar verbinden: wie zijn we, waar willen we in deze nieuwe wereld naartoe en welke waarden zijn belangrijk?

Hoe ontwerpen we dat? Hoe meer die gesprekken worden gevoerd, hoe beter mensen begrijpen hoe ze moeten bijsturen en moeilijke beslissingen nemen wanneer er iets opkomt. Wat is onze hiërarchie van behoeften? Wie komt eerst? Zijn dat onze aandeelhouders, klanten of concurrenten? Wat zijn de afwegingen?

We doen dat vandaag ook, maar door alle veranderingen zijn we waarschijnlijk niet zo duidelijk als nodig is. Samenwerken en weten wie uiteindelijk beslissingen neemt, volgens welke maatstaf en op welke manier, is daarom erg belangrijk.

Als je die gesprekken nog niet bent begonnen, zou ik daar in 2026 mee beginnen. Wees eerlijk en transparant tegen je medewerkers over wat belangrijk is zodra je dat hebt vastgesteld. Zo kunnen ze innoveren en tegelijkertijd risico's goed beheren.

Het draaiboek is veranderd. Politiek, economisch en sociaal verandert er veel. We maken een periode van intense verandering door. Niet alleen de technologie zorgt daarvoor; de hele wereld voelt momenteel wat hectisch en versneld aan.

Dit is misschien een goed moment om je voor te bereiden, ook als individu. De verandering gaat zo snel. Als professor krijg ik vragen over wat kinderen moeten studeren en hoe ze moeten kiezen. Gebruik al je vaardigheden en blijf eindeloos nieuwsgierig. Waar ben je in geïnteresseerd? Ga je daarin verdiepen.

Maar besef dat technologie, AI, kwantumtechnologie en wat daarna komt zullen veranderen hoe dingen vandaag worden gedaan. Neem dat mee in je manier van denken, want het gaat gebeuren. Je kunt er dus maar beter deel van uitmaken.

Het ergste wat je kunt doen, is je tegen verandering verzetten, je voeten in het zand zetten en zeggen dat het niet zal gebeuren. Verandering hoort bij de menselijke conditie en is een constante.

Galen Low: Dat is inderdaad de menselijke conditie: nieuwsgierig blijven, maar weten dat de golf van verandering eraan komt, of je dat nu wilt of niet. Dat lijkt me een goede houding.

Wat interessant is: bedrijfswaarden krijgen vaak een slechte reputatie. Ze worden op muren gedrukt en iedereen zegt: ja, wat dan nog? We doen niets van dat alles. Maar wanneer je in een toestand van onzekerheid en ontwrichting verkeert, zijn dat juist de dingen waaraan je je vastklampt.

We weten niet wat er gaat gebeuren, maar we weten wel dat we dit belangrijk vinden. We kunnen een commissie of governance-structuur instellen die beslissingen neemt in overeenstemming met de waarden waarover we het eens zijn. Zo kunnen we mensen helpen doorgaan, ongeacht waar de veranderingsgolf ons naartoe duwt.

JoAnn Stonier: En als het de verkeerde waarden zijn, verander ze dan. Als je er al een tijd niet naar hebt gekeken en het slechts een stoffige oude poster is, zijn het misschien de verkeerde waarden. Dat is niet erg. Zoek de waarden die echt belangrijk voor je zijn. Laat de oude los en kies de waarden die er werkelijk toe doen.

Galen Low: Dat is eigenlijk een goede. Een geweldige plek om te beginnen. Het is eenvoudig en bekend, maar het zijn moeilijke gesprekken, hè? Waarden.

JoAnn Stonier: Ik vraag mensen dit: ondernemingen zijn kunstmatige personen. Hoe wil je in deze wereld voor de dag komen? En waarvoor wil je worden herinnerd?

Als je die twee dingen kunt omcirkelen, wordt het heel eenvoudig. Waarvoor wil je bekendstaan bij je klanten, aandeelhouders en medewerkers? En waarvoor wil je worden herinnerd? Je wilt in die twee dingen positief worden herinnerd. Welke eigenschappen horen daarbij?

Hoe begin je? Misschien is dat de plek om te beginnen.

Galen Low: JoAnn, heel erg bedankt. Dit was een bijzonder interessant gesprek. Waar kunnen mensen meer over jou te weten komen?

JoAnn Stonier: Ze kunnen natuurlijk naar mijn LinkedIn-profiel gaan, maar ik houd dat niet altijd helemaal bij. Dat geef ik toe. Ik ben ook verbonden aan The Cantellus Group, dus je kunt naar hun website gaan. Daarnaast werk ik aan mijn eigen website, die binnenkort verschijnt.

Over ongeveer anderhalve maand kun je daar terecht. Het adres is joannstonier.com. Bedankt, Galen. Dit was geweldig. Ik heb genoten van ons gesprek en kijk ernaar uit contact te houden.

Galen Low: Ik vind onze gesprekken ook geweldig. Ik zet de links in de shownotities hieronder.

Goed mensen, dat was de aflevering van vandaag van de podcast The Digital Project Manager. Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. En als je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken wilt, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.