Hoe werk je samen met een oprichter die steeds van koers verandert?
Oprichters zijn erop ingesteld om vooruit te kijken: kansen te herkennen, mogelijkheden na te jagen en zich voor te stellen wat het bedrijf zou kunnen worden. Project- en operationele medewerkers leven doorgaans dichter bij het heden en zetten die ideeën om in iets wat teams daadwerkelijk kunnen opleveren. De wrijving tussen die twee perspectieven is niet per se een probleem—het kan de motor zijn die een bedrijf vooruithelpt.
Galen Low gaat in gesprek met Derek Fredrickson, oprichter van The COO Solution, om te onderzoeken hoe operationele medewerkers de brug kunnen vormen tussen visie en uitvoering. Ze bespreken waarom vertrouwen en duidelijkheid belangrijker zijn dan simpelweg “dingen gedaan krijgen”, hoe je een oprichter kunt uitdagen zonder de vaste nee-zegger te worden, en waarom sterke projectleiders moeten weten wanneer ze de details achter zich moeten laten en het strategische gesprek moeten aangaan.
Wat je leert
- Waarom de spanning tussen visionaire leiders en op uitvoering gerichte teams productief kan zijn
- Hoe operationele medewerkers de visie van een oprichter kunnen vertalen naar duidelijke, uitvoerbare resultaten
- Waarom de overgang van door de oprichter geleid naar door operationele medewerkers geleid zowel systemen als een mentaliteitsverandering vereist
- Hoe vertrouwen, empathie en emotionele intelligentie operationele medewerkers helpen om beslissingen te beïnvloeden
- Waarom strategisch denken betekent dat je betere vragen stelt—niet simpelweg tegensputtert
- Hoe inzicht in het “waarom” teams helpt om meer verantwoordelijkheid voor de uitvoering te nemen
- Wanneer projectmanagers de details moeten loslaten en leiders op strategisch niveau moeten ontmoeten
Belangrijkste inzichten
- Zie wrijving als een vertaalprobleem. Oprichters denken vaak na over waar het bedrijf naartoe gaat, terwijl operationele medewerkers zich richten op wat er vandaag moet gebeuren. Sterke operationele medewerkers vormen de verbindende schakel tussen die perspectieven: ze vertalen visie naar uitvoering en brengen operationele realiteiten terug in strategische gesprekken.
- Laat de oprichter zichzelf eerst overtuigen van het idee. Verduidelijk het gewenste resultaat en de succescriteria voordat je een idee omzet in een projectplan. Door te vragen hoe succes er over drie maanden uitziet, kun je ontdekken of een idee echt inhoud heeft—of slechts het nieuwste aantrekkelijke speeltje is.
- Wees een “ja, en”-professional. Een idee onmiddellijk afschieten kan waardevolle ideevorming blokkeren. Blindelings instemmen creëert een ander probleem. Begin met nieuwsgierigheid en gebruik vervolgens verhelderende vragen om aannames, prioriteiten en resultaten te toetsen, zonder het gesprek in een strijd te veranderen.
- Betrek de oprichter niet bij het hoe. Richt je bij het bespreken van een initiatief op wat, waarom, wanneer en wie. Het gedetailleerde hoe hoort bij de mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. Zie het als de oprichter halverwege tegemoetkomen, in plaats van hem of haar mee te slepen in je checklist met 42 punten.
- Bouw vertrouwen op door het bedrijf minder afhankelijk te maken van één persoon. Processen, draaiboeken, systemen en duidelijk eigenaarschap stellen teams in staat waarde te leveren zonder elke beslissing via de oprichter te laten lopen. Het doel is niet om diens expertise weg te nemen, maar om die expertise schaalbaar te maken.
- Blijf de uitvoering verbinden met het waarom. Teams worden uitvoerders van opdrachten wanneer ze begrijpen wat ze moeten doen, maar niet waarom het belangrijk is. Context geeft mensen een betere basis om beslissingen te nemen, verantwoordelijkheid te nemen en te zien hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel.
- Herken wanneer de omgeving de beperking vormt. Strategisch denken vereist ruimte voor vragen, verduidelijking en gezonde tegenspraak. Als de cultuur alleen beloont dat iets “gewoon gedaan wordt”, zal het vermogen van een operationele medewerker om verder te gaan dan uitvoering altijd beperkt blijven.
Hoofdstukken
- 00:00 — Wrijving met de oprichter
- 03:08 — De operationele kloof
- 06:05 — Groei versus bedrijfsvoering
- 09:34 — Van door de oprichter geleid naar door operationele medewerkers geleid
- 16:51 — Vertrouwen opbouwen
- 23:00 — De waarde van de oprichter opschalen
- 26:57 — Van visie naar uitvoering
- 32:49 — De kloof overbruggen
- 36:45 — Te veel in details verzanden
- 40:37 — Wat, waarom, wanneer & wie
- 43:11 — Verder gaan dan opdrachten uitvoeren
- 46:58 — Op een constructieve manier tegenspreken
- 51:55 — Uit de weg gaan
- 54:41 — Neem contact op met Derek
Maak kennis met onze gast
Derek Fredrickson is de oprichter en CEO van The COO Solution, een COO-bedrijf op interimbasis dat door oprichters geleide bedrijven helpt de systemen, structuur en verantwoordingsplicht op te bouwen die nodig zijn om op te schalen. Met meer dan 16 jaar ervaring als COO en rechterhand, onder andere bij Boldheart en andere bedrijven met een omzet van zes of zeven cijfers, is Derek gespecialiseerd in het vertalen van de visies van oprichters naar uitvoerbare strategieën en duurzame bedrijfsvoering. Voortbouwend op zijn ervaring met EOS® en operationeel leiderschap helpt hij ondernemers hun teams te versterken, de uitvoering te stroomlijnen en afstand te nemen van de dagelijkse werkzaamheden, zodat ze zich kunnen richten op groei en hun langetermijnvisie.
Bronnen uit deze aflevering:
- Word lid van de community van The Digital Project Manager
- Abonneer je op de nieuwsbrief om onze nieuwste artikelen en podcasts te ontvangen
- Kom in contact met Derek via LinkedIn
- Bezoek The COO Solution
Gerelateerde artikelen en podcasts:
Deze aflevering gaat over de spanning tussen de visie van een oprichter en de operationele realiteit die nodig is om die visie waar te maken. Galen Low bespreekt dit onderwerp met Derek Fredrickson, oprichter van The COO Solution.
Oprichters zijn vaak visionair, vastberaden en gericht op groei, maar kunnen ook snel worden afgeleid door nieuwe ideeën en kansen. Voor operationele professionals, projectmanagers en COO's kan dat leiden tot onduidelijkheid, veranderende prioriteiten en een gebrek aan structuur.
Derek legt uit dat oprichters zich vooral moeten richten op waar het bedrijf naartoe gaat, terwijl operators verantwoordelijk zijn voor wat er vandaag, deze week en deze maand moet gebeuren om vooruitgang te boeken. De spanning tussen visie en uitvoering vormt een operationele kloof die overbrugd moet worden.
Een belangrijk onderdeel daarvan is vertrouwen. Oprichters moeten leren verantwoordelijkheden los te laten en erop vertrouwen dat hun team processen kan uitvoeren zonder dat alles via hen loopt. Tegelijkertijd moeten operators de visie en het waarom achter beslissingen begrijpen, zodat ze meer doen dan alleen opdrachten aannemen.
Derek gebruikt het voorbeeld van Bob, een succesvolle vermogensbeheerder die alles zelf bleef doen. Toen processen, systemen en verantwoordelijkheden werden vastgelegd, kon zijn team meer eigenaarschap nemen. Bob kon zich daardoor richten op zijn visie, klantrelaties en groei. Uiteindelijk ging het bedrijf zelfs beter draaien toen hij op vakantie was.
De kern is dat de waarde van een oprichter niet alleen zit in het zelf uitvoeren van het werk. De echte waarde zit in het ontwikkelen van een methode, raamwerk en structuur waarmee anderen dezelfde kwaliteit kunnen leveren. Dat maakt schaalbaarheid mogelijk.
Operators fungeren als de vertalers tussen visie en uitvoering. Ze helpen oprichters hun ideeën te verduidelijken voordat ze die aan het team presenteren. Daarbij moeten ze vragen stellen over het gewenste resultaat, de succescriteria, de timing en de verantwoordelijke personen, zonder meteen in alle uitvoeringsdetails te duiken.
Derek benadrukt dat operators geen ja-machines en ook geen nee-machines moeten zijn. Hun rol is om ideeën te onderzoeken, te verduidelijken en waar nodig op een constructieve manier uit te dagen. Dat vraagt om vertrouwen, empathie, emotionele intelligentie en strategisch denkvermogen.
Projectmanagers en operationele professionals moeten soms uit hun comfortzone van details, processen en checklists stappen. Eerst moeten ze de visie verkennen en de oprichter halverwege ontmoeten. Pas wanneer het doel helder is, kunnen ze teruggaan naar hun eigen kracht: plannen, structureren, organiseren en uitvoeren.
Een nuttige manier om met oprichters te communiceren is te focussen op wat er moet gebeuren, waarom het belangrijk is, wanneer het klaar moet zijn en wie verantwoordelijk is. De vraag hoe het precies wordt uitgevoerd, hoort meestal bij het team dat de uitvoering organiseert.
Voor oprichters begint verandering met bewustwording. Wanneer het steeds voelt alsof ze een steeds zwaardere steen een steeds steilere heuvel op duwen, is dat een teken dat harder werken niet langer de oplossing is. Ze moeten pauzeren, reflecteren en onderzoeken of er een andere manier is om het bedrijf te runnen.
De aflevering sluit af met het advies om goede projectmanagers, operationele leiders of een tweede-in-bevel aan te stellen die niet alleen helpen groeien, maar ook nadenken over hoe het bedrijf dagelijks wordt gerund.