Hoe praat je met leidinggevende teams over eigenaarschap & verantwoordelijkheid

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% accuraat.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt voor het luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, we zijn terug met het tweede deel van ons gesprek over hoe iets simpels als RACI besluitvorming binnen ondernemingen kan loskrijgen. In het eerste deel bespraken we enkele casestudy's over het gebruik van RACI om impasses op Fortune 500-niveau op te lossen, en vandaag gaan we praktisch aan de slag met een les in het voeren van moeilijke RACI-gesprekken.

Opnieuw bij me is Cassie Solomon, leider op het gebied van organisatieverandering en digitale transformatie, en ook auteur van “Leading Successful Change: 8 Keys To Making Change Work”, een boek dat sinds 2013 tweemaal door Wharton is uitgegeven en in 2020 is herzien.

Cassie, bedankt dat je er weer bij bent voor deel twee.

Cassie Solomon: Heel erg bedankt, Galen. Dit is echt leuk. Ik ben blij weer terug te zijn.

Galen Low: Ik vond ons gesprek in deel één geweldig, omdat we echt de diepte in gingen. We bespraken enkele tactische, praktische aspecten en hoe dit in de praktijk werkt, voorbij de theorie. En daardoor ging ik nadenken over sommige van deze gesprekken.

Sommige moeilijke gesprekken die gevoerd moeten worden. Je gebruikte het woord onderhandelingen en we kwamen uit bij het idee dat alle RACI-gesprekken, deze gesprekken over wie waarvoor verantwoordelijk is en wie de bevoegdheid heeft om wat te doen, tot op zekere hoogte onderhandelingen zijn. Dus ik dacht dat we daar misschien op konden ingaan.

Mijn belangrijkste punt is dat ik me kan voorstellen dat het niet eenvoudig is om iemand, vooral iemand in een machtspositie, te vertellen dat diegene niet bevoegd is om een beslissing te nemen, of dat diegene alleen geïnformeerd moet worden. En toch kom jij in je werk als buitenstaander binnen en werk je met leidinggevenden om inefficiëntie te ontwarren door precies dat te doen.

Ik vroeg me af of je ons door dat proces zou kunnen leiden. Misschien kunnen we een beetje rollenspelen. Laten we zeggen dat ik een senior leider ben die verantwoordelijk is voor een volledige bedrijfslijn, inclusief winst-en-verliesverantwoordelijkheid, van begin tot eind. Maar jij moet mij vertellen dat ik geen eigenaar ben van een IT-initiatief dat gevolgen heeft voor mijn bedrijfslijn, omdat het initiatief een bredere reikwijdte heeft.

Kun je uitleggen hoe je je op zo'n gesprek voorbereidt?

Cassie Solomon: Allereerst wil ik erkennen wat iedereen diep vanbinnen begrijpt als waarheid: het is voor een buitenstaander veel gemakkelijker om iets moeilijks tegen een senior leidinggevende te zeggen dan voor iemand van binnen de organisatie, omdat mijn contract op het spel staat, maar jouw baan op het spel staat. Daarom schakelen organisaties consultants in om dit soort gesprekken te voeren.

Galen Low: Dat is eerlijk.

Cassie Solomon: Ik ben dus heel bescheiden over de vraag of mijn wijsheid beter is dan die van de mensen binnen de organisatie, maar mijn toegang is vaak beter. Dit komt voortdurend voor, vooral omdat het PMI heel duidelijk stelt dat we allemaal één A op elk project zouden moeten hebben.

En het bedrijf waar we het eerder over hadden, het grote gevestigde technologiebedrijf in Californië, wilde zijn besluitvorming versnellen, maar vanaf het begin plaatsten ze twee leidinggevenden op elk nieuw initiatief. Vervolgens zei de CEO: “En we willen voor alles één A.” We krabden ons op het hoofd en zeiden: “Dat lijkt een beetje tegenstrijdig.”

Ik ben niet zo dogmatisch over dat idee van één A. Ik denk dat er in onze moderne, wereldwijde, veeleisende en snel veranderende organisaties genoeg A's zijn. Het doel van een RACI-oefening is om er zo weinig mogelijk te hebben: net als bij Einstein, alles zo eenvoudig mogelijk maken, maar niet eenvoudiger. Als ik aan deze leidinggevende probeer uit te leggen dat de CEO heeft bepaald dat er één A komt, en dat jij die voor het initiatief mag zijn, dan is IT nog steeds een belangrijke belanghebbende.

IT kan de hele dag ja zeggen. Eigenlijk raakt dit aan een tekortkoming van RACI: er is geen deadline aan gekoppeld. Stel dat IT naar je toe komt en zegt: “Ja, natuurlijk kan ik dit deel van het systeem aanpassen aan wat je nodig hebt.” Jij wilt dat aan het einde van de maand, maar IT heeft het op de routekaart voor jaar drie staan.

Dat is een behoorlijk grote discrepantie, en het gaat eigenlijk niet over de rol. Het gaat gewoon over de deadline. Veel van die knelpunten, vooral met IT, hebben uiteindelijk te maken met de snelheid van oplevering. Maar ik denk wel dat RACI ons enorm helpt bij deze moeilijke gesprekken, omdat het zo'n neutrale taal is. Ik gebruik een voorbeeld dat meer te maken heeft met empowerment.

Ik ga niet binnenkomen en zeggen: “Hé leidinggevende, je bent een controlefreak, je zit overal bovenop en je bent een perfectionist. Doe gewoon wat iedereen doet.” Dat is een moeilijke boodschap die iemand defensief maakt. Maar de RACI-taal is vrij mild. Je kunt binnenkomen en zeggen: “Hé, laten we eens kijken naar de beslissingen die op dit project genomen moeten worden, de A's.”

Kunnen sommige daarvan worden gedelegeerd? Aan wie zou je ze geven? En omdat we eerder zeiden dat dit de werkdefinitie van empowerment is, maken we de feedback niet langer persoonlijk. Het gaat niet over jouw leiderschapsstijl, of die goed genoeg is of verbetering nodig heeft. Het gaat alleen over rollen.

Laten we het gewoon hebben over de taal van rollen. Laten we proberen enkele van die A's weg te halen die je zonder noodzaak op je bord houdt. Maar ik denk ook dat je je moet afvragen hoe je je mensen ontwikkelt, zodat je erop kunt vertrouwen dat ze goede beslissingen nemen. Als we net zijn begonnen samen te werken, kun je de beste manager zijn met twintig jaar ervaring, maar als je nieuw voor me bent en ik nog nooit met je heb gewerkt, is het veel moeilijker om je te vertrouwen en de besluitvorming aan jou over te dragen dan wanneer we al meerdere situaties samen hebben doorlopen. Een van de dingen waar ik mensen echt op wijs, is het idee dat empowerment een reis is. Het is geen binaire aan-uitknop.

Galen Low: Dat vind ik goed. Wat hier voor mij impliciet in zit — zeg maar of ik het goed of fout zie — is dat je voorafgaand aan dit gesprek je toon kiest. Niet: “De baas zegt dat je dit moet doen, de opdracht is gegeven, laten we het oplossen.”

En ook niet: “Stop met alles op te potten.” Het is meer een neutrale positionering, toch? En je gebruikt de neutraliteit van RACI in je voordeel. Maar het valt me ook op dat je waarschijnlijk onderzoek hebt gedaan. Als consultant zou je met deze informatie binnenkomen, maar hoe dan ook lijkt het nuttig om te weten welke A's gedelegeerd kunnen worden. Waar is deze persoon verantwoordelijk voor, hoe groot is zijn of haar werkgebied, zodat je niet alleen naar één ding kijkt en zegt: “Je moet dit opgeven”, maar het kunt formuleren als: “Je hebt veel op je bord. Je zou dit moeten overdragen. Je kunt iemand anders in staat stellen dit te doen. Je kunt jezelf meer ruimte geven.”

Cassie Solomon: Als het werkt, is het goed voor iedereen. Het is beter voor de mensen die meer verantwoordelijkheid krijgen, omdat ze dingen gedaan krijgen — en dingen gedaan krijgen is bijna verslavend. Mensen vinden het echt fijn om deel uit te maken van goed presterende teams.

Het blijkt dat goed presterende teams het beste zijn wat de moraal kan overkomen. In slecht presterende teams voelen mensen zich gefrustreerd en vastgelopen en blijven ze rondjes draaien. Dat zijn de teams die mensen ontmoedigen en ertoe aanzetten ander werk te zoeken. Alles wat we kunnen doen om onze teams op dat niveau te laten werken, is dus overal een enorme winst.

Galen Low: Ik vind die invalshoek van hoge prestaties interessant.

Misschien kunnen we inzoomen op het gesprek zelf. Je zit midden in het moment; kun je me stap voor stap door je aanpak leiden?

Cassie Solomon: Dit antwoord wijkt een beetje af, maar ik zie delegatie als de ene kant van de medaille en initiatief als de andere kant.

Er is een geweldige, heel oude bron waarnaar we in de shownotities kunnen linken, met de titel "Who's Got the Monkey?". Heb je daar ooit van gehoord? Het is een HBR-artikel uit 1999. Het is zo gedateerd, Galen, dat je bij het lezen ervan met je tanden zult knarsen, maar er staan geweldige dingen in. Het is een van mijn persoonlijke ambities om het 25 jaar later te herzien.

Een van de pareltjes in dat artikel is de beschrijving van verschillende niveaus van initiatief. Niveau nul is: wachten tot je wordt verteld wat je moet doen. Niveau één is: vragen hoe je wilt dat ik dit doe. Het volgende niveau is: kom met een aanbeveling. Of die nu juist of fout is, vertel me gewoon wat je denkt dat we moeten doen en vraag daarna mijn toestemming.

In dat scenario heeft de manager of leider nog steeds de A. Niveau vier is: actie ondernemen en daarna terugkomen om te informeren over de actie die je hebt genomen. Dit is: nu handelen en later om vergeving vragen. Dat is dat niveau.

Galen Low: Ik wilde net zeggen dat deze bekend klinkt.

Cassie Solomon: Ja. We weten hoe we die moeten noemen. En het laatste niveau, niveau vijf, is wanneer je de volledige rol overneemt. Je doet je werk en koppelt periodiek terug aan je leidinggevende over resultaten of problemen, maar je gaat gewoon zelfstandig aan de slag. Ik denk dat het idee van niveaus heel belangrijk is en gevolgen heeft voor zowel delegatie als empowerment.

Als ik jou ontwikkel door te delegeren, wil ik bijvoorbeeld zeggen: het artikel zegt geen niveau nul meer, geen niveau één meer; haal die niveaus gewoon weg bij je team. Ze mogen dat niet doen. Ze moeten binnenkomen op niveau twee, dus met een aanbeveling. En zelfs als ze er volledig naast zitten, kunnen we bespreken hoe ik ernaar kijk en waarom ik het anders zou doen.

Je moet dus het niveau kennen van de persoon aan wie je delegeert om dit succesvol te doen. Wat ik in de wereld van empowerment zie, is dat mensen soms moralistisch zeggen: “Ik wil een goede leider zijn, dus ik ga mijn teams meer verantwoordelijkheid geven en ze in het diepe van de samenwerking tussen afdelingen gooien. Ik doe een stap terug, want daardoor ben ik een goede leider.”

Wat je eigenlijk doet, is ze voor de wolven gooien en vragen om zich te redden in een omgeving met meerdere afdelingen, waar ze niet weten hoeveel bevoegdheid ze hebben en ook niet hoeveel bevoegdheid hun collega's hebben. Daar loopt het vast. Als je een team of persoon meer verantwoordelijkheid geeft, moet je dus rekening houden met elke mate van nieuwheid — zelfs als ik al tien jaar met je werk en je volledig vertrouw. Als je gaat innoveren en iets doet wat we nog nooit eerder hebben gezien, heb ik het nooit gezien. Hoe weet ik dan hoe succes eruitziet?

Jij hebt het ook nog nooit gezien. Hoe weet je dan dat je geslaagd bent? Er zijn verschillende manieren om het werk te monitoren, afhankelijk van de omstandigheden. Je houdt vaker contact als je weinig ervaring hebt met de mensen. Je houdt vaker contact als ze je in het verleden teleurgesteld hebben — god verhoede — en ook als het team nieuw is voor elkaar, niet weet wat het doet en het werk nieuw is.

Het helpt dus om empowerment te zien als een reis met verschillende gradaties. Het geeft leidinggevenden de vrijheid om te zeggen: “Ik kan richtlijnen en kaders geven en mensen vertellen waar ik naar op zoek ben. Dat maakt me geen slechte leider. Het maakt me een goede leider die meer duidelijkheid creëert.”

Soms zeg ik tegen hen: “Kijk, het is net als de bumpers bij het bowlen. Wanneer het team nieuw is of de persoon nog nieuw voor je is, gebruik je de bumpers. Nadat ze een tijdje hebben samengewerkt, kun je de bumpers weghalen en zeggen: ‘Kijk, het is nu moeilijker geworden, maar jullie zijn er klaar voor.’”

Galen Low: In mijn hoofd denk ik: dit idee van "Who's Got the Monkey?" lijkt bijna op een traditioneel carrièrepad, waarbij je van je eerste baan doorgroeit naar je laatste functies.

Maar wat me ook opviel, is dat we in deel één bespraken dat iedereen naar bevoegdheid verlangt en dat we zo zijn opgeleid. Maar zoals je zegt wanneer je over delegatie praat, zit er misschien ook een bevrijdende kant aan om van R en A naar C en I te gaan — om degene te zijn die wordt geraadpleegd en daarna misschien degene die wordt geïnformeerd. Iedereen die de dingen voor elkaar krijgt, zit op een bepaald moment op niveau vijf.

Ze nemen initiatief en doen het gewoon. Misschien hebben ze het nog niet eerder gedaan en is er onduidelijkheid, maar je wordt een bron van informatie en kennis zonder dat je noodzakelijkerwijs verantwoordelijk bent voor een groot strategisch initiatief. Dat klinkt contra-intuïtief.

Terwijl ik het hardop zeg, denk ik: is dat goed? Zouden mensen alleen C's en I's in de RACI-tabel willen zijn? Ik weet het niet, maar ik vind het idee interessant dat je in dit scenario naar me zou komen en zou zeggen: “Luister, je kunt een leider zijn die mensen meer ruimte geeft. Het gaat om delegatie. Kijk naar de mensen aan wie je dit delegeert, de mensen aan de IT-kant.”

Ze zijn nog geen niveau-vijven; ze zijn ongeveer niveau-vieren. Ze pakken het op en voeren het uit. En ja, ze hebben waarschijnlijk nog wat input van jou nodig, maar je hoeft niet degene te zijn die niveau-nullen en niveau-enen aanstuurt. Dat is toch mooi?

Cassie Solomon: Ik denk dat ik ooit een CEO tegen me heb horen zeggen: “Cassie, wees niet zo ongeduldig met bureaucratie. Bureaucratie is je vriend. Het is hoe dingen dag na dag op een consistente manier gebeuren.” We hebben deze structuren juist gebouwd om te doen wat we willen, en meestal doen ze dat heel succesvol. Ze hebben processen, tijdlijnen en duidelijke bevoegdheidslijnen binnen bijvoorbeeld IT.

Maar dan komen wij langs en zeggen: “Wacht even. We hebben een heel belangrijk strategisch initiatief. We hebben een veranderingsinitiatief. Het is een noodzaak. We kunnen niet doorgaan zoals gewoonlijk.” En dan denken we: “Wacht even. De bureaucratie is gebouwd om zaken te doen zoals gewoonlijk. Dat is precies wat we willen.”

Als je die stroom wilt onderbreken, moet je senior leider dus zeggen: “Ik weet dat dit jullie ritme is en dat dit is wat we jullie hebben gevraagd te doen. Heel erg bedankt. Kunnen jullie dit ene onderdeel pauzeren en meer middelen inzetten op dat andere onderdeel waar het mis dreigt te gaan of dat cruciaal is voor ons toekomstige succes?”

En ik wil één ding verduidelijken. Ik houd niet zozeer van bevoegdheid als wel van duidelijkheid. Ik wil dat senior leidinggevenden op het juiste moment ingrijpen, niet op het verkeerde moment. Het gaat mis wanneer de leidinggevende eerst zegt: “Ik ben zo'n geweldige leidinggevende. Ik geef jullie verantwoordelijkheid en laat jullie zelfstandig werken.”

En drie maanden later binnenkomt en zegt: “Wacht even, dit ziet er voor mij niet goed uit. Dit bedoelde ik helemaal niet. Hoe zijn jullie hierin verzeild geraakt?” Dan ontmoedig je mensen. Dat is het tegenovergestelde van mensen meer verantwoordelijkheid geven. Dan zeggen mensen: “Wacht even, ik heb al dit werk gedaan omdat je zei dat ik de verantwoordelijkheid had.”

En vervolgens kom je vertellen dat alles van de afgelopen twee maanden fout was. Je moet leidinggevenden dus helpen hun bevoegdheid aan het begin te gebruiken: de kaders vaststellen, de voorwaarden voor succes bepalen en vaste contactmomenten inplannen, zodat ze niet als een vreemde parachutist uit de lucht komen vallen.

Dan kun je het project op koers houden en voelen mensen zich niet ontmoedigd wanneer je verschijnt. Jij en ik hebben leidinggevenden veel te vaak als parachutisten zien binnenvallen met slechte gevolgen. Ze doen niet per se het verkeerde werk; ze doen het alleen op het verkeerde moment.

Galen Low: Een van de dingen die je eerder zei, is dat RACI geen tijdsbestek bevat, een van de tekortkomingen. Hoe laat je RACI rekening houden met te vage richting aan het begin en later op het verkeerde moment negatief binnenvallen?

Cassie Solomon: Ik zie dat als twee goede, maar aparte vragen. Laat me beginnen met de deadline en daarna ingaan op het voorkomen van de parachute.

Het is heel eenvoudig om een kolom aan een RACI-tabel toe te voegen en naast elke kritieke activiteit een deadline te zetten. Ik moedig mensen ook aan om deadlines aan beslissingen te koppelen en die bij te houden. Er komt interessante software uit Australië, Janua, waarmee je je besluitvorming kunt meten, kunt zien hoe lang die duurt en mensen in de software advies kunt laten geven, allemaal georganiseerd op één plek.

Ja, ter transparantie: dat is een partner van mij. Dat is eenvoudig. Mensen moeten gewoon erkennen: “Ik heb een deadlinekolom nodig in mijn RACI-tabel.” We hebben eerder een aantal projectmanagementtools bekeken om te zien hoe goed ze RACI-toewijzingen ondersteunen. Ze hadden allemaal een deadlinekolom.

Ik denk dus dat de wereld dat heeft opgelost. Over de deadline maak ik me geen zorgen. De tweede vraag is veel moeilijker: hoe help ik mijn leidinggevenden om niet op het verkeerde moment van het project met hun parachute binnen te vallen en ons terug te zetten? Volgens mij is dat coaching op het niveau van de leidinggevende, maar ook coaching op het niveau van de projectleider.

Als je in het verleden bent benadeeld, vooral door deze specifieke leidinggevende, en je krijgt een nieuwe opdracht, dan valt het volledig binnen je rol om naar die sponsor te gaan en te zeggen: “Ga zitten. We gaan een gesprek voeren waarin ik al je advies en begeleiding verzamel.” Je hebt nu een C en ik wil alles weten wat je denkt. We lopen een checklist af: welke belanghebbenden mag ik volgens jou niet negeren?

Wat is het budget? Wat kun je me vertellen over de tijdlijn? Zijn er politieke overwegingen waar ik rekening mee moet houden? Voer het langst mogelijke gesprek waarin je letterlijk de bumpers bij hen naar buiten trekt. Zo zijn er later minder verrassingen. Je kunt zelfs zeggen: “Geweldig. Dit is nieuw werk dat we doen. Het is innovatiewerk. We weten niet hoe het resultaat eruit moet zien. Ik zou graag één keer per maand een contactmoment met je inplannen.”

De leidinggevende denkt dan: “Wacht, ik heb deze persoon zojuist meer verantwoordelijkheid gegeven en nu staat diegene in mijn kantoor en vraagt om al deze details waarvan ik dacht dat ik me er niet mee hoefde te bemoeien.” Vervolgens willen ze tijd in mijn agenda. Het is een klein risico, maar meestal voorkomt het — zelfs als het initiatief van de projectleider komt — later een hoop problemen.

Galen Low: Ik vind die koppeling met initiatief goed. Soms krijg je misschien vage richting van een leider, maar je kunt ook zelf het initiatief nemen om die richting te verduidelijken en duidelijkheid te bereiken. Zoals je zei: in sommige gevallen verlangen we meer naar duidelijkheid dan naar bevoegdheid. Ik waardeer dat perspectief, want ik zie vaak dat mensen zeggen: “Ik kreeg te horen dat ik iets moest doen en ik deed het, maar nu blijkt het verkeerd te zijn.”

Cassie Solomon: Niemand heeft tegenwoordig nog tijd om zo te verspillen. Bij bijna elke persoon met wie ik in elk bedrijf spreek, is er — op enkele uitzonderingen na — een wanhopige behoefte aan snelheid. De herbewerkingslus die je beschrijft is slecht voor de moraal en slecht voor de snelheid.

Maar ik waardeer het dat je de link legt met initiatief, omdat projectleiders nooit passief zouden moeten zijn. Ik wil een groot verbodsteken over passiviteit zetten: geen niveau nul, geen niveau één, geen “je vertelde me wat ik moest doen”. Het moet zijn: “Dit is hoe ik voorstel dat we samenwerken. Laten we onderhandelen over hoe we op dit project samenwerken, leidinggevende. En hoe ga jij coördineren met de andere leden van het seniorenteam wanneer ik tegen problemen aanloop?”

Voer dat gesprek als zij niet verstandig genoeg zijn om het zelf te voeren. Een van de dingen waar we allemaal tegenaan lopen, is dat mensen op directieniveau vaak denken dat ze het met elkaar eens zijn. Ze hebben gezellige relaties binnen het leidinggevende team en herkennen niet waar ze niet op één lijn zitten. Dat komt lager in de organisatie naar buiten.

Greg Shea, mijn coauteur, zegt altijd: “Een kwart inch verschil in afstemming aan de top wordt een mijl verschil in afstemming aan de basis.” Dat zie ik echt gebeuren.

Je gaat terug naar de leidinggevenden en zegt: “De afdelingen zijn elkaar aan het bevechten.” Zij zeggen: “Ik vind het vreselijk dat je dat doet. Hou daarmee op.” Ze kijken niet in de spiegel en zeggen: “Dat komt doordat ik nooit echt met mijn CTO ben gaan zitten om te zeggen: we krijgen niet wat we van je nodig hebben.”

Dus voer een onderhandeling op directieniveau. Zelf zou ik liever met mijn CTO iets gaan drinken en praten over hoeveel we het eens zijn over onze visie voor het bedrijf.

Galen Low: Dat is interessant, want ik wilde je vragen wat je zou doen in ons hypothetische scenario waarin je mij komt vertellen dat ik niet de A word voor dit IT-initiatief dat gevolgen heeft voor mijn bedrijf. Ik wilde vragen wat je zou doen als ik mijn handen in de lucht zou gooien, de tafel om zou gooien en heel boos zou worden.

Maar dat is eigenlijk niet het ergste wat kan gebeuren. Het ergste is misschien dat ik zeg: “Hé, oké, Cassie. Zeker. Prima.” En jij weet dat ik niet op één lijn zit. Er is die kwart inch verschil in afstemming. Wat doe je dan? Ik zeg: “Ja, oké, Cassie. Ik doe het. Haal me van de RACI-tabel. Ik word geraadpleegd.” En jij hebt het gevoel dat ik over twee maanden gewoon als een parachutist binnenval. Wat kun je daartegen doen?

Cassie Solomon: Het is interessant, want hebben we het over een onderhandeling met een collega of met een leidinggevende? Dat zijn uiteraard verschillende onderhandelingen.

Galen Low: Dat is eerlijk. Ik stelde me voor dat jij zou binnenkomen om me te vertellen dat een collega een initiatief gaat overnemen of dat dit gevolgen heeft voor mijn bedrijf.

Cassie Solomon: Dan komen we bij een van de complexiteiten die onze heel eenvoudige RACI-tool blootlegt. Wat uit de doos van Pandora kruipt, is dat onderhandelingen vaak twee richtingen hebben.

De ene is de onderhandeling met een collega, dus horizontaal. De andere is met mijn eigen leidinggevende, dus verticaal. Meestal zeggen mensen: “Voer eerst de onderhandeling met je collega. Cassie, kijk wat je met je collega kunt regelen. Kom niet terug bij de leidinggevende tenzij er een complete escalatie ontstaat.”

Je begint dus met de onderhandeling met je collega. Een ander advies is: wees bij onderhandelingen over rollen zo specifiek mogelijk, want mensen stemmen op een vaag en verheven niveau vaak toe. “Ja, je krijgt alle middelen die je nodig hebt. Ja, we werken graag samen met jouw afdeling.” Op dat niveau willen we er allemaal goed uitzien.

Maar als je terugkomt en zegt: “Kun je deze wijziging aan dit onderdeel van het programma voor het einde van juli opleveren?” Dan krijg je: “Ho, ho, ho. Nu verstoor je mijn plannen.” Daarom adviseer ik mensen vaak om heel specifiek te zijn in wat ze vragen tijdens onderhandelingen met collega's.

Als je er niet in slaagt toestemming te krijgen — “Ik kan dat specifieke onderdeel dat je nodig hebt niet voor het einde van juli doen, maar wel voor het einde van september” — dan is dat geen slechte uitkomst. Misschien is dat realistisch, en veel beter dan wat jij beschreef, waarbij ik instemmend knik en daarna precies doe wat ik zelf wil.

Stel dat ik terugkom en zeg: “Dat is volkomen onrealistisch. Ik kan het niet voor eind juli voor je opleveren, maar wel voor eind september.” Dan ga jij naar je sponsor en zegt: “We lopen vertraging op. De reden is dat IT dit onderdeel pas eind september kan opleveren. Is dat goed?” Als de sponsor zegt: “Prima, goed gedaan,” dan ben je klaar. Als de sponsor zegt: “Absoluut niet, ik weiger dit project te laten vertragen,” zeg je: “Ga je gang. Ga zelf naar de CIO en zorg dat de prioriteiten worden gewijzigd.”

Galen Low: Ik vind beide mechanismen goed. Bij RACI vraag je je soms af hoe diep je moet gaan. Probeer ik uit te zoeken wie dinsdag de lunch ophaalt, of wie uiteindelijk verantwoordelijk is voor het hele project? Er zit iets tussenin, en je moet bepalen hoeveel detail je nodig hebt. Het antwoord is duidelijkheid. Als je het gevoel hebt dat je die duidelijkheid nog niet hebt bereikt, als iemand instemmend knikt en zegt: “Oké, ik ben hiervoor bevoegd,” dan ga je doorvragen. “Wat betekent dat precies? Op deze datum heb je dit gedaan.” Dan krijg je duidelijkheid.

En ik vind die verticale escalatie goed: als je op een impasse stuit, is dat niet het einde. Er is een organisatiestructuur met een reden. Dan betrek je je sponsor of de uitvoerende sponsor, de leidinggevende van die persoon of van die mensen, om hen bewust te maken van de situatie en ook daar duidelijkheid te creëren.

Cassie Solomon: Ik wil ervoor zorgen dat we teruggaan naar iets wat we aan het begin zeiden: al deze dingen zijn bedoeld om besluitvorming zichtbaar te maken.

Als je het op dat hoge, vage niveau houdt — “Ik wil geen conflict met mijn collega's, we houden alles in de mist” — dan maken we niets zichtbaar. Het geschenk dat RACI ons geeft, is de mogelijkheid om te zeggen: “Hé, ik heb een probleem met deze beslissing of dit specifieke onderdeel van het project. Nu heb ik het zichtbaar gemaakt en kan ik het oplossen.”

Het lijkt een beetje op wat volgens mij Deming zei: je kunt niet beheren wat je niet kunt meten. Ik denk dat je ook niet kunt beheren wat je niet kunt zien en beschrijven.

Galen Low: Nee, dat vind ik geweldig.

Je noemde aan het begin van deel één dat we allerlei visualisaties hebben voor zaken als organigrammen en processtromen. Maar er zijn dingen die we niet visualiseren, en juist daar lopen we tegen problemen aan. RACI is een van die dingen. Je kunt iets visueel maken, er een gesprek over voeren, het onderhouden en tot duidelijkheid komen. Maar zolang het niet zichtbaar is, blijft het vaag.

Cassie Solomon: Nog één verhaal. Dit gebeurde vele jaren geleden, ongeveer tien jaar geleden. Ik werd gebeld door een olie- en gasbedrijf in het Midden-Oosten. Ze zeiden: “We hebben net twee jaar besteed aan het in kaart brengen van al onze processen, onze productieprocessen, en we hebben er prijzen mee gewonnen. Kwalitatief geweldige procesdiagrammen, de beste die we ooit hebben gezien.”

“En we zijn vergeten de RACI toe te voegen. Aan het einde van de dag hebben we zeer gedetailleerde instructies over wat we doen en nul informatie over wie het doet. We hebben ons probleem dus niet opgelost.”

“Wil je langskomen om iedereen RACI te leren en ons te helpen deze procesdiagrammen in termen van mensen te vertalen?” RACI zet dingen om in termen van mensen. Daarna wilden ze bekijken hoe elke functieomschrijving eruitzag: wat zijn je A's, welke werkzaamheden zijn je R's en waarover moet je worden geraadpleegd? Het was een enorm project en duurde ongeveer een jaar om hun tweeduizend procesdiagrammen opnieuw te bekijken.

Het is niet de enige keer dat ik dat heb gezien. Vooral in projectmanagement weten we hoe we taken in een procesdiagram moeten zetten en hoe we aan processen moeten werken. Dus dat doen we. En dan zeggen we: “Klaar.” Vervolgens vragen mensen zich af waarom niets werkt. Omdat er een vreemd, onzichtbaar menselijk element is dat rol heet, waar we niet naar konden kijken.

We wisten niet hoe we ernaar moesten kijken. We praatten er niet over. En nu staan we nog steeds in het diepe.

Galen Low: Als we het als een verhaal vertellen, denken we: ja, dat is belachelijk. Maar het gebeurt voortdurend. We kunnen ons richten op het wat en niet op het wie. En op een bepaalde manier bestaat er bij sommige mensen een menselijke neiging om sociaal met elkaar overweg te willen kunnen.

Dat is een technische term voor het feit dat conflict niet altijd onze eerste versnelling is. We zeggen dan: “Proces vier ziet er goed uit.” We willen bijna geen gesprekken voeren die conflict kunnen oproepen en als persoonlijk worden gezien.

Maar zoals jij zegt, heeft RACI een neutraliteit. Er is neutraliteit in gesprekken over rollen en verantwoordelijkheden. En er zit een goed gevoel in hoge prestaties door duidelijkheid. Dat is wat dit allemaal kan opleveren.

Cassie Solomon: Ik weet dat we bijna geen tijd meer hebben, maar ik wil ook zeggen dat we graag onderscheid maken tussen conflict, dat volgens mij persoonlijk aanvoelt, en meningsverschil.

“Waarom draagt Galen niet bij aan mijn project zoals ik had verwacht? Hij neemt geen enkel initiatief. Hij is een luie idioot.” Dat is conflict. Een meningsverschil kan en moet veel neutraler zijn. “Galen, ik heb meer R's van je nodig in dit projectteam. Is dat oké voor je? Kun je meer werk opnemen?”

Dan kun jij antwoorden: “Nee, dat kan ik nu niet. Misschien moet ik een stap opzijzetten en iemand anders zoeken die het wel kan.” Die neutrale taal maakt het mogelijk om een meningsverschil te hebben dat je kunt oplossen. Conflict, dat persoonlijk aanvoelt, is veel moeilijker bespreekbaar te maken.

Zodra ik het bespreekbaar maak, voelt het alsof ik de relatie bedreig. Ik wil geen conflict met mijn collega; ik heb hem later opnieuw nodig. Bovendien zijn we vorige vrijdag een biertje gaan drinken. Waarom zou ik conflict willen met mijn collega? Een meningsverschil is veel veiliger.

Galen Low: Ik vind het subtiele van “kun je alsjeblieft wat meer R's op je nemen?” wel goed.

Cassie Solomon: Ik heb blijkbaar alle R's.

Galen Low: We bouwen een meubelstuk en ik houd de inbussleutel de hele tijd vast. Kun je nog meer R's op je nemen? En zo niet, kun je dan vertrekken?

Nee, maar ik denk echt dat het een goede manier is om het gesprek te kaderen. Het gaat niet om een persoonlijke aanval of conflict, maar om een meningsverschil of — om terug te komen op je oorspronkelijke punt — een onderhandeling over rollen en verantwoordelijkheden. Je onderhandelt over meer werk doen of uitzoeken wie het wel kan.

Cassie Solomon: Ik raad mensen eigenlijk aan om dit thuis te proberen.

Galen Low: Oefenen.

Cassie Solomon: Ga naar huis en bepaal wie al het kookwerk doet en wie het vuilnis buitenzet.

Galen Low: Ik ga een RACI voor huishoudelijke taken maken in plaats van een schema. Geweldig idee.

Cassie Solomon: Een RACI voor huishoudelijke taken, ja.

Galen Low: Probeer over alles geïnformeerd te worden.

Cassie Solomon: Kijk, dertienjarige, dit is jouw R.

Galen Low: Kun je nog meer R's op je nemen?

Geweldig. Laten we het hierbij laten. Heel erg bedankt dat je ons hierin hebt meegenomen. Het is altijd leuk om je in de show te hebben. Ik ga je vragen om een link naar "Who's Got the Monkey?" en voeg die link toe aan de shownotities. Dit was geweldig.

Cassie Solomon: Zoals ik zei: ik raad het zeker aan. Het moet worden herschreven. Ik zou graag degene zijn die dat doet, maar er staat genoeg goeds in om het te lezen. Houd er alleen rekening mee dat het uit 1999 komt.

Galen Low: Niet alles veroudert goed. We gaan Cassie Solomon promoten als schrijver van een nieuwe versie van "Who's Got the Monkey?". We starten een kleine campagne.

Cassie Solomon: Geweldig om bij je te zijn, Galen. Ik waardeer het echt. Leuk om iedereen in de wereld van digitaal projectmanagement te zien.

Galen Low: Oké mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen in projectmanagement, sluit je dan aan bij onze collectieve groep. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je hebt genoten van wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.