Hoe krijg je promotie & de waarheid over het leven als senior projectmanager

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts te transcriberen met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van De Digitale Projectmanager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfverzekerd te worden en contacten te leggen, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com.

Goed, vandaag hebben we het over carrièrepaden voor projectmanagers — en specifiek over de mogelijkheden na de functie van senior projectmanager en wat ervoor nodig is om daar te komen. We gaan ook bespreken wat mensen je niet vertellen over de manier waarop je professionele leven verandert wanneer je die stap daadwerkelijk zet.

Vandaag zijn Tracy Hennessey en Pam Butkowski bij me, respectievelijk vicepresident en senior vicepresident Delivery Management bij Hero Digital.

Tracy, Pam, bedankt dat jullie vandaag in de show zijn. Fijn jullie te zien.

Tracy Hennessy: Hallo. Heel erg bedankt. Fijn om hier te zijn.

Galen Low: We maakten er in de wachtruimte al een feestje van. Dus als dit een ietwat excentrieke aflevering wordt, weet je waarom.

Ik ken jullie inmiddels al een tijdje. We hebben een gezamenlijke achtergrond. En ik vind het ontzettend leuk dat jullie beiden in de show zijn. Wat jullie in de sector hebben gedaan is fascinerend. Daar gaan we dieper op in. Ik wil niets invullen. Misschien kunnen jullie beginnen door iets te vertellen over wat jullie bij Hero doen.

Misschien kunnen jullie uitleggen wat deliverymanagement inhoudt en een klein kijkje geven in hoe jullie dagelijkse werk eruitziet.

Pam Butkowski: Zeker. Dit is het ongemakkelijke deel, want Tracy en ik werken bij dezelfde organisatie. We werken elke dag heel nauw samen. We bevinden ons dus absoluut in de fase van onze carrière waarin we elkaars zinnen afmaken.

Tracy Hennessy: Dat huwelijk, weet je.

Pam Butkowski: Precies. Een van ons zou al deze vragen kunnen beantwoorden. Volgens mij zouden we het op dezelfde manier zeggen. We werken dus allebei bij Hero Digital. We maken deel uit van de praktijk voor deliverymanagement bij Hero. Ik ben senior vicepresident Delivery Management. Dat is eigenlijk een deftige manier om project- en programmamanagement, bedrijfsanalyse en producteigenaarschap te zeggen.

Beide disciplines vallen dus onder één dak. Ons team is verantwoordelijk voor een succesvolle oplevering van al het werk voor onze klanten. We zijn uiteraard sterk betrokken bij de uitvoeringskant, maar ons team speelt ook een grote rol in groei. Mensen zoals Tracy en de rest van onze leads richten zich allemaal op het laten groeien van bestaande accounts, zijn nauw betrokken bij het verkoopproces en zorgen ervoor dat wat we verkopen ook daadwerkelijk haalbaar is.

Zoals gezegd ben ik senior vicepresident van het team. Ik ben dus de wereldwijde praktijkleider en leid de inspanningen van het team. Ik heb een leidinggevend team, waar Tracy deel van uitmaakt. Elk van mijn leidinggevenden is verantwoordelijk voor een regio in het land. Tracy leidt onze grootste regio, het noordoosten. Ik laat haar iets meer vertellen over haar werk.

Tracy Hennessy: Ja. De noordoostelijke regio, vanuit Austin, Texas. Maar goed.

Pam Butkowski: Ik weet het.

Tracy Hennessy: Als regiomanager houd ik toezicht op drie verschillende portfolio's van klantaccounts binnen een geografisch gebied van het bedrijf. Ik werk voornamelijk samen met een van de managing directors bij Hero om de succesvolle uitvoering van alle professionele diensten in die regio te garanderen. Mijn specifieke focus ligt op projectmanagement, omdat dat mijn achtergrond is.

Dat betekent in de praktijk dat een groot deel van mijn tijd naar accountgroei gaat via bedrijfsontwikkeling en het opbouwen van klantrelaties. Dat vormt absoluut het grootste deel van mijn dagelijkse werk. Ik verdeel mijn tijd voornamelijk tussen het oplossen van problemen met projectteams wanneer er iets gebeurt en het coachen van projectmanagers over hoe ze succesvolle opleveringen in het algemeen kunnen garanderen.

Galen Low: Geweldig. Dat is een enorme operatie. Jullie zijn verspreid over de hele Verenigde Staten en daarbuiten?

Tracy Hennessy: Mensen zitten overal.

Pam Butkowski: Overal.

Tracy Hennessy: Dat is nu eenmaal het voordeel van onze huidige externe samenleving: het netwerk kan behoorlijk uitgebreid zijn.

Galen Low: En voornamelijk webprojecten? Wat voor dingen beheren jullie precies?

Pam Butkowski: Wij zijn een digitaal bureau dat zich richt op klantbeleving. Alles wat we doen bekijken we door de lens van de klantbeleving. We hebben veel ervaring met gebruikerservaring en ontwerp, een zeer kundig en ervaren technologieteam, en daarnaast data en inzichten en een team voor marketingdiensten. We bouwen dus niet alleen websites.

We richten volledige klantbelevingen in, van begin tot eind, inclusief media- en marketingactiviteiten. We bouwen websites en bieden langdurig beheer voor de sites die we lanceren. Maar onze echte focus ligt op het creëren van betekenisvolle ervaringen voor de klanten van onze klanten.

Galen Low: Dit kwam eerder in de wachtruimte al ter sprake toen jullie het hadden over het afmaken van elkaars zinnen. Zeker omdat jullie verspreid werken en er overlap zit in jullie rollen: hoe blijven jullie op elkaar afgestemd?

Tracy Hennessy: Behalve door elkaar de hele tijd te bellen?

Pam Butkowski: Ik was eigenlijk verbaasd toen we hier vóór de opname grappen over maakten en ik zei dat Tracy op mijn snelkeuzelijst staat. Toen dacht ik erover na. Ik ben verbaasd dat ik je vandaag nog niet heb gebeld.

Ik heb je om zeven uur 's ochtends wel een bericht via Slack gestuurd, maar ik kan niet geloven dat ik je telefoonnummer nog niet heb gebeld. We praten honderd keer per dag. Geen enkel onderwerp is verboden terrein. We werken overal samen aan, zelfs als het alleen maar om een mededeling gaat. Soms heb ik iets lopen waarbij ik geen hulp nodig heb; soms heb ik iets lopen waarbij ik een extra paar oren nodig heb. Het is echte samenwerking.

Galen Low: Dat vind ik mooi, die voortdurende informatiestroom.

Tracy Hennessy: Het is geweldig, want Pams rol is meer gericht op de teamvisie en erop toezien dat ons team binnen de interne organisatie op de juiste manier wordt vertegenwoordigd, terwijl ik me veel meer richt op de uitvoering van het klantwerk.

Het is voor mij ontzettend belangrijk om iemand als Pam te hebben tegen wie ik kan zeggen: dit zijn de dingen waar ik mee te maken heb. En dit zijn de zaken die we als organisatie anders moeten doen als we de richting op willen gaan die we voor ogen hebben. Dit zijn de problemen waar we voortdurend tegenaan lopen bij deze klantaccounts en die voortkomen uit grotere uitdagingen.

Ik heb iemand als Pam nodig die kan helpen deze problemen op te lossen. Andersom kan Pam mij bijpraten over belangrijke initiatieven en andere zaken die op organisatieniveau spelen, zodat ik ervoor kan zorgen dat ons team, dat zich op het werk richt, doet wat nodig is om dezelfde richting op te gaan. Het is dus ontzettend belangrijk dat je aan beide kanten mensen hebt die echt gefocust en op één lijn zijn, zodat je naar hetzelfde doel toewerkt.

Galen Low: Mag ik even zeggen hoeveel geluk ze hebben dat ze jullie hebben?

Pam Butkowski: Ik heb geluk dat ik jou heb, Trace. Nee, ik denk dat een ander groot onderdeel van mijn rol, zoals Tracy zei, die wisselwerking tussen ons is en ervoor zorgen dat we elkaar informeren over wat er binnen ons verantwoordelijkheidsgebied gebeurt.

Er zijn ook nog drie andere regio's binnen Hero. Een groot deel van mijn dagelijkse werk bestaat er dus uit ervoor te zorgen dat we consistent zijn en dat de lessen die Tracy leert — bijvoorbeeld wanneer ze de noodtelefoon belt en zegt: 'O mijn god, dit speelt er, kun je helpen, of is dit ook een knelpunt in de andere regio's?' — worden gedeeld.

Ik zorg ervoor dat ik met de andere leads praat en vraag: is dit bij jullie ook een probleem? Hoe hebben jullie het opgelost? Zo leren we van elkaar en zorgen we ervoor dat we als wereldwijde praktijk voor deliverymanagement dezelfde richting opgaan. We zijn allemaal op één lijn.

Galen Low: Absoluut. En dan nog in realtime. Bij de meeste organisaties waarvoor ik heb gewerkt komt zoiets misschien aan bod tijdens kwartaalplanning of jaarlijkse planning. Dan zeggen mensen: dit zijn enkele dingen waar we dit jaar mee te maken hadden. Jullie bellen gewoon de noodtelefoon. Geweldig.

Pam Butkowski: Uurlijkse planning.

Galen Low: Fantastisch. Supercool.

Ik wil wat dieper ingaan op de stap na senior projectmanager. Natuurlijk is die stap niet voor iedereen hetzelfde. Het kan van alles betekenen. Maar wat ik bijzonder vind aan jullie beiden, en wat mensen misschien niet volledig beseffen wanneer ze jullie ontmoeten, is dat jullie allebei een achtergrond in projectmanagement hebben.

Jullie deden projectmanagement en zijn via projectmanagement gekomen waar jullie nu zijn. Op een bepaald moment in jullie loopbaan waren jullie waarschijnlijk senior projectmanager of iets vergelijkbaars. Ik dacht dat we van jullie allebei kort konden horen: toen jullie die rol als senior projectmanager hadden, welke functie namen jullie daarna op? Misschien beginnen we met Tracy.

Tracy Hennessy: Ik heb bij een aantal verschillende bureaus gewerkt. Die waren relatief plat georganiseerd. Technisch gezien heb ik nooit de titel programmamanager gehad. Ik ben wel vanuit senior projectmanagement doorgestroomd naar een leidinggevende functie.

Pam Butkowski: Ik ook niet. Bizar.

Tracy Hennessy: Nee. Lange tijd leidde ik programma's met meerdere werkstromen als projectmanager. Ik nam in feite één project en richtte me op de groei en ondersteuning ervan, waarbij ik het omvormde tot programma's met meerdere werkstromen. Daarom vind ik dat het carrièrepad voor projectmanagers niet altijd lineair is, omdat we uiteindelijk een rol hebben waarin we dingen voor elkaar krijgen.

We bepalen wat er moet gebeuren om aan de behoeften van het bedrijf te voldoen. Ik begon meer junior teamleden te coachen. Ik had een visie op waar ik wilde dat ze naartoe gingen en zag groei die ik in bepaalde projecten wilde realiseren. Daarover sprak ik met de leiding om te bepalen waar die mogelijkheden lagen.

Ik heb korte tijd een producttitel gehad die in deze context eigenlijk niet veel betekende. Daarna werd ik directeur van de product- en projectmanagementgroepen bij het bureau waar ik toen werkte. Het ging dus steeds meer om bepalen wat we probeerden te doen en samen met de projectmanagers uitzoeken hoe we dat konden bereiken.

Galen Low: Wat ik hier mooi aan vind — want ik had hierna nog een vraag over — is: wat kwalificeerde je voor die volgende rol? Terwijl je het vertelt, wordt duidelijk dat je al onderdelen van die volgende rol uitvoerde. Je was projectmanager, of beter gezegd senior projectmanager, en je deed werk over meerdere kanalen.

Je bekeek het als een programma, waardoor je gedwongen werd om het als een bedrijf te zien. Je coachte anderen in je team. Niet elke senior projectmanager die ik ken heeft dat formeel binnen zijn verantwoordelijkheden, maar misschien was het bij jou ook niet officieel onderdeel van je rol. Je deed het gewoon.

Tracy Hennessy: Dat was inderdaad lange tijd niet officieel. Een les die ik vroeg heb geleerd, is dat mensen vaak in een situatie terechtkomen waarin ze de rol al uitvoeren voordat ze die krijgen. Ik zeg niet dat je dat per se moet doen, maar veel mensen maken dat mee. Vroeg in mijn carrière liet ik mezelf dat te lang doen zonder de bijbehorende titel.

Nu kom ik veel eerder en vaker voor mezelf op en geef ik aan waar ik naartoe wil, in plaats van het werk met een lagere titel te blijven doen. Maar het is een heel herkenbaar verhaal: de beste manier om in een nieuwe rol te komen is niet altijd dat er ineens een functie voor je klaarligt en je manager zegt: 'Ik heb aan je gedacht en volgens mij ben jij perfect voor deze nieuwe baan.' Je moet echt je eigen beste belangenbehartiger zijn.

Galen Low: Ook wat je zei over het adviseren van leidinggevende teams toen je senior projectmanager was, gaf je A) aanzien en B) inzicht. Ging het uiteindelijk zo dat je zei: 'Hé, ik doe dit eigenlijk al. Mag ik deel uitmaken van het leidinggevende team?' Of kwam het meer op je af?

Tracy Hennessy: Nee, ik heb er zeker zelf voor gepleit. Er was geen vacature voor een officiële functie. Iemand vertrok, waardoor er een gat ontstond. Mijn rol werd wat hij werd omdat ik de behoefte zag, aangaf dat ik ervoor wilde gaan en het vanaf daar heb opgepakt.

Galen Low: Pam, hoe zat dat bij jou? Jij was senior projectmanager. Ik weet niet meer waar, mijn excuses, maar hoe zag die volgende stap er voor jou uit?

Pam Butkowski: Ik was senior projectmanager bij Nerdery. Het was vergelijkbaar. Ook ik heb nooit de titel programmamanager gehad. Ik ging van senior projectmanager naar een functie die we destijds teamlead noemden.

Ik nam al het meest complexe werk op me. Ik deed de grotere mediaopdrachten en coachte en begeleidde meer junior projectmanagers. Mijn volgende stap was dus eigenlijk richting peoplemanagement, niet programmamanagement. Nerdery had toen maar weinig echte programma's. Nu ik erover nadenk waren er misschien twee of drie waarvoor programmamanagers nodig waren, maar we hadden honderden projecten waarvoor dat niveau niet nodig was.

We richtten het team daarom in rond kleine teams met projectmanagers onder toezicht van een teamlead. Ik stapte rechtstreeks vanuit mijn rol als senior projectmanager in die functie. Maar het was inderdaad vergelijkbaar: ik deed het werk al. De projectmanagers met wie ik dagelijks of het nauwst samenwerkte, coachte en begeleidde ik. Ik hielp hen met uitdagingen en wisselde ideeën met hen uit. Daardoor was de overgang naar een managementfunctie vrij soepel.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik zie een aantal thema's ontstaan, in combinatie met andere gesprekken die ik heb gevoerd.

Er is een bereidheid om uitdagingen aan te gaan. Jullie namen allebei grote projecten en zaken met meerdere kanalen of werkstromen op je. Dat geeft je zichtbaarheid en zorgt ervoor dat mensen je zien als iemand die uitdagingen aangaat, met ambiguïteit kan omgaan en niet bang is om iets op te pakken en te leiden.

Daarnaast is er het coachende aspect. Dat missen veel mensen onderweg, misschien omdat ze niet het gevoel hebben dat ze anderen mogen coachen of begeleiden. Of omdat ze al zoveel ballen in de lucht houden. Maar als je kijkt naar je waarde voor een organisatie, is dat een geweldige manier om bij te dragen.

Je kunt naar een leidinggevend team stappen en zeggen: luister, ik coach het team, iedereen wordt onder mijn begeleiding beter en ik leid belangrijke zaken die essentieel zijn voor jullie bedrijf. Dat geeft je context en onderbouwing wanneer je voor jezelf opkomt. Als de timing en andere omstandigheden goed zijn, is het dan eigenlijk een vrij eenvoudig 'ja' — ze willen je niet kwijt.

Tracy Hennessy: Wat interessant is, is dat je zegt dat je moet pleiten voor jezelf, anderen moet begeleiden en over bedrijfswaarde moet praten. Dat raakt aan een belangrijk verschil tussen iemand op programmaniveau en iemand op projectniveau. Je mentaliteit moet verschuiven van iemand die bijdraagt aan het team naar iemand die bijdraagt aan het bedrijf.

Projectmanagement is altijd mijn focus geweest. Maar toen ik naar een nieuwe rol wilde doorgroeien, moest ik mezelf zien als een soort eigenaar van een klein bedrijf. Hoe beïnvloeden de beslissingen die ik nu neem wat er later gebeurt? Hoe beïnvloeden de financiële resultaten hier het bedrijf?

Waarom is benuttingsgraad belangrijk? Hoe helpt of schaadt de personeelsbezetting van dit project een ander project? Ik moest echt begrijpen hoe alles samenhangt, want wanneer je die stap maakt, ben je veel meer op het bedrijf gericht dan op één project.

Pam Butkowski: Ik ben het daar helemaal mee eens. Ik wil ook terugkomen op mentorschap en coaching. Veel mensen denken bij mentoring: ik moet een mentor hebben, of ik moet regelmatig met mensen overleggen en vragen hoe ik hen kan helpen. Mentoring kan zo eenvoudig zijn als: ik heb dit probleem opgelost, ik plaats het in ons Slack-kanaal en kijk of iemand anders ervan kan leren.

Of: ik heb een nieuwe manier gevonden om mijn projectplannen op te stellen en dat bespaart me enorm veel tijd. Ik vertel het gewoon aan anderen en weet zeker dat iemand er waarde uit zal halen. Je hoeft niet officieel aan iemand gekoppeld te zijn als mentor of mentee om waarde toe te voegen.

Zoals we later waarschijnlijk nog bespreken: Tracy en ik zitten nu in leidinggevende functies. We nemen programmamanagers aan en helpen mensen uitzoeken hoe ze naar de volgende stap in hun loopbaan kunnen komen. Een van de belangrijkste vragen die we bespreken is: probeer je actief het team beter te maken?

Galen Low: Ik ben blij dat je dat benoemt, want veel luisteraars — waaronder ikzelf toen ik jonger was — zouden zeggen: er is geen mentorprogramma en geen echte manier om te coachen. Het is niet beschikbaar op mijn werk. Maar je hebt gelijk: het hoeft geen formele activiteit te zijn.

Het gaat niet om: ik wil deelnemen aan het mentorprogramma zodat ik mentor kan worden en het op mijn cv kan zetten. Het gaat om: ik wil mensen helpen dingen voor elkaar te krijgen. Ik leer deze dingen gaandeweg en ga ze delen. Op sommige manieren betekent dat ook dat je je schaamte opzijzet.

Iemand kan denken: ik heb een betere manier, maar ik hield die voor mezelf. Toch draait het erom het team beter te maken, en daarmee het bedrijf. Dat gaat veel verder dan alleen de vraag of je een project goed hebt opgeleverd. Je kijkt verder, doet je oogkleppen af en begrijpt je waarde binnen de organisatie.

Tracy Hennessy: Je verschuift van de vraag 'doe ik dit goed?' naar 'stel ik andere mensen in staat om goed te doen wat zij moeten doen?' Dat is een grote verandering in waar je tijd aan besteedt, waarop je je energie richt en hoe je anderen laat zien wat je doet. Dat laatste is net zo goed een belangrijk onderdeel.

Galen Low: Ik wil terugkomen op de vraag die ik aan het begin stelde. Soms streven we een carrièrepad na en willen we gewoon de volgende stap omhoog zetten. Maar we praten niet vaak over wat dat in werkelijkheid betekent.

Je krijgt promotie, iedereen op LinkedIn geeft je een applaus-emoji en dat is allemaal prima. Maar sommige stappen zijn behoorlijk groot. We hebben besproken dat je de volgende functie soms al uitvoert en jezelf op die manier naar die rol toe praat.

Maar wanneer je de functie krijgt, kan er veel veranderen. Hebben jullie verhalen over onverwachte manieren waarop jullie leven persoonlijk of professioneel veranderde toen jullie jullie nieuwe rol kregen?

Pam Butkowski: We hebben het hier binnen ons team vaak over: de stap van projectmanagement naar programmamanagement.

Dat is de grootste stap in ons min of meer lineaire carrièrepad. Zoals Tracy zei, wordt je verantwoordelijkheidsgebied veel groter. Je maakt je nu druk om het bedrijf. Je denkt aan de financiële gezondheid van niet alleen je project, maar de hele organisatie. Je denkt aan benuttingsgraad en probeert een winst-en-verliesrekening te beheren. Dat is heel anders en brengt veel extra druk met zich mee.

De schaal waarop je je ergens om bekommert verandert. Bij de overgang van projectmanagement naar programma- en portfoliomanagement waren de grootste veranderingen voor mij onder andere wat ik gekscherend de overstap naar de mobiele telefoon noem. Als projectmanager communiceer je met je team via Slack, werk je van negen tot vijf, geef je mensen takenlijsten en log je uit. Soms moet je weer inloggen.

Als je 's avonds je computer opent, staan er Slack-berichten op je te wachten en heb je je takenlijst. Zodra je programmamanagement en meer leidinggevende functies ingaat, geef je je mobiele nummer. Het maakt mensen niet uit of het half acht 's avonds is en je je kinderen naar bed probeert te brengen. Als er een probleem is, bellen of sms'en ze je. Je neemt het meer mee naar huis dan toen je projectmanager was. Dat was zeker een aanpassing voor mij.

Je zichtbaarheid bij de leiding van de organisatie wordt ook groter. Je gaat je daardoor anders gedragen. Je hebt niet langer acht uur per dag vergaderingen met een ontwikkelaar in een joggingbroek. Je vergadert met het directieteam, maakt meer rapportages op directieniveau en presenteert jezelf op een andere manier.

Galen Low: Deed je dat al, maar was het toen een extraatje voor de organisatie? En nu wordt er van je verwacht dat je het doet? Verandert de druk? Eerst was het geweldig dat je coachte, nadacht over het bedrijf, aan processen werkte en het team leidde. Nu vraagt men: waarom leid je het team niet sterker, waarom coach je niet beter?

Pam Butkowski: Zo heb ik het niet echt ervaren. Maar je raakt wel de kern wanneer je zegt dat mensen die het gemakkelijkst naar deze rol overstappen, onbevreesd zijn.

Mensen die niet bang zijn om nieuwe uitdagingen aan te gaan en zeggen: ik pak dit direct aan, ik kan dit, ik kom er wel uit. De drukpunten veranderen dus wel, maar je groeit mee met de situatie. Je zegt: dit is mijn nieuwe normaal, we gaan ervoor. Tracy, wat denk jij?

Tracy Hennessy: Een valkuil waar veel mensen in terechtkomen, vooral wanneer ze de rol al deden en hem daarna officieel krijgen, is dat ze hun oude rol niet loslaten. Ze maken er een 'ja, en'-situatie van: ze blijven hun oude werk doen naast hun nieuwe werk. Dan eindig je gestrest en doe je steeds meer.

Je moet je volledig richten op je nieuwe prioriteiten. Je moet delegeren en manieren vinden om anderen in staat te stellen zaken op te pakken. Vertrouw erop dat mensen dingen misschien niet op exact hetzelfde niveau doen als jij. Dat hoeft ook niet, want ze hebben niet dezelfde rol als jij.

Vertrouw erop dat je team beter wordt en leert groeien. Zo voorkom je dat je jezelf door stress over de rand duwt. Bepaal wat voor jou het belangrijkst is, zodat anderen zaken kunnen overnemen die vroeger binnen jouw verantwoordelijkheidsgebied vielen maar dat niet meer doen. Dat komt vaak voor.

Een ander verschijnsel in iemands loopbaan is dat je manager wordt van iemand die vroeger je collega was. Sommige mensen worden daar ongemakkelijk of angstig van. Ik herinner me de eerste keer dat het mij overkwam.

Ik dacht: o mijn god, deze persoon zal me niet vertrouwen of in mij geloven als leider, want vorige week waren we nog collega's en klaagden we samen over dingen. Nu moet ik met een andere blik naar de situatie kijken. In werkelijkheid is het alleen ongemakkelijk als je het ongemakkelijk laat zijn. Uiteindelijk komt het erop neer dat je vertrouwen in jezelf hebt en weet dat je de nieuwe titel, rol en uitdaging hebt gekregen omdat je die hebt verdiend.

Zolang je jezelf in die nieuwe positie ziet en een ruimte creëert waarin de mensen met wie je werkt je kunnen blijven vertrouwen, komt de rest vanzelf op zijn plaats.

Pam Butkowski: Dat zijn twee belangrijke punten, Tracy.

Galen Low: De andere kant waar we minder vaak over praten, is dat je soms begint met de volgende functie uitvoeren totdat je die krijgt. Daarna kun je nog lange tijd je oude functie blijven doen, en dat houdt je tegen.

Zelfs als je goed bent in ambiguïteit en uitdagingen aangaat, blijft er een verlangen naar iets vertrouwds. Alles is nieuw, maar je kunt altijd terugvallen op wat je eerder deed. Soms is juist dat wat mensen tegenhoudt. Het verhindert dat ze succesvol worden in hun nieuwe rol.

Ik heb gezien dat mensen na verloop van tijd werden gedegradeerd of vertrokken omdat ze zich niet richtten op het leren van hun nieuwe werk. Ze waren te veel bezig met het behouden van het verleden in plaats van zich op het volgende te richten. Het is interessant dat je ongemakkelijkheid direct benoemt, want je hebt gelijk: dat is mij ook overkomen.

Pam Butkowski: Laten we eerlijk zijn: het loslaten van je oude functie is voor mensen in andere disciplines misschien minder moeilijk. Wij zijn een stel controlefreaks. We willen dat alles perfect is en dat alles gebeurt. We zijn goed in wat we doen omdat we graag vakjes afvinken.

We willen de dag afsluiten met een complete takenlijst. Alles moet altijd netjes afgerond en perfect zijn. Het is moeilijk om los te laten. Niet alleen omdat we naar een managementfunctie gaan, maar omdat het echt in ons DNA zit om ervoor te zorgen dat alles geregeld is. Daar moeten we dus bewust aan werken.

Galen Low: Dat klopt helemaal. Het spreekt me erg aan. We hadden het over mentoring van teams, eerst misschien informeel, maar nu zijn jullie in jullie functies behoorlijk nauw betrokken bij het plannen van de loopbaan van jullie directe medewerkers, jullie teams en mogelijk ook de directe medewerkers van jullie directe medewerkers.

Ik weet niet meer hoeveel lagen er inmiddels zijn. Als je vanuit de andere kant kijkt naar de volgende generatie mensen die uitdagingen aangaan en doorgroeien voorbij een senior projectmanagerrol: waar letten jullie dan op? Vooral bij de stap van projectmanagement naar programmamanagement.

Pam Butkowski: Er zijn verschillende dingen. We hebben het al gehad over onbevreesdheid: niet bang zijn om in iets nieuws te springen en uitdagingen direct aangaan. Daar komt bij dat je nieuwe uitdagingen actief opzoekt.

Je wacht niet tot ze je worden aangereikt. We zien vaak senior projectmanagers die wachten op hun grote project en wachten tot het op hun dashboard verschijnt. Als iemand zegt: ik heb gehoord dat we hieraan werken en ik wil het doen — dat heb ik nog nooit gedaan en het zal mijn grenzen verleggen — dan is dat een sterk signaal.

Ze zoeken uitdagingen en stappen sneller vooruit. Daarnaast laten ze zich al zien als leider binnen het team. Als je een probleem oplost of een nieuwe manier van werken bedenkt, vertel het dan aan de mensen met wie je werkt. Het maakt niet uit of ze aan jou rapporteren. Het maakt niet uit of ze je collega's zijn.

Help het team. Mensen gaan je vanzelf als leider zien wanneer je actief probeert het team elke dag beter, sterker en sneller te maken. Daardoor wordt de overgang naar het aansturen van voormalige collega's minder ongemakkelijk.

Tracy Hennessy: Dat is heel belangrijk. Volgens mij gaat het om honger naar het volgende. Ook laat het zien dat je volwassen genoeg bent om te begrijpen wat je probeert te bereiken. Als programmamanager ben je veel meer T-vormig: je richt je niet alleen op output, maar ook op resultaten.

Je moet begrijpen op welke hoogte je wilt werken. Voor sommige mensen is het moeilijk te begrijpen dat programmamanager zijn niet hetzelfde is als een zeer senior projectmanager zijn. Het is echt een andere functie met andere prioriteiten.

Je moet bijvoorbeeld veel meer aandacht hebben voor governance. Als je meerdere projecten en projectmanagers hebt, werken ze dan volgens een standaard en consistente werkwijze, zodat klanten in elk project dezelfde ervaring hebben? Hebben leiders voldoende zicht op hoe het programma presteert en weten ze waar ze vragen kunnen stellen zonder dat jij voortdurend in de details vastzit?

Ook risicomanagement is belangrijk. Begrijp je welke soorten risico's bestaan en welke aandacht verdienen? Wanneer ga je naar Pam en zeg je: Pam, hier moet je echt aandacht aan besteden of ik heb je hulp nodig om dit op te lossen? En wanneer zeg je: dit moeten de teams zelf oplossen of ik moet hiermee naar een ander team?

Begrijpen welke risico's gevolgen hebben voor de organisatie, het team of het programma, en wie wat moet weten, is een enorm belangrijk onderdeel van het dagelijkse werk.

Galen Low: Ik vind het woord 'hoogte' ook mooi. Je kiest de hoogte die voor jou werkt. Ik stel me een soort sorteerhoed voor: is dit iets wat ik moet escaleren, iets wat het team moet oplossen of iets wat ik zelf moet oplossen?

En daarnaast is er de zakelijke blik. Op programmaniveau heb je bijna vanzelf inzicht nodig in het bedrijf van je klant of je eigen bedrijf of bureau, en in jouw plaats daarin.

Tracy, je zei dat je wilde begrijpen hoe alles werkte. Je wilde weten waarom benuttingsgraad belangrijk is en hoe programma's, planning en middelenverdeling werken. Heb je mentoren gehad of mensen bij wie je terechtkon voor dit soort vragen?

Tracy Hennessy: Ja. Dat is een groot onderdeel ervan. Een van mijn eerste functies kreeg ik omdat de persoon die mij aannam intern werkte. Ze zei dat ik de enige kandidaat was die naar degene die het werk daadwerkelijk deed was gestapt en had gevraagd: hoe ziet deze baan er echt uit, wat heb je nodig om succesvol te zijn en wat is volgens jou werkelijk belangrijk om het werk goed te doen?

Het helpt dus om relaties op te bouwen met mensen aan wie je kunt vragen wat zij belangrijk vinden. Er zijn ook praktische dingen die je kunt doen. Ik heb letterlijk een korte cursus gevolgd over financieel management voor niet-financiële managers om de basisbeginselen van bedrijfsvoering te begrijpen. Dan weet je tenminste wat mensen bedoelen wanneer ze over winst-en-verliesrekeningen praten.

Ik heb dat door onderzoek geleerd. Ook belangrijk is dat iedereen binnen een bedrijf prioriteiten heeft. Ik weet waar de managing directors met wie ik werk zich op richten en welke gesprekken zij elke week met anderen voeren. Ik moet hun prioriteiten begrijpen en de juiste informatie aanleveren.

Als je niet begrijpt hoe een bedrijf in het algemeen werkt, is het moeilijk om de prioriteiten van al die functies te begrijpen. Bouw dus relaties op waarin je dit soort vragen kunt stellen. Schrijf op wat je niet begrijpt, zoek het uit en lees je in.

Begrijp hoe projecten worden afgebakend en verkocht, hoe financiën andere beslissingen beïnvloeden en hoe veranderingen in middelenverdeling de manier veranderen waarop het bedrijf zaken registreert. Dat helpt enorm.

Galen Low: Om af te ronden: niet elke organisatie kan iemand verder promoten dan senior projectmanager. En als mensen naar deze podcast luisteren, kunnen er ineens vijf onbevreesde doorzetters zijn die uitdagingen aangaan en hun team coachen, terwijl er misschien geen vijf openstaande functies zijn.

We presenteren dit als promotie en als de carrièreladder, maar voor mensen die nu senior projectmanager zijn: hoe kunnen zij hun carrière blijven ontwikkelen en hun vaardigheden uitbreiden wanneer promoties zijn bevroren of de volgende functie niet beschikbaar is?

Pam Butkowski: We praten hier veel over. De stap van projectmanager naar programmamanager is meestal een stap die ontstaat omdat er behoefte aan is. Je wordt pas gepromoveerd wanneer er een vacature of programma is. Daarvoor — van coördinator of medewerker naar projectmanager en senior projectmanager — zijn promoties vooral gebaseerd op prestaties. Je bent klaar voor de volgende stap en krijgt die.

Bij programmamanagement hangt het er volledig van af of er een programma voor je is. Bij Hero hebben we veel sterke senior projectmanagers, maar er is nu geen programmamogelijkheid. Ik wil niet dat deze getalenteerde, kritische denkers het gevoel krijgen dat ze stilstaan of niet worden uitgedaagd.

We willen manieren vinden om nieuwe uitdagingen te bieden, hen te stimuleren en het gevoel te geven dat hun loopbaan vooruitgaat. Denk aan kruisopleidingen in verschillende technologieën en soorten projecten.

Heb je nog nooit een commercieel project geleid? Dat is heel anders dan het bouwen van een marketingwebsite. Neem die uitdaging aan. Heb je nog nooit met klanten uit de gezondheidszorg gewerkt? Dat verschilt volledig van werken met de marketingdirecteur van een retailmerk.

Ook leiderschapsmogelijkheden binnen het bedrijf zijn waardevol. We hebben voortdurend interne initiatieven en kunnen projectmanagers en senior projectmanagers daarbij betrekken.

Onlangs hebben Tracy en ik bijvoorbeeld al onze sjablonen vernieuwd en een nieuwe sjabloonbibliotheek gemaakt met statusrapporten, RAID-logboeken, trackers voor op te leveren zaken en meer. Een leider op programmaniveau was eigenaar van het initiatief, maar het werk werd uitgevoerd door senior projectmanagers.

Zij stonden voor het team en legden uit wat de nieuwe sjabloonbibliotheek was en wanneer die moest worden gebruikt. De senior projectmanagers brachten het naar het team, niet de programmadirecteur. Geef mensen dus mogelijkheden om leider te zijn binnen het bedrijf, ook zonder de titel. Zo doen ze ervaring op en groeien ze op andere manieren dan alleen via projectwerk.

Galen Low: Dat vind ik geweldig, want vaak krijgen mensen de volgende rol zonder training in het management- en leiderschapsdeel ervan. Vooral in een bureauomgeving is het waardevol dat je zichtbaarheid krijgt op een project dat belangrijk is voor het bedrijf, niet alleen voor een klant. Je kunt leiderschapsvaardigheden oefenen en je profiel versterken. Hoe meer je leiderschap laat zien, hoe vanzelfsprekender het wordt wanneer je die volgende rol krijgt.

Tracy Hennessy: Absoluut. Ik heb financiële geletterdheid al benadrukt, dus ik zal daar niet opnieuw uitgebreid op ingaan. Een ander advies dat ik vroeg in mijn carrière kreeg en frustrerend vond, was: je moet strategischer worden.

Je denkt dan: ik ben projectmanager, ik denk in zwart-wit — wat bedoel je met strategisch? Geef me iets praktisch. Maar het komt bijvoorbeeld neer op betrokken raken bij de visie en scope van projecten voordat de uitvoering begint.

Begrijp welke doelen de klant werkelijk probeert te bereiken en hoe jullie de juiste aanpak hebben bepaald. Niet alles wat je aanbiedt is hetzelfde standaardpakket. Hoe beter je begrijpt hoe visie werkelijkheid wordt, hoe beter je zelf dat verhaal kunt volgen en opbouwen.

Kijk ook naar je project en bedenk hoe het past binnen het bedrijf. Hoe sluit het aan op de doelen van je eigen organisatie of die van je klant? Als je dat antwoord niet weet, moet je het uitzoeken.

Als jij het bedrijf zou runnen, waar zou je dan meer tijd aan besteden en meer waarde toevoegen? Denk op die manier na om te oefenen met een strategische blik. Daardoor kom je rustiger, zelfverzekerder en beheerster over, omdat je iets beter begrijpt dan sommige anderen om je heen.

Pam Butkowski: Daarop aansluitend: Tracy had het eerder over prioriteiten stellen en begrijpen waarop je je moet richten. Bepalen wat 'goed genoeg' is en daar tevreden mee zijn, is ook belangrijk.

Wanneer projectmanagers het te druk krijgen, schuiven ze vaak juist de dingen opzij die belangrijk zijn, maar gemakkelijk uit te stellen lijken. Ze stoppen met wekelijkse statusrapporten of houden hun RAID-logboek niet meer bij. Dat zijn fundamentele zaken die moeten gebeuren.

Op programmaniveau wordt dat sterker. Je hebt nog steeds maar beperkte tijd en moet je richten op wat werkelijk belangrijk is. Je wilt nog steeds het werk doen dat je vroeger deed, maar je moet leren dat sommige zaken door de projectmanagers moeten worden opgepakt.

Bouw die spier op: dit is belangrijk en dat niet. Dat helpt je wanneer je op programmaniveau komt. Je hoeft niet alles zelf op te pakken. Laat ontwikkelaars een probleem oplossen zonder dat jij in een Zoom-gesprek blijft zitten kijken.

Vertrouw je team, laat los en bouw vangnetten onder de mensen met wie je werkt. Laat hen in die vangnetten vallen. Vang ze niet meteen op, want op programmaniveau moet je ermee kunnen omgaan dat mensen mogelijk fouten maken.

Galen Low: Ik heb veel mensen in de val zien lopen van aangeleerde hulpeloosheid. Omdat ze altijd zelf ingrijpen, denkt het team: blijkbaar hoef ik problemen niet meer op te lossen, ik breng ze gewoon naar mijn projectmanager. Dat is niet duurzaam.

Pam Butkowski: Mama lost het wel op.

Galen Low: Ik heb het keer op keer zien gebeuren.

Ik wil afsluiten met een laatste verrassingsvraag. We hebben het gehad over promotie. Soms is er een functie en soms niet, en je moet voor jezelf opkomen. Maar wat als je graag senior projectmanager bent en geen programmamanager wilt worden? Hoe zorg je ervoor dat dat je profiel binnen een organisatie niet verlaagt?

Wat als ambitie wordt beloond en iedereen vindt dat je manager van mensen moet willen worden, terwijl jij gewoon de beste senior projectmanager wilt zijn? Hoe positioneer je jezelf binnen een bureau zoals Hero als iemand die waardevol is en een uitstekende senior projectmanager wil blijven?

Pam Butkowski: Kom dan vooral bij ons werken, want dat zijn mijn favoriete mensen. Het is prima om te zeggen dat de volgende stap niet automatisch betekent dat je daar gelukkig van wordt. Zelfkennis over wat je gelukkig maakt, waar je goed in bent en wat je veertig, vijftig of in een bureau misschien zestig uur per week wilt doen, is belangrijk.

Het is prima om te zeggen: ik vind wat ik doe leuk en wil geen manager worden. Maar dan wordt het belangrijk om actief je vaardigheden te blijven ontwikkelen, niet stil te staan en niet zelfgenoegzaam te worden.

Als je senior projectmanager wilt blijven maar de beste wilt zijn, moet je zelf kansen aandragen. Zeg tegen je manager: ik wil geen manager worden; dit is wat ik wél wil doen. Ik wil dit nieuwe terrein proberen. Ik wil expert worden op dit gebied. Ik wil specialist zijn in al onze dataprojecten.

Vind je plek. Ook als je geen personeelsmanager bent, kun je nog steeds leider zijn. Vind iets waarin je de beste wilt worden en waar je enthousiast over bent, en zet je er volledig voor in.

Tracy Hennessy: Ik ben het eens met alles wat Pam zei. Helaas moet je ook kijken naar het profiel van het bedrijf waar je werkt. Op sommige plekken bereik je een soort carrièreplafond als expertise niet op de juiste manier wordt gewaardeerd.

Daarom hebben grotere technologieorganisaties vaak zowel een individueel carrièrepad als een managementpad. Ze weten dat dit twee verschillende vaardigheden zijn. Zorg dus dat het bedrijf waar je werkt dat begrijpt en waardeert.

Scherp je vaardigheden aan en zorg ervoor dat je een breed scala aan projecten aankunt. Zo laat je groei zien zonder peoplemanager te worden. Er is een plek voor iedereen. Ik heb geweldige projectmanagers in teams gehad die lange tijd uitvoerder wilden blijven in plaats van manager te worden. Als ze groei, expertise en flexibiliteit blijven tonen, zijn ze goud waard.

Pam Butkowski: Om toch de spelbreker te zijn: je moet begrijpen dat er salarisbanden bestaan. Als je niet wilt doorgroeien naar programmamanager en voor altijd senior projectmanager wilt blijven, moet je accepteren dat je salaris op een bepaald moment een grens bereikt.

Je kunt niet als senior projectmanager vierhonderdduizend dollar per jaar verdienen. Daar moet je vrede mee hebben. Als dit is wat je wilt doen en het je gelukkig maakt, moet je zelf bepalen of die afweging voor jou klopt.

Galen Low: Goed dat je dat benoemt. Er is ook een financiële kant en inflatie beweegt misschien niet in hetzelfde tempo als de salarisbanden worden aangepast.

Maar ik vind dit allemaal geweldig. Sterke senior projectmanagers die het individuele carrièrepad willen volgen en daarin willen blijven groeien, zijn mensen die je in je team wilt hebben. Dat geeft ook context aan mensen die onzeker zijn en zich afvragen of ze iets anders moeten zoeken of dat dit een echte, haalbare optie voor hen is.

Dit was geweldig. Heel erg bedankt dat jullie in de show waren. Het voelde als een volledige cursus, samengevat in ongeveer 45 minuten.

Tracy Hennessy: Ik stuur je mijn factuur.

Galen Low: Doe dat, en stuur me dan ook dat boek over financiën voor beginners, financiën voor niet-financiële mensen.

Ik denk dat ik dat inderdaad nodig heb. Ik zet het ook in de shownotities. Bedankt dat jullie vandaag met me wilden praten. Het was erg leuk. Ik keek al lang uit naar deze aflevering. Fijn dat ik jullie tegelijk te gast kon hebben. Bedankt voor het delen van jullie wijsheid.

Tracy Hennessy: Heel erg bedankt, Galen. We waarderen het enorm.

Galen Low: Goed allemaal, daar heb je het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen in projectmanagement, sluit je dan aan bij onze community! Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.