Hoe je grenzen stelt en balans creëert voor succes als projectmanager

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft niet altijd 100% gelijk.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een gemeenschap van digitale professionals met als doel elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en met elkaar in contact te komen, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag hebben we het over de risico's en voordelen van te veel verplichtingen aangaan als projectmanager. We bespreken specifiek strategieën waarmee projectleiders de juiste grenzen kunnen stellen zonder hun carrièremogelijkheden te beperken. Vandaag is Ken Stewart bij me, een leider op het gebied van verandermanagement en oplevering in de technologiesector, en ook de auteur van Burn That Project Down, A Salty Project Manager's Guide to Stand Out Without Burnout.

Ken, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Ken Stewart: Bedankt, Galen. Fijn om hier te zijn. Ik waardeer dat, en ik waardeer de kans om wat tijd met jouw gemeenschap door te brengen.

Galen Low: Eerlijk gezegd ben ik enthousiast, want in onze eerdere gesprekken resoneerde dit onderwerp enorm met me. En ik hoor er zo vaak over, niet alleen over de gevolgen op de lange termijn, toch?

Zoals de kant van een burn-out, maar ook gewoon de verwachtingen van een projectmanager en het proberen die te peilen en te beoordelen, en ze ook te beoordelen in de context van het leven dat je wilt leiden, je algemene levensonderhoud, je leven buiten het werk of zelfs je leven daarbinnen, en niet op een punt komen waarop je terugkijkt en denkt: wauw, ik heb mezelf overbelast en dit gaat niet de goede kant op.

Misschien kan ik beginnen met één prikkelende vraag, om meteen de grote vraag aan te snijden. De vraag is: de meeste organisaties willen een projectleider die zijn hart en ziel in een project legt om ervoor te zorgen dat het resultaten oplevert. Vind jij dat een verkeerde wens? Wat zijn de risico's en voordelen van een projectmanager die gewoon te veel geeft?

Ken Stewart: O man, dat is een geweldige vraag. En eentje die mijn hele carrière heeft achtervolgd, zou ik zeggen. Ross Perot had een geweldige uitspraak. Hij zei dat oorlog regels heeft. "Worstelen heeft regels, maar politiek niet." Waar ik mee te maken krijg, en waar ik vaak met mensen over praat, is dat je het spel dat je speelt moet kennen en ook de regels moet kennen om te winnen.

Dus ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik heb bij veel bedrijven gewerkt die wilden dat ik hun naam op mijn arm liet tatoeëren en waarschijnlijk ook op een paar andere plekken onderweg. Dat geeft een geheel nieuwe betekenis aan het woord merk, toch? Ik denk dat je, zodra je het spel en de regels begrijpt en weet hoe je het moet spelen en winnen, daadwerkelijk kunt beslissen of je het wel of niet wilt spelen.

Dat stelde me in staat om in de loop der jaren snel te vertrekken als dat nodig was, bijvoorbeeld wanneer er morele problemen waren binnen een bepaald project of bedrijf waarmee ik werkte. Het kan me ook helpen begrijpen hoe ik het spel moet spelen wanneer ik door emotionele onrust heen moet blijven gaan en alles moet navigeren.

Wat ik hier uitgebreid probeer te zeggen, is dat je moet onthouden dat jij degene bent die kiest, wat je ook kiest. Wees dus niet passief-agressief en klaag niet over dingen als een huilbaby. Uiteindelijk kun je niet het slachtoffer spelen. Je moet een keuze maken, maar maak die keuze met kennis van het spel dat je speelt en met kennis van wie je bent en wat je doelen zijn.

Dat is alles.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik vind het perspectief van oorlogsregels, sportregels en de regels van al die dingen erg goed. En terugkomend op je eerdere punt over het laten tatoeëren van de naam van je bedrijf, toch? Ik denk dat de officiële lijn vaak is: win koste wat het kost, doe alles wat nodig is, toch?

Al die dingen. En we praten niet over wat de regels zijn, maar ze bestaan wel.

Ken Stewart: Ze staan vaak niet op papier, toch?

Galen Low: Precies. Ja. Precies wat ik wilde zeggen: soms moet je de regels ontdekken door het spel te spelen, toch? Je leert jezelf schaken door het steeds verkeerd te doen.

Maar zelfs dat soort begrip van beide kanten, toch? Als organisatie, als eigenaar of leider binnen een organisatie, zijn alles doen wat nodig is, te veel verplichtingen aangaan en dit ding op je lichaam laten tatoeëren niet de regels. De regels staan los daarvan. Er zijn regels. En ook als iemand die binnen dat kader werkt, geeft het ontdekken van de regels, zo goed als je kunt en op welke manier dan ook, zelfs als ze niet op papier staan, je de parameters om te zeggen: ja, ik wil dit spel spelen, of nee, dat wil ik niet.

En ik denk eerlijk gezegd dat ik daarom persoonlijk in mijn carrière vaak te veel verplichtingen ben aangegaan, omdat ik dacht: ik weet niet wat de regels zijn. Ik ga gewoon zo hard mogelijk spelen om meer te winnen dan te verliezen, tegen welke prijs dan ook. Ik nam het zo letterlijk, en het heeft me schade berokkend. Het heeft me schade berokkend.

Ken Stewart: Dat doet het inderdaad. Dat is het punt: veel mensen begrijpen dat de risico's vrij duidelijk zijn, maar ik denk niet dat ze de kosten op de lange termijn begrijpen. Een van de dingen die ik in mijn carrière heb geleerd, is dat er zoiets bestaat als de kosten van spijt. En er is ook verloren tijd. Ik weet niet of jongere projectmanagers dit echt begrijpen totdat ze wat ouder worden en een paar keer de hele cyclus hebben doorlopen, toch?

En dan begin je het te begrijpen. Misschien geldt dat niet universeel, maar ik denk dat in het algemeen geldt dat wijsheid in de loop van de tijd wordt verkregen. En dat is het doel waar we het vaak over hebben: geen spijt krijgen van je beslissingen.

Kun je op de lange termijn met deze beslissing leven, toch?

Galen Low: Het gaat om die menselijke perceptie van tijd, toch? Het is misschien niet universeel waar, maar toen ik aan het begin van mijn carrière stond, voelde het alsof ik alle tijd van de wereld had om te experimenteren. Ik had zoveel tijd als mogelijk was om in iets te investeren. En nu, ook al denk ik fundamenteel niet dat er iets is veranderd, is mijn perceptie veranderd. Mijn tijd voelt schaarser, omdat er andere dingen zijn die ik ermee wil doen en omdat ik minder tijd wil besteden aan het uitzoeken van dingen die eigenlijk opgeschreven of gemakkelijk geleerd en beoordeeld zouden moeten zijn.

Ik vraag me af of we iets terug kunnen gaan. Jij bent duidelijk iemand die zich sterk inzet om projectmanagers te helpen zichzelf niet volledig in hun werk te investeren. Je hebt er een boek over geschreven. Dat is een duidelijk signaal dat het je belangrijk vindt. Vertel me dat verhaal: wat maakte het idee om op te vallen zonder op te branden zo belangrijk voor je?

Ken Stewart: Ja, man, dat is een heel interessante vraag en waarschijnlijk een antwoord met meerdere onderdelen. Maar kort gezegd gaat het om het idee dat ik mijn hele leven een gereedschapskist heb opgebouwd om echt uit te blinken in wat ik doe, toch? Ik heb echt geprobeerd het bedrijf te begrijpen. Ik heb geprobeerd de technische aspecten te begrijpen.

Ik heb geprobeerd de psychologie te begrijpen en alles wat nodig is om een geweldige leider te zijn. Dus alle disciplines die ik kon inzetten, heb ik meegenomen terwijl ik in mijn carrière steeds verder kwam. Terugkijkend realiseerde ik me dat het niet zo moeilijk had hoeven zijn. Als ik sommige dingen had kunnen overslaan die ik niet op de harde manier, of misschien op de domme manier, had hoeven leren, dan zou dat veel voor me hebben betekend.

Ik weet het niet. Ik denk dat dat voor mij veel waard zou zijn geweest. Nu ben ik op een punt in mijn leven waarop ik iets wil teruggeven. Volgens mij kwam dat idee bij me op toen ik met een jonge projectmanager werkte in een matrixorganisatie. Hij rapporteerde niet aan mij, maar ik moest hem wel helpen begeleiden, omdat ik hem moest helpen de organisatie en de werking ervan te begrijpen.

Ik zag zoveel dingen. Ik zat bij vergaderingen met al die leidinggevenden en de sociale vaardigheden waren er gewoon niet. Achter de schermen was het één grote klaagzang. Al het gepraat achter gesloten deuren maakte deze projectmanager met de grond gelijk. Ik voelde me daarom echt slecht voor hem. Er was een vertrouwensbreuk en de indruk dat hij er grote moeite mee had om resultaten te leveren.

Hij kon niet echt communiceren wat hij nodig had. Hij vinkte alle vakjes uit de PMBOK aan, maar leverde niet werkelijk wat nodig was op het gebied van daadwerkelijke waarde voor belanghebbenden, toch? En ik dacht bij mezelf: als ik deze persoon zou kunnen helpen, hoe zou ik dat dan doen?

Ik begon een paar dingen op te schrijven. Eén blogbericht werd een hoofdstuk en één hoofdstuk werd er drie. Tegen de tijd dat ik een inhoudsopgave had met aantekeningen over onderwerpen waarover ik wilde praten, zei ik: weet je wat, ik ga gewoon beginnen met schrijven.

En nog belangrijker, op persoonlijk vlak, hielp het me echt door een aantal zeer donkere periodes in mijn leven heen. Ik noem schrijven mijn bediening. Het hielp me erdoorheen, omdat het me iets gaf om naar uit te kijken dat ik met andere mensen kon delen. En ik denk dat veel projectmanagers zo zijn.

Ze willen goede werkwijzen delen, elkaar helpen en iets aan elkaar teruggeven waar ze maar kunnen. Ze proberen de organisatie te laten groeien. Want wat is een projectmanager? Je bent verantwoordelijk voor alles, maar meestal heb je geen echte bevoegdheid. Tenzij je de PMO leidt, kan dat wat anders zijn, maar je faciliteert bedrijfsdoelstellingen of organisatiedoelstellingen.

Al deze dingen benadrukken volgens mij de ware persoonlijkheid van een projectmanager: iemand die echt gericht is op het geven aan anderen, toch? Dat is het lange, korte verhaal.

Galen Low: Het is zo interessant om het terug te koppelen aan dat idee van regels, toch? Je noemde dat gepraat achter de schermen, dat deze projectmanager achter de schermen met de grond gelijk werd gemaakt, zonder constructieve feedback in zijn gezicht, maar met een versterkte versie van: we kunnen hem de regels niet vertellen, dat zou belachelijk zijn.

Ze moeten het op de domme manier leren, net als wij. We geven geen enkele begeleiding. Laten we kijken of ze het zelf uitzoeken. En als ze het niet uitzoeken, liggen ze eruit. Dat is het spel. En dan is er nog het idee van iets teruggeven. De rol van projectmanager kan erg eenzaam zijn, om alle redenen die je noemde.

En daarom voelen we ons gedwongen om met elkaar te delen. Meestal hebben we ook geen tijd, of zijn we verspreid. We zijn onderweg en doen al deze dingen. We rennen een kilometer per uur. Is een kilometer per uur eigenlijk wel snel? Hoe dan ook, we gaan honderd kilometer per uur en proberen alles te doen.

En we denken: o, ik heb geen tijd om een cursus of training te volgen. Of de training die ik wel heb gedaan is een leerboek. En er zijn al die dingen die ik zou moeten doen, maar niemand deelt echt iets met me, leert me iets of neemt me mee door de politiek waar geen regels zijn en hoe ik niet alleen spaghetti tegen een muur hoef te gooien totdat het blijft plakken.

Misschien kun je me gewoon vertellen welke muur plakkerig is.

Ken Stewart: Ja, absoluut. En dat heeft me echt geholpen in de organisaties waar ik heb gewerkt: wanneer je een sterke mentor in de organisatie hebt en wanneer je die niet hebt, en je leiderschapsstructuur hetzelfde slechte gedrag versterkt. Of misschien is het geen slecht gedrag, maar gewoon niet-ondersteunend gedrag.

Misschien is passief-agressief de juiste manier om het te zeggen. Maar ik denk dat het dan een gesprek wordt van wij tegenover zij, en dat levert geen waarde voor belanghebbenden op. Het creëert juist wrijving bij de oplevering, en niemand wil dat. Je hebt al genoeg aan je hoofd met alle andere dingen die in een project spelen.

Het is dus een geheel. Het gaat om organisatorisch leiderschap. Daarom besteed ik er zoveel tijd aan: omdat het zo'n wezenlijk onderdeel is van ervoor zorgen dat de organisatie goed is afgestemd en de organisatie kan helpen. Niet om achter de schermen een projectmanager af te kraken vanwege wat die niet goed heeft gedaan.

Je besteedt juist tijd aan: zo voorkom je dat; zo kun je feedback geven; dit zijn coachingskansen waar we mee aan de slag kunnen.

Galen Low: De cultuurkwestie is echt interessant.

Ik denk dat we daarheen moeten gaan, want vanuit een bepaald perspectief is het soms moeilijk om als projectmanager, of als werknemer in het algemeen, te begrijpen of het een cultuurprobleem, een probleem bij jezelf of een combinatie van beide is.

Ik denk dat veel mensen die luisteren naar de verhalen die je deelt, instemmend knikken. Ze denken: ja, dat heb ik meegemaakt. Dat heb ik gezien. Ja, dat ben ik geweest. Op welke manieren kunnen ze beginnen vast te stellen waardoor ze zich op een bepaalde manier voelen en vervolgens gezonde grenzen stellen zonder hun carrièremogelijkheden te beperken en zonder hun persoonlijke merk negatief te beïnvloeden?

Op het moment van opnemen is de arbeidsmarkt zeer volatiel en het is misschien niet gemakkelijk om te zeggen: weet je wat, de cultuur hier is slecht, ik kan dit niet oplossen, ik ben weg. Welke strategieën heb je in de loop der tijd opgebouwd met je soort schrijfbediening om beslissingen te nemen en hier grenzen te stellen zonder iemands carrière te beperken?

Ken Stewart: Dat is een heel moeilijke positie. En ik worstel er vandaag nog steeds mee. Het is iets waarbij het opschrijven van deze dingen juist prettig is, omdat je erop kunt terugvallen. En bij elke keer dat ik het lees, herinner ik mezelf eraan: o ja, dat klopt. Dat had ik moeten doen. O, wat ging er mis? Oké.

Dit is wat ik niet heb gedaan. Je moet dus begrijpen dat het altijd een mix zal zijn. Ik denk dat het idee is: als je aan olie en water denkt, wat doe je dan? Je schudt het. Zo krijg je ze gemengd, toch? En toch lukt dat eigenlijk niet echt. Het kan dus zijn dat je een organisatie hebt zoals die, waarin een individu gewoon niet samengaat met de organisatie.

In leiderschap praten we altijd over kunnen, willen en passen binnen het team. Dat is je heilige driehoek. Als je in projectmanagement over de ijzeren driehoek praat, praat je in leiderschap over deze heilige driehoek. En die zijn ontzettend belangrijk. Maar wat kun je doen? Allereerst denk ik dat je gelijk hebt dat je merk heel belangrijk is.

Ik besteed daar veel tijd aan. Het is het ene ding dat mensen missen: er is een concept waar Maccoby over praat, de vertrouwensbank, waarbij je echt wilt werken op de snelheid van vertrouwen. Ik denk dat dat hier het idee is: je merk wordt datgene waar je om bekendstaat.

Je zou aan je organisatie één vraag kunnen stellen, in een gesprek en terloops, aan mensen die je vertrouwt en zelfs aan mensen die je niet vertrouwt: waar sta ik om bekend? Het kan iets slechts zijn, dus bereid je daarop voor. Maar dat is echt wat je merk is.

Dat is waar je aan bouwt. Het eerste is dus: houd jezelf apart. Je identiteit staat los van het bedrijf of de organisatie waarvoor je werkt. Ik ben er trots op dat de generatie van mijn dochter dat veel beter begrijpt dan ik waarschijnlijk deed toen ik opgroeide. Maar ik denk dat ze een paar dingen missen als het gaat om echte afstemming op het leveren van waarde, want daarvoor betalen mensen: voor dat product en die uitkomst.

Een van de zes dingen waar ik over praat, is dat je moet weten waar je voor staat en stevig in jezelf moet staan. Je moet oefenen met het stellen en handhaven van duidelijke grenzen, toch? En dat is echt een uitdaging. Een van de manieren waarop ik daarover praat, is dat het woord 'in plaats daarvan' soms krachtiger kan zijn.

Een goed voorbeeld: wanneer ik als productmanager met iemand over een routekaart praat, zou ik kunnen zeggen: Tom, ik weet dat je dit echt op deze datum wilt, maar zou ik in plaats daarvan dit kunnen doen, of kunnen we dit inruilen voor dat? Dan begin je dat spel te spelen. Als projectmanager is dat een vergelijkbare vaardigheid.

Je denkt misschien dat het moeilijk is om grenzen te stellen, maar de grens stellen is eigenlijk niet het moeilijke deel. Ik wil de projectmanagers die luisteren waarschuwen: het gaat er vooral om de grens in de loop van de tijd consequent te handhaven. Mijn dochter en ik hebben al eeuwen gedoe over de afwas. Het is voor mij door de jaren heen erg moeilijk geweest om haar de afwas te laten doen, en het strafaspect is behoorlijk afgezwakt.

Wat verwacht je dan dat er gebeurt? Die grens wordt elke keer opnieuw overschreden. Ik zeg ook graag: zeg wat je gaat doen en doe het vervolgens. Dat is een belangrijk onderdeel. Ga niet te veel verplichtingen aan. Je wilt ook communiceren om verbinding te maken. Als je niet veel emotionele intelligentie hebt, zul je dit niet intuïtief begrijpen.

Ik moest hierin groeien. Ik moest dit observeren bij mensen die een grotere emotionele intelligentie hadden dan ik. Als je communiceert om verbinding te maken, probeer je de motivaties van de ander te begrijpen. En je probeert hen ook te helpen begrijpen hoe ze met jou kunnen samenwerken.

Dat leidt tot het volgende onderdeel: je moet anderen leren hoe ze met jou kunnen winnen. Een deel van die coaching bestaat eruit dat je de organisatie coacht in hoe jij zaken doet, terwijl je leert hoe zij zaken doet. Het is die olie en dat water: je moet het schudden en een beetje laten samensmelten.

Het laatste wat ik wil zeggen, sluit aan bij mijn oorspronkelijke punt over afstand houden: zoek een hobby. Het klinkt anticlimactisch, maar toen ik met vechtsport begon, werd dat meer onderdeel van mijn identiteit dan mijn baan. Echtgenoot zijn, vader zijn, krijgskunstenaar zijn en auteur zijn: dat werd mijn identiteit, zonder te zeggen dat dit mijn volledige identiteit omvat.

Maar vaak stoppen we een groot deel van onze identiteit in ons werk, onze baan en onze carrière. En dan vinden we onszelf plotseling buiten het werk en vragen we ons af: wie zijn we? Wat hebben we de afgelopen dertig jaar van ons leven verspild?

Galen Low: In de wachtruimte hadden we het over de voldoening van werk, vooral aan het begin van iemands carrière. Die is onmiddellijk. Je voelt je er geweldig door of iets voelt slecht, maar je voelt het meteen.

Het is niet zo'n langetermijnspel. We presenteren het als een langetermijnspel: werk aan je carrière, krijg de gouden pen, ga met pensioen. Dat is nu een mythe. Het riep bij mij een vraag op over perspectief. We hebben het over de generatie van je dochter en over mensen van onze leeftijd, maar het is die klassieke houding van: ik ben wijs, jij zou dit moeten doen.

Maar toen we die leeftijd hadden, konden we het niet zien. Voor mij was het de vierde dimensie. Je kon me vertellen dat ik iets anders moest hebben dan alleen mijn werk, maar ik zou nog steeds zestig tot tachtig uur in mijn werk investeren, omdat ik het gewoon niet kon zien. Is het praktisch voor iemand die aan het begin van zijn carrière staat en nu tot een jongere generatie behoort om het advies van de oudere generatie te begrijpen?

Of is er een aangeboren kloof waarbij iemand denkt: ja, ik snap het. Jij liep zonder schoenen twee kanten op door de sneeuw naar school. Ik zie het niet. Ik begrijp het niet. Het is niet op mij van toepassing, omdat ik dat nog niet kan zien. Hoe begeleid je jongere mensen door dat dilemma, van vertrouw me maar naar test het en kijk hoe het voor jou werkt?

Ken Stewart: Ik denk dat het klopt dat we wezens zijn die leren door ervaring en dat we iets echt moeten ervaren om het volledig te begrijpen. Toen ik mentorprogramma's begon, waren die veel succesvoller dan ik dacht. Volgens een statistiek die ik destijds las, onthoud je ongeveer 3% van wat je gedurende ongeveer zes maanden meekrijgt wanneer je naar een les gaat, naar een docent luistert en het materiaal leest dat op het scherm wordt getoond.

Wanneer je het daarentegen toepast en zelf ervaart, dus toegepaste kennis opdoet, ligt het onthoudingspercentage dichter bij 90%. Dat geldt ook echt voor ons. Daarom moet ik het advies dat ik mensen geef temperen. Ik merk dat ik anders gewoon de oude man in zijn leunstoel ben die naar het scherm roept, en niemand waardeert dat echt. Je wordt dan toegesproken. Wat mij echt wakker schudde, was een reeks gebeurtenissen in mijn eigen leven die zaken heel tastbaar maakte.

Het begon vroeg bij het Korps Mariniers, waar het Korps loopbaancoaches inzette om ons te helpen overstappen naar de burgersector, zodat we niet volledig zouden mislukken wanneer we van een zeer gestructureerd leven naar een zeer ongestructureerd leven gingen. Dat hielp me echt om het te begrijpen. Hij stelde me een zeer interessante vraag.

Hij zei: wat is het belangrijkst voor je? Ik was toen jong en wilde overstappen naar de technologiesector om veel geld te verdienen. Het was rond 2000-2001, toen de markt heet was. Voor mij was er op dat moment niets dat kon tippen aan het geld dat ik kon verdienen. Toen stelde hij me een tweede vraag. Hij zei: stel dat je een contract krijgt om naar het Midden-Oosten te gaan en ze je een jaarsalaris van een half miljoen dollar bieden.

Dat was voor mij op dat moment behoorlijk veel, want ik was misschien sergeant. Hij zei: het addertje onder het gras is dat je al dat geld krijgt, maar je familie een jaar lang niet kunt zien. Dat raakte me onmiddellijk. Ik zei: o, dat wil ik niet. Dat is het voor mij niet waard.

Later in mijn carrière gebeurde iets vergelijkbaars. Ik kreeg een carrière op directieniveau aangeboden, met aandelenopties en alles erop en eraan, waarmee ik financieel goed zou zitten. Maar het zou betekenen dat ik geen tijd met mijn familie zou hebben en mijn dochter niet zou zien afstuderen. Het was een beslissing die mijn carrière zou veranderen.

Maar het voelde niet goed, omdat ik weg was van mijn vrouw en mijn familie. Daarom ben ik meestal de minder bereisde weg blijven kiezen. Wat ik al vroeg bij het Korps Mariniers begreep, was dit: Christensen zegt iets in zijn boek How Will You Measure Your Life? Hij zegt: "Intieme, liefdevolle en duurzame relaties met onze familie en goede vrienden zullen tot de bronnen van onze diepste vreugde in ons leven behoren." Veel mensen beseffen dat pas later in hun leven.

Ik zou dus zeggen: geef eerst prioriteit aan je relaties. Het tweede is dat je oefeningen moet doen die je helpen begrijpen wat voor jou belangrijk is. Is werken bij een van de grote technologiebedrijven belangrijk voor je? Oké, wat levert je dat op? Wat is de uitkomst? Verkopers zijn goed in begrijpen hoe ze hun beloningsplan kunnen maximaliseren. Projectmanagers kunnen daar iets van leren en echt begrijpen welke uitkomst ze wensen.

Door te doen wat je doet, de tijd te investeren die je investeert en je uitputtingsmeter maximaal op te vullen: welke uitkomst hoop je daarmee te bereiken? Veel grijze haren? Geweldig.

Galen Low: De andere kant van jouw verhaal is: wat ben je bereid op te geven? Wat ben je bereid op te offeren?

En wanneer je eerder sprak over weten waar je voor staat, doen wat je zegt dat je zult doen en met de organisatie samenwerken om te begrijpen hoe ze waarde uit jou kunnen halen, zijn dat allemaal dingen die waarschijnlijk ingewikkeld zijn om uit te zoeken. Maar je hoeft niet tien jaar ervaring te hebben om jezelf te begrijpen.

Toen je zei: weet waar je voor staat, dacht ik: weet waar je op elk moment voor staat, want dat kan veranderen.

Ken Stewart: Absoluut. Je zou regelmatig je leven moeten evalueren om te zien hoe je prioriteiten zijn aangepast aan je huidige leven.

Zeker. Een geweldig punt.

Galen Low: Wat ik hier zo goed aan vind, is dat we het hebben over je professionele of persoonlijke merk. Veel mensen denken dan: wat is je merk op het werk? Ik ben zo iemand, en dit is de waarde die je van mij krijgt.

Dat klinkt als een korte elevatorpitch en dat is prima, maar dezelfde oefening zou moeten ontdekken waar je voor staat en daarachter staan. Niet bereid zijn om je familie meerdere jaren niet te zien voor een salaris van een half miljoen dollar per jaar staat misschien niet op je cv, maar het hoort wel bij de oefening om je professionele of persoonlijke merk in het algemeen op te bouwen.

Dat vind ik echt mooi.

Ken Stewart: Als ik nog één ding mag toevoegen: later in mijn leven drong iets echt tot me door. Ik had dit al vroeg in mijn carrière gelezen: de oefening rond je sterfbed. Je stelt je voor dat je op je sterfbed ligt, kijkt terug op je leven en vraagt je af wat je betreurt.

Dat klonk allemaal goed. Ik heb die oefening in verschillende leiderschaps- en loopbaancursussen gedaan. Wat echt verschil maakte, was dat ik met een coach ging zitten. Je hebt geen coach nodig om dit te doen, maar hij nam me eerst mee door mindfulness-oefeningen om in mijn lichaam te komen. Daarna leidde hij me door de oefening, zodat ik het kon voelen.

Dat bevestigde echt dat mensen door ervaring leren en niet alleen intellectueel. Er is een interessante statistiek dat 93% van je besluitvormingsvermogen emotioneel is. Slechts 7% is de logica waarmee je die beslissing achteraf rechtvaardigt. We zijn emotionele wezens en we leren door ervaring.

Toen ik voelde hoe het einde van mijn leven zou zijn, welke prioriteiten ik had en terugkeek, waren de enige twee mensen die bij me waren mijn vrouw en mijn dochter. Ik had geen spijt. Ik betreurde de landen die ik niet had bezocht niet, omdat ik al veel had gezien van wat ik wilde zien.

Ik betreurde mijn carrière niet. Ik betreurde niets. Ik had een volledig leven geleid, omdat ik mijn aandacht had gericht op waar ik die wilde richten. Voor sommige mensen is dat misschien niet familie; misschien willen zij hun aandacht ergens anders op richten. Maar doe de oefening en ga eerst naar het gevoel. Dat is mijn advies.

Galen Low: Dat is inderdaad interessant. Ik heb onlangs op LinkedIn een misstap gemaakt. Ik zei: we zouden dit veilig moeten kunnen oefenen. We zouden niet moeten hoeven leren door onze hand op het fornuis te leggen. Iemand maakte echter een goed punt: zo leren mensen volgens mij nu eenmaal; het hoort erbij.

Ik dacht: ja, we leren door ervaring. We moeten het voelen. Ik vind dat een geweldig idee. En ik denk dat het thema dat steeds bij me terugkomt mentorschap is, de waarde van mentorschap. Wat ik eraan opmerk, is dat je als groep veilige scenario's kunt oefenen, aan teambuilding kunt doen en allerlei andere activiteiten kunt uitvoeren. Dat is allemaal prima.

Maar soms heb je gewoon één-op-één iemand nodig om dat gesprek te voeren, iemand die echt op jou en jouw focus inzoomt en je helpt de zeer specifieke vragen over jezelf te beantwoorden om de volgende stap te zetten. Ik vind het een mooi idee hoe mentorschap past binnen het grotere geheel van professionele ontwikkeling en leren.

Ken Stewart: Ja, dat is enorm belangrijk.

Galen Low: Het zet me aan het denken over het feit dat sommige mensen in een rol bij een organisatie terechtkomen waarin ze olie voor de azijn zijn, of azijn voor de olie, maar niet de luxe hebben om iets te veranderen. Ken, dat klinkt allemaal goed.

Ik kan deze dingen doen. Ik kan weten waar ik voor sta en besluiten om te vertrekken. Was het maar niet nodig om te eten, huur te betalen, mijn gezin te voeden en voor mijn ouders te zorgen. Ik zit vast. Ik zit vast in iets giftigs. Ze vragen me om de naam van het bedrijf op mijn lichaam te tatoeëren. Wat kunnen zulke mensen dan doen?

Ik weet niet of het gaat om een manier om ermee om te gaan of om een manoeuvre. Waar kunnen ze naartoe? Iemand voelt zich vastzitten. Welke wegen kunnen ze bewandelen?

Ken Stewart: Dat komt eigenlijk vaker voor. Ik heb het zelf meegemaakt. Ik ken de omstandigheden niet die je daar hebben gebracht.

Maar veel mensen met wie ik heb gesproken, uiten om verschillende redenen vergelijkbare zorgen. Na orkaan Helene te hebben meegemaakt, kan ik zeggen dat de hiërarchie van Maslow echt bestaat. In de periode waarin we zonder stroom en water zaten en achter bomen en overstromingen vastzaten, draaide alles om eten, water en voor elkaar zorgen.

Het was basale overleving. De drang om te overleven is voor ons heel primair. Ik wil dat niet bagatelliseren. Projectmanagers bevinden zich vaak in een rol waarin ze heel hard werken voor de status die ze bereiken en de niveaus waarnaar ze doorgroeien. Ik denk dat ze bevoorrecht zijn in de zin dat ze in een omgeving kunnen werken waarin ze kenniswerkers zijn.

We zien veel berichten over giftige werkplekken. Mijn ervaring na leiderschapstraining en officiële trainingen van personeelsafdelingen over wat een giftige werkplek juridisch werkelijk is, is dat er een groot verschil bestaat met hoe wij erover praten.

Betekent dat dat het kleinerende aspect van bedrijven verdwijnt? Nogmaals, het komt neer op weten waar je voor staat, weten waar je bedrijf voor staat en beslissen of je je eraan wilt verbinden. Besef dat je er elke dag voor kiest om er te zijn wanneer je een e-mail verstuurt of naar een vergadering gaat.

Neem die macht dus terug. Dat is belangrijk. Ik kom ook steeds terug bij Dave Ramsey, die er groot voorstander van is dat je een eigen bedrijf naast je baan begint, na werktijd. Dat brengt me bij het volgende: als je je carrièrepad wilt veranderen, is de methode die ik altijd heb aanbevolen zelfstudie na werktijd, in het weekend en voor eigen rekening.

Alleen al het afgelopen jaar heb ik duizenden dollars van mijn eigen geld geïnvesteerd in trainingen op het gebied van kunstmatige intelligentie. Ik geloof dat dit de richting is waarin we ons bewegen. Ik deed dat omdat die mogelijkheid beschikbaar was op basis van wat ik zelf koos om na te streven, niet op basis van wat mijn werkgever wilde dat ik deed.

Ik zag waar de markt naartoe ging. Daarom daag ik mensen uit om, zelfs onder de moeilijkste omstandigheden, afgezien van echte overlevingssituaties waarin je geen toegang hebt tot bepaalde zaken, te beseffen dat de meeste zakelijke professionals de mogelijkheid hebben om na werktijd zelf te studeren. Ga je door de uitputting heen werken en je avonden en weekenden besteden aan groeien?

Galen Low: Dat brengt ons terug bij de vraag: wat wil je en wat ben je bereid op te geven om daar te komen? En wat ben je niet bereid op te geven? Je kunt in overlevingsmodus raken door veel tegenslag op je werk. Een orkaan kan simpelweg te veel zijn. Maar dat betekent niet dat je vast hoeft te blijven zitten.

Als je bijvoorbeeld bereid bent een deel van je avonden en weekenden op te offeren om een pad naar iets nieuws op te bouwen, iets dat niet onmiddellijk resultaat oplevert en waarvoor je het een tijdje moet volhouden, sta je in elk geval niet stil.

Want wat ik wil, is niet werken op een giftige plek waar me wordt gevraagd iets op mijn lichaam te tatoeëren. Misschien wil jij dat wel; dat is prima.

Ken Stewart: Dat is helemaal aan jou, als je dat wilt.

Galen Low: Maar als je je vast voelt zitten, is blijven vastzitten waarschijnlijk niet het antwoord.

Ken Stewart: Dat klopt. Je hebt helemaal gelijk.

Ik heb situaties meegemaakt waarin ik terugkijk en denk: ik werd op een zaterdag wakker, ging zitten en keek de hele dag films. Ik moest mezelf toen afvragen: wat ben ik aan het doen? Ik deed niets in huis. Ik investeerde niet in mijn gezin.

Ik deed professioneel niets. Ik consumeerde alleen media en ontdekte dat het een copingmechanisme was. Een deel daarvan was dat ik gezonder moest worden met beweging en voeding. Maar ik moest ook erkennen dat ik, om het eerlijk te zeggen, het slachtoffer was geworden.

Ik moest uit die mentaliteit stappen. Het was passief. Ik zat er niet over te klagen, maar ik trok me gewoon terug. Door terug te keren naar mijn authenticiteit kon ik veel meer bereiken. Ik merkte dat dit momentum creëerde. Jim Collins beschrijft in Good to Great het vliegwieleffect van een bedrijf, maar dat geldt ook voor een persoon. Momentum werkt vóór of tegen je, afhankelijk van de richting waarin het wiel draait.

Je moet echt beseffen dat opstaan om te bewegen in het begin moeilijk is. Zodra je het een tijdje doet, begin je de voordelen te zien. Hetzelfde geldt voor een burn-out. Je moet erdoorheen werken, maar vervolgens merk je dat je creativiteit weer begint te stromen en je je opnieuw verbonden voelt met wie je bent, niet alleen met je huidige zelf maar ook met je toekomstige identiteit.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Toen ik hieraan begon, dacht ik: ik wil niet dat dit gesprek alleen maar over een burn-out gaat. Er bestaat nog steeds een uiteenlopende definitie van een burn-out, omdat het een glijdende schaal is. Ik dacht dat ik buiten het burn-outgedeelte van dit gesprek moest blijven.

Maar in werkelijkheid is het een helling en kun je jezelf in de buurt van wat jouw definitie van een burn-out ook is, terugvinden. Een burn-out hoeft niet per se te betekenen dat je niet meer uit bed kunt komen. Er zijn veel stappen onderweg. Wat jij zegt, is dat je zelfbewust moet zijn en een moment moet nemen om opnieuw te kijken waar je voor staat.

Als je merkt dat sommige gedragingen of je momentum achteruitgaan terwijl je vooruit wilt, zijn er dingen die je kunt doen.

Je hebt invloed.

Ken Stewart: Dat is hooptheorie voor beginners.

Galen Low: Misschien wil ik afsluiten met de andere kant hiervan. Dit is mijn vraag als advocaat van de duivel: we hebben besproken hoe je uit een giftige situatie kunt komen, hoe je grenzen kunt stellen en hoe je kunt voorkomen dat je je leven onderdompelt in een baan die je op dit moment misschien geen voldoening geeft, maar die wel schadelijk of zelfs misbruikend kan voelen.

Maar als advocaat van de duivel: is het niet de moeite waard om een gepassioneerde, competitieve overpresteerder te zijn die vooruitgaat, in plaats van gewoon een radertje in de machine te blijven? Zouden projectmanagers niet veel moeten geven om het project dat ze opleveren? Is het niet goed om je energie te investeren, waar je ook bent in je carrière?

Misschien ben je jong, sta je aan het begin van je carrière, zit je er middenin of ben je bijna aan het einde. Misschien denk je: ik wil deze tijd gebruiken om me niet per se voldaan te voelen, omdat ik bereid ben dat op te offeren om te bereiken wat ik wil. Is dat nog steeds goed?

Ken Stewart: Ik denk dat dat helemaal goed is.

Nogmaals, volgens mij komt het neer op weten waar je voor staat. Als je stevig in jezelf staat, heb je een leidend licht, een poolster die je volgens mij op het juiste pad zet. Voor ieder mens zal dat anders zijn. Sommige mensen zullen sterk carrièregericht zijn. Anderen zullen dat minder zijn.

Maar iedereen heeft volgens mij een aantal doelen en prioriteiten. Misschien zijn die niet expliciet, maar ze zijn er wel. Dat is belangrijk. Je moet echt nadenken over wat aan het einde van de dag het belangrijkst voor je is.

Bij een overpresteerder zou ik waarschijnlijk vragen: wat probeer je hier te bewijzen? Wat drijft je en hoe voel je je daardoor? Als je daar verbinding mee kunt maken, kun je beter onderscheiden of overpresteren iets oplevert voor jou en je gezin.

Misschien heeft overpresteren bijvoorbeeld te maken met een verkoop van een bedrijf. Als je twee jaar lang alles geeft en in een bedrijf investeert, en die verkoop je volgende huis betaalt of je in staat stelt een jaar te reizen, of wat je doel ook is, dan kan ik begrijpen dat het de moeite waard is.

In The Millionaire Fastlane wordt vaak gesproken over de langzame en de snelle rijstrook. De meesten van ons zitten op de langzame rijstrook: we bouwen stap voor stap aan een leven en hebben een pensioenrekening. De mensen die echt versnellen, koppelen hun tijd los van geld en zetten zich vol overgave in voor hun doel.

In dat geval brengt overpresteren hen sneller op een punt waarop ze de rest van hun leven succesvol, rijk of op welke manier dan ook kunnen inrichten. Overpresteren is op zichzelf niet slecht. Motivatie is de sleutel.

Galen Low: Eerlijk gezegd vind ik het ook interessant dat we het eerder over perspectief hadden. Wanneer we overpresteren, ambitieus zijn en op de snelle rijstrook willen zitten, is de gedachte vaak: ik heb brandstof in de tank. Ik kan zo snel rijden, al mijn brandstof verbranden en toch sneller mijn bestemming bereiken.

Maar dan zit je zonder brandstof. Er is dus een gevolg van te veel investeren. Wat ik uit jouw woorden haal, is dat het een berekend risico is.

Je moet echt weten waar je voor staat. Je moet weten hoe je de dingen gaat doen die je zegt te zullen doen. Je moet begrijpen hoe je binnen het geheel past en hoe je balans vindt met de dingen die je nu en in de toekomst niet bereid bent op te offeren.

Ken Stewart: Ja, precies.

Dat zal veranderen. Voor mij lijkt het veel op een quilt: een lappendeken. Vandaag zal anders zijn dan over vijf jaar. Als je in een technologiegebied werkt, kan ik me in deze tijd nauwelijks een vakgebied voorstellen dat niet door technologie wordt beïnvloed. Iedereen voelt volgens mij het tempo en de snelheid van verandering.

Het voelt krapper en hectischer. Mensen zullen dat dus echt moeten doen. Onze samenleving als geheel, met sociale media en dergelijke, versterkt dit idee. Er was een interessant onderwerp in een boek waarvan de titel een scheldwoord bevat. Ik zal het niet gebruiken, maar het ging over hoe je je niet overal druk om moet maken.

Het is een geweldig boek. Ik dacht dat het sarcastisch zou zijn, maar het bevat eigenlijk heel goed advies. Een van de dingen die de auteur zei, was: wanneer werd het onaantrekkelijk om een vader of moeder van middelbare leeftijd te zijn die thuiskomt en voor het gezin zorgt? Wanneer werd dat een mislukking?

Dat was voor mij een inzichtelijke uitspraak. Je hoeft geen overpresteerder te zijn om succesvol te zijn. Dat kan wel. Maar vergeet niet welk spel je speelt en welke politiek erbij komt kijken. Wees niet verbaasd als je werkgever al je inzet en extra uren liefdevol accepteert.

Meestal zullen ze dat doen. Sommigen niet. Sommigen hebben goede grenzen. Dit is typisch iets wat sterk bij de Amerikaanse cultuur hoort, hoewel ik met veel internationale organisaties heb gewerkt die een vergelijkbaar idee hebben. Het lijkt mij dat het een persoonlijke beslissing is.

We moeten onszelf dus echt verankeren in het begrijpen van en stilstaan bij wie we zijn. Het is een moeilijk onderwerp. Je werd er gepassioneerd over, maar er is geen standaardantwoord van het type: zo moet je het doen. Ik doe er juist alles aan om niets voor te schrijven, omdat verschillende medische professionals me eraan hebben herinnerd dat ik geen arts ben.

Dat neem ik serieus. Ik schrijf niets voor. Ik bied begeleiding op basis van mijn ervaring, en het kan voor iedereen anders uitpakken. Het is aan ieder individu om te beoordelen. Ik moedig iedereen aan om te beoordelen wat ik aanbied. Bevalt het je niet, gooi het dan weg. Geen probleem. Dat is alles.

Galen Low: Eerlijk gezegd is dat precies wat ik zo goed vond aan dit gesprek. Bij elke stap ging het bijna om een prikkel, niet om een oplossing, maar om iets dat je aan het denken zet.

Zelfs de boeken die je noemde: je kunt ze voorschrijvend lezen, maar eigenlijk zijn ze bedoeld om je gedachten te prikkelen en tot introspectie aan te zetten. Misschien heb je iemand nodig om je te helpen jezelf, je situatie en wat je wel of niet kunt doen te begrijpen.

Maar de invloed blijft van jou.

Ken Stewart: Ja, precies.

Galen Low: De verantwoordelijkheid blijft van jou.

Ken Stewart: Precies. Er bestaat echt een dissonantie in de huidige bedrijfscultuur, en misschien ook in de Amerikaanse cultuur in het algemeen. Er is volgens mij een kloof tussen invloed en vermogen. Dat is een interessant en veelzeggend kenmerk van deze tijd.

Ik ben wat ouder. Mijn vader zei vroeger al dat we dit in ons leven zouden meemaken. Ik begreep niet wat hij bedoelde. Ik had toen niet het inzicht om te zien waar hij het over had. Maar nu ik erop terugkijk, denk ik: o ja.

Oké. Nu begrijp ik wat er gebeurt. De uitdaging is waar we nu staan. Ik wil iedereen aanmoedigen niet te accepteren dat hij geen invloed heeft. Je hebt dat woord een paar keer gebruikt en ik vind het erg belangrijk. Ik wil benadrukken dat invloed absoluut cruciaal is, niet alleen voor ego en macht, maar ook voor hoop.

Want wat zijn we zonder hoop? Alleen lege omhulsels.

Galen Low: Geweldig. Daar hou ik van.

Ken, waar kunnen onze luisteraars meer vinden over het boek Burn That Project Down?

Ken Stewart: Je kunt het uiteraard op Amazon vinden en ook op mijn blog changeforge.com. Neem daar gerust een kijkje en verbind je ook gerust met me op LinkedIn.

Ik vind het geweldig om goede gesprekken te voeren met mensen die niet per se hetzelfde denken als ik. Ik houd van uitdagende gesprekken, want het gezegde luidt: ijzer scherpt ijzer. Ik sta dus open voor elk gesprek.

Galen Low: Geweldig. Daar hou ik van. Ik zet links naar je website en profiel in de shownotities.

Ken, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Het was ontzettend leuk en zeer inzichtelijk.

Ken Stewart: Dank je, Galen. Ik waardeer het.

Galen Low: Goed, mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde kampioenen op het gebied van projectmanagement, kom dan bij ons collectief. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hoorde, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.