Hoe je de strategische visie op projectniveau behoudt

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Galen Low: Hallo allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met als missie elkaar te helpen vaardiger, zelfverzekerder en beter verbonden te worden, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Goed, vandaag hebben we het over het strategische doel van projecten en hoe je dat frustrerende telefoonspel voorkomt waarbij de projectvisie ergens tussen strategische planning en projectoplevering verloren gaat in de vertaling.

Vandaag bij mij is Stephanie Best, Managing Director bij Greannmhar, een operationeel adviesbureau dat zich richt op het verbeteren van werk voor mensen door obstakels voor succes weg te nemen.

Stephanie, bedankt dat je vandaag bij me in de studio bent.

Stephanie Best: Heel erg bedankt, Galen. Het is echt geweldig om vandaag bij je te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Ik kijk ernaar uit om hierin te duiken, want dat telefoonspel rond een projectvisie is iets wat ik van iedereen hoor, toch? Ik hoor het van leidinggevenden: oh, mensen begrijpen het niet.

Ik hoor het van teams. Zij zeggen: waarom doen we dit project? Ik hoor het aan de opleveringskant. Zij zeggen: het project is klaar, maar het leven is op de een of andere manier nog steeds hetzelfde. Wat is er gebeurd? Op de een of andere manier werkt het als een telefoonspel: de visie, het soort doel, verwatert onderweg. En dat kan grote gevolgen hebben voor bedrijven en andere organisaties die de wereld proberen te veranderen.

Ik wilde je dit vragen omdat je veel werkt met leidinggevenden, operationele teams en projectteams. Je bent in het verleden projectmanager geweest, directeur projectmanagement en operationeel leidinggevende, en nu adviseer je de C-suite.

Wat is in jouw ervaring het verschil tussen een project waarin het projectteam het strategische doel van het project echt begrijpt, en een project waarin het projectteam alleen de scope oplevert?

Stephanie Best: Wat een geweldige en belangrijke vraag. Het heeft zoveel te maken met de cultuur van een organisatie, die beïnvloedt wat en hoe we werken.

Wanneer een projectteam strategisch presteert, wil je zien dat het resultaten oplevert die niet alleen impact hebben, maar ook schaalbaar zijn. Dat betekent dat de resultaten kunnen meegroeien met de eisen van groei. Misschien gaat het om iets intern, of misschien om een langdurig product voor je klant, toch? Geschikt voor het doel, impactvol en afgestemd op waarde en strategie.

Dat doen ze wanneer ze een omgeving hebben die hen in staat stelt verder te kijken dan taken en planningen. De omgeving moedigt mensen actief aan beslissingen te nemen die aansluiten bij de bredere doelen van het bedrijf en voortdurend te zoeken naar manieren om waarde te creëren. Ze voelen zich dus zelfverzekerd genoeg om zich uit te spreken.

Ze hebben het gevoel dat ze het kunnen managen en toegang hebben tot deze relaties, toch? Deze teams zijn proactief, signaleren potentiële problemen vroegtijdig en stellen oplossingen voor. Ze zijn dus effectief wendbaar en bereid de oorspronkelijke scope ter discussie te stellen. Dat is voor de meeste traditionele projectmanagers, de meeste projectmanagers onder tijdsdruk en ook projectmanagers bij bureaus best eng; je ziet het overal.

Maar ze zijn betrokken bij succes op de lange termijn. Dus wat je daaruit ook kunt halen en kunt terugbrengen tot wat relevant is voor waar je je bevindt in je projectmanagementcarrière om strategisch te zijn: ze leveren niet alleen om de scope te halen, maar presteren op hoog niveau en creëren waarde. Dat is wanneer een projectteam strategisch presteert.

De kenmerken van teams die uitsluitend gericht zijn op het halen van scopedoelen, zijn naar mijn ervaring dat ze meer transactioneel werken. Ze hebben misschien niet de flexibiliteit en vrijheid om strategisch te denken, en ze zijn mogelijk overwerkt of hebben te weinig tijd. Ze proberen gewoon te zeggen: oké, dit zijn de opleveringen voor de klant, afgevinkt.

De klant vroeg hierom, wij hebben dit geleverd, toch? Ze kunnen veranderingen zien als scope creep in plaats van als kansen om waarde toe te voegen en flexibel en meegaand te zijn. Dat is niet altijd zo, maar ze beperken ook hun flexibiliteit en reactiesnelheid wanneer behoeften veranderen. Dat kan komen door een focus op scope of door omgevingsfactoren.

Hoewel ze op tijd en binnen budget kunnen opleveren, mist het eindresultaat vaak het eigenlijke doel. We vergeten hoeveel er elke dag verandert. Wanneer we niet kunnen stoppen om de scope aan te passen aan nieuwe waardedrijvers, schiet het product in een traditionele productomgeving vaak tekort. Het sluit dan niet aan bij de strategische doelen van de organisatie en laat waarde liggen.

Een manier om dit te voorkomen wanneer een organisatie haar cultuur van voortdurend onder hoge druk werken niet meteen kan veranderen, is zo veel mogelijk een agile of hybride agile aanpak te hanteren en de zaadjes te planten voor de vraag hoe we beter en slimmer kunnen werken en hoe dat de klant en het bedrijf ten goede komt.

Dat zijn mijn twee centen.

Galen Low: Dat is echt interessant.

Ik wil daarop doorgaan. Ik wil ingaan op het agile-gedeelte, want in sommige recente gesprekken met andere mensen uit mijn community is agile inmiddels zo’n beladen woord, toch? Het is een aanpak met allerlei raamwerken die als agile methodologieën worden beschouwd, en dergelijke.

Maar ik vind het interessant wanneer je teruggaat naar wat sommigen agile principes zouden noemen: mensen boven processen, gesprekken voeren, enzovoort. Wat ik interessant vond aan jouw kijk op agile, is het steeds opnieuw doorlopen van een gesprek, zodat a) de gesprekken plaatsvinden in de context van de visie en b) beslissingen worden genomen in de context van de visie.

Wat ik er interessant aan vond, is dat er soms een tussenlaag is die door angst wordt gedreven en het een of het ander veroorzaakt. Dan zegt iemand: ik wil niet dat je beslissingen neemt of suggesties doet over de scope. Ik moet deze dingen gewoon op een bepaalde dag opleveren. Misschien is dat de projectmanager, misschien is het een andere belanghebbende die zegt: nee.

Ik wil niet dat je buiten de kaders denkt. Denk alsjeblieft niet buiten de kaders. En plotseling gaan de gesprekken over: hoe krijgen we dit binnen de kaders af? Beslissingen zijn gebaseerd op: hoe kunnen we ons kritieke pad binnen deze kaders afleggen? Het gesprek verschuift gewoon, toch? De beslissingen verschuiven, de empowerment verschuift, tegenover het andere dat waarschijnlijk heel eng is voor mensen.

En ik begrijp waarom, maar het gaat erom te zeggen: goed, ik ga de visie met je delen en laten we gesprekken voeren en beslissingen nemen over de visie, niet over de uitvoering. En ja, misschien leidt dat tot veel ongemakkelijke gesprekken over: we zouden dit moeten doen als ons doel dat is.

Dan zeggen we: wacht, daar hebben we geen budget voor. Of: nee, dat maakt geen deel uit van dat andere waar het op aansluit. Maar het gesprek gaat in elk geval daarover. Niet over de vraag of iets twee of vier dagen moet duren. We doen het toch, omdat het hier op papier staat.

Stephanie Best: O, machtig papier. Ja.

Galen Low: Op het scherm in de projectmanagementtool of wat dan ook. Maar ik vind het geweldig dat je de koppeling maakt met agile, niet in de zin van: oh, hoge prestaties, dit zijn sprints en dat is het. Agile betekent: als we mensen in staat stellen om goed te presteren, stellen we hen ook in staat om de juiste gesprekken te voeren, beslissingen te nemen over wat ze weten van de doelen en het doel van het project, en echt vragen te stellen.

Zodat de oplevering gebaseerd is op de doelen, niet op een reeks aannames. Waarschijnlijk zijn die opgeschreven toen we nog het minste wisten over het project. Aan het begin van het project: dit is wat we gaan doen, deze twintig dingen. En op dag twee zeg je: dit zijn de tweeëntwintig dingen die we gaan doen.

We hebben er vier verwijderd en zes toegevoegd, omdat alles onderweg verandert. We moeten gesprekken en dialogen voeren om het project gericht te houden op waar het naartoe moet.

Stephanie Best: Dat denk ik ook. En ik vond het mooi wat je zei over die gezonde laag spanning. Soms is die niet gezond; er is een laag spanning of angst wanneer we proberen te onderhandelen over de vraag: is dit strategisch, voegt dit waarde toe?

Als we ons willen uitspreken maar niet echt het gevoel hebben dat dit het juiste moment is, denk dan na over de relevantie en over één-op-één-gesprekken met je manager. Als je een klantrelatie beheert, vraag dan hoe zij vinden dat het gaat en hoe zij zicht houden op veranderingen in hun marktpositie en organisatie.

Het hoeven geen zeer tijdrovende strategische gesprekken te zijn. Het gaat erom nieuwsgierig te zijn en de relatie te onderhouden. Dat geeft je veel meer informatie, omdat je de vinger aan de pols houdt en je je kunt aanpassen. Er zijn veel verschillende mechanismen waar je flexibel mee kunt omgaan. Dus ja.

Galen Low: Hoe zit het met werkculturen waarin vragen stellen vreemd is? Je zegt: ik ga iets vragen. Oké, maar wat is het doel van dit ding? En cultureel gezien zal de persoon aan de andere kant zeggen: waarom doe je niet gewoon wat ik je heb opgedragen?

Stephanie Best: Ja, het is behoorlijk hiërarchisch, toch?

Galen Low: Ja.

Stephanie Best: Het is vrij strikt en er is weinig flexibiliteit. Het is: oké, dit zijn de resultaten die we willen dat je oplevert; lever ze alsjeblieft op en val me niet lastig met je vragen, want mijn visie op succes als jouw leidinggevende is dat je doet wat ik zeg. Dat is dus lastig. Ik heb bij grote bedrijven gewerkt waar het echt zo is ingericht.

Als je in een klein, wendbaar team werkt, is het tegenovergestelde waar. Maar als je bij een groot, multinationaal bedrijf werkt, wordt er van je verwacht dat je die resultaten produceert, toch? Ik gebruik het woord resultaten in plaats van uitkomsten heel bewust. Ik zou dus zeggen: kom opdagen, doe het werk en lever die resultaten op. En wanneer je de gelegenheid krijgt om ze aan je management of klant te presenteren of te leveren, zorg dan dat je tijd inplant voor een apart gesprek waarin je zegt: hé, ik heb hier belangrijke vragen over.

Ik vind het werk dat we doen geweldig. Ik denk dat het veel impact heeft. Voeg vervolgens vragen over strategie toe, of vragen over hoe we meer waarde kunnen toevoegen. Ik zag hier kansen en wil graag jouw perspectief horen. Zorg er op die manier voor dat mensen je de antwoorden geven door ze als het ware alvast aan te reiken.

Galen Low: Ja. Inderdaad.

Stephanie Best: Laat je baas er in wezen goed uitzien en zich comfortabel voelen. Als je in zo’n cultuur werkt, moet je die relatie ook strategisch kunnen managen.

Galen Low: Dat vind ik goed. Hoe kan ik meer waarde toevoegen als kader, en zelfs gekoppeld aan wat je aanvankelijk zei, toch?

Wat is het voordeel dat iemand deze vragen beantwoord krijgt of meer context heeft? Dat leidt waarschijnlijk tot betere prestaties. Het leidt waarschijnlijk ook tot ongemakkelijke gesprekken of meer discussies. Maar ik denk dat je het kunt kaderen als: hier zit een rendement op. We voeren deze gesprekken en mijn werk wordt beter. En opnieuw: het gaat om het leveren van uitkomsten, niet alleen van resultaten. Dat is het argument.

Niet: ik probeer lastig te zijn, in de weg te zitten, vragen te stellen en alle beslissingen te ondervragen die mijn bazen en de bazen van mijn bazen acht maanden geleden hebben genomen. Ik wil het gewoon begrijpen. Ik wil het begrijpen, omdat ik beter zal presteren als ik het beter begrijp.

Stephanie Best: Als ik beter op jouw visie ben afgestemd.

Galen Low: Precies.

Stephanie Best: Al die kleine dingen dus. Temper je verwachtingen, want je kunt een enorm multinationaal bedrijf niet veranderen met een paar strategisch uitdagende vragen. Het kost jaren van inspanning en navigatie, en het langzaam stukje bij beetje afbreken. Tegen die tijd ben je waarschijnlijk ondernemer geworden.

Galen Low: Het is alsof temperen hier inderdaad het juiste woord is, want ik denk dat mensen soms in uitersten handelen. Ze zeggen: ik doe gewoon mijn hoofd naar beneden en voer mijn werk uit. Of: ik word morgen wakker en ga nu het bedrijf runnen, want ik denk dat ik meer kan doen dan alleen mijn hoofd naar beneden houden. Er zit ergens iets tussenin en het is een reis; je gaat niet plotseling alle beslissingen nemen.

Je moet zelf degene zijn die vragen stelt om te begrijpen, niet om van koers te veranderen.

Stephanie Best: Absoluut.

Galen Low: Ik wilde terugkomen op het onderwerp afstemming, want je ziet het overal. Afstemming wordt een beladen woord. Het is nog steeds beschrijvend, maar het wordt beladen omdat we zeggen: oh, we moeten afgestemd raken en dan komt alles goed.

Blah, blah, blah. Maar soms gaat het niet noodzakelijk om afstemming. Het gaat om het accuraat en precies overbrengen van een visie aan veel mensen om afstemming te creëren. Afstemming bereiken is makkelijker gezegd dan gedaan. Ik denk aan strategische planning en aan hoe sommige dingen onderweg verkeerd worden vertaald.

Uiteindelijk loopt het project af en vragen mensen: hebben we het doel bereikt? En dan zeggen we: niet echt. Waarom is het volgens jou zo’n telefoonspel om de visie voor een initiatief te communiceren vanuit de directiekamer of strategische planning naar programma- en projectniveau?

Stephanie Best: Absoluut. Wat een belangrijke en krachtige vraag. We leggen vandaag echt de grote onderwerpen bloot. Het is zo belangrijk om die vraag te stellen. Ik denk dat het gaat om hoe de structuur van een organisatie haar cultuur vormt en hoe communicatie door de organisatie stroomt. Je kunt dus nieuwsgierig worden naar hoe die is ontworpen, haar leren kennen en vervolgens kansen vinden om de communicatie naar een hoger niveau te tillen.

Maar waarom is het zo’n telefoonspel en waarom is afstemming zo moeilijk te bereiken? Ik heb daar wel een idee over. Ik denk echt dat het communiceren van een visie vanuit de directiekamer naar programma- en projectniveaus vaak als een telefoonspel voelt, omdat we er niet goed in zijn om visie te vertalen naar strategie en vervolgens naar de verschillende rollen op elke laag van de organisatie.

Hoe maken we iets dat zo breed en op hoofdlijnen is relevant voor mensen die dagelijks midden in de uitvoering zitten? Mensen die misschien de kleine taken uitvoeren die samenkomen in de visie, toch? En zorgen we ervoor dat die taken inderdaad bijdragen aan de visie? Op directieniveau wordt een visie meestal geformuleerd in brede strategische termen, met aandacht voor langetermijndoelen en effecten op hoog niveau.

Wanneer die visie door de organisatie wordt vertaald, verschuift de focus echter vaak naar resultaten en deadlines en raakt die verstrikt in details, zoals werk over werk. Moet deze vergadering een e-mail zijn? We raken verstrikt in bureaucratie en bepaalde operationele zaken.

Een manier om dit als organisatie te overwinnen, is value-streammapping en het optimaliseren van het systeem op een manier die aansluit bij de strategie. Dat is een zeer belangrijk strategisch initiatief. Het stelt mensen in staat hun beste werk te doen. Als je je waardestroom in kaart brengt, begrijp je hoe je binnen je bedrijf waarde levert van punt A tot punt Z.

Daarna kun je rollen daarop afstemmen. Op het niveau van een bedrijfsonderdeel heb ik gemerkt dat RACI-oefeningen voor projectmanagement helpen wanneer je manager bent en een bedrijfsonderdeel aanstuurt. De rollen- en verantwoordelijkhedenindex helpt je om mensen strategische doelen te geven.

Ze stellen KPI’s op die verband houden met de diensten en bedrijfsonderdelen, en koppelen elke rol rechtstreeks aan deze kritieke prestatie-indicatoren die de bredere doelstelling ondersteunen. Je zult me dit waarschijnlijk als een grammofoonplaat horen herhalen, maar doelen met tijdslijnen koppelen aan strategische KPI’s verandert echt alles.

De grootste uitdaging is cultuur. Kun je dit zo doen dat mensen effectief en efficiënt zijn? Als organisatie kun je denken: we willen dat iedereen op waarde is afgestemd omdat we als bedrijf succesvol willen zijn. Breng je waardestroom dus in kaart en begrijp echt hoe je ieders rol in de organisatie kunt optimaliseren.

Als je manager bent en niet de mogelijkheid hebt om het hele systeem te bekijken, kijk dan naar de systemen binnen jouw bedrijfsonderdeel. Begrijp: ik heb deze strategische doelstellingen van mijn leidinggevenden en ik ga ze vertalen naar mijn team en hun kritieke prestatie-indicatoren geven.

Hun rollen houden verband met strategie en alles hangt samen.

Galen Low: Wie is in jouw wereld eigenaar van value-streammapping? Het is grappig, want het is een van die dingen waarover ik in handboeken en andere kennisbronnen lees en denk: oké, dat klinkt geweldig.

Stephanie Best: In theorie.

Galen Low: Het is in theorie een goed idee. Maar hoe gebeurt het allemaal daadwerkelijk? En ik denk dat vertalen inderdaad het juiste woord is. De mensen in de directiekamer of degenen die strategische planning doen, spreken misschien gewoon een andere taal of bekijken alles door een andere lens.

Als ik begrijp wat je zegt, kan de waardestroom daar beginnen. Maar de mensen in de C-suite of de leidinggevenden begrijpen misschien niet goed genoeg wat er op de werkvloer gebeurt om zelf de volledige waardestroom in kaart te brengen. Ze moeten dat overdragen.

Vervolgens is er een laag middenmanagers die de strategische doelstellingen moeten begrijpen en vertalen naar tijdgebonden KPI’s. Daarna moet het verder naar beneden worden vertaald. Maar wie is de eigenaar van de volledige kaart? Wie zegt: mensen, we moeten ervoor zorgen dat dit helemaal wordt vastgelegd?

Stephanie Best: Dat hangt af van je waarom. Waarom breng je de waardestroom in kaart? En wie is je publiek? Voor wie is het relevant? Lijdt het hele bedrijf onder een gebrek aan winstgevendheid? Of heb je een paar kapotte processen die je moet optimaliseren zodat mensen een betekenisvolle loopbaan kunnen hebben? Het hangt dus af van je waarom.

Dat is een heel belangrijke vraag. Doorgaans is value-streammapping heel geschikt voor middelgrote tot grote bedrijven op C-suite-niveau. Hopelijk gaan je operationele leidinggevenden ermee aan de slag, of je kunt iemand zoals ik inhuren om de organisatie door zo’n oefening te leiden.

Het is wel een oefening die enkele maanden kan duren. Maar wie de sleutel in handen heeft, hangt echt af van waarom je het doet en van de reikwijdte en omvang ervan. Als je het voor je bedrijf doet, ligt de verantwoordelijkheid zeker bij de C-suite. Ik denk zelfs dat het doorgaans altijd de C-suite zou moeten zijn, omdat zij begrijpen: dit zijn de grote blokken waarde.

Welke stappen moet iets doorlopen om waarde te leveren? Controleer dat vervolgens aan de hand van enquêtes en feedback van het management en betrek mensen er echt bij. Want je hebt gelijk: als je niet weet wat er op de werkvloer gebeurt, begrijp je de nuance van waarde die door zo’n ingewikkelde organisatie wordt geleverd niet.

Daarom zijn er verschillende hulpmiddelen en technieken ingebouwd in DAVSIC en in methoden voor value-streammapping om die perspectieven binnen een relevante scope op te nemen. Maar kort gezegd: het hangt af van waarom je het doet.

Galen Low: Ik vind het idee van een soort ambassadeur of beheerder van de waardestroom erg goed: iemand die weet wat hij doet en op alle niveaus van de organisatie kan meelopen.

Ik vraag me af of we een voorbeeld kunnen nemen van een organisatie die waarschijnlijk niet in de positie is om iemand zoals jij aan te nemen om dit te leiden en die het over het team moet verdelen. Laten we winstgevendheid nemen, want dat is actueel en relevant.

Veel organisaties proberen volgens mij meer te doen met minder, zeker met inflatie en alles wat er speelt. Ik stel me het volgende voor; corrigeer me als ik het verkeerd zie. We doen strategische planning. Onze marges worden kleiner. We zijn als bedrijf minder winstgevend.

Dat helpt ons niet groeien. Het helpt ons niet om goed voor onze medewerkers te zorgen. We kunnen dezelfde extra’s niet meer bieden en de cultuur lijdt eronder. We moeten de winst verhogen. Laten we brainstormen. Dan zeggen ze: oké, hier is een project dat onze marges zal verhogen. We zijn allemaal enthousiast.

We staan op het punt het eerste kwartaal in te gaan. Aan de slag. Hoe ziet dat overdrachtsproces er in jouw wereld uit? Is het: jij bent nu eigenaar, projectmanager of programmaleider. We proberen onze winstmarge te verhogen. Daarom doen we dit callcenter-chatbotproject.

Het gaat niet om het vervangen van banen. Het gaat om het afhandelen van het belvolume, zodat onze mensen niet opbranden en we geen cultuur creëren waarin iedereen een gesprek zo snel mogelijk moet afhandelen, bij voorkeur binnen dertig seconden. Hoe zorg je er vervolgens voor dat dit later niet verandert in: oh mijn god, ik programmeer nu mijn eigen vervanging?

Ik help mee aan een chatbot die mij zal vervangen. Dit is duidelijk een geldbelust bedrijf dat alleen robots wil die geen flexibele arbeidsvoorwaarden nodig hebben. O mijn god, dit is verschrikkelijk. Waarom help ik hieraan mee? Hoe voorkom je dat dit telefoonspel ontstaat?

Stephanie Best: Ik denk dat je dat met elkaar verzoent.

Galen Low: Ja, precies. Uiteraard met iemand die het proces begeleidt. Dat zou nog steeds moeilijk zijn, maar wel iets eenvoudiger. Maar als het alleen maar een kwestie is van het doorgeven van het project, hoe zorg je er dan voor dat het oorspronkelijke doel behouden blijft? Ja, verhoog de winstmarges, maar niet omdat we iedereen in een robot willen veranderen omdat mensen duur zijn.

Wat kunnen mensen onderweg, en vooral projectmanagers, doen, zeggen of vragen om die visie te behouden?

Stephanie Best: Dat is een heel goede vraag. Er zitten ook veel belangrijke lagen in. Je moet begrijpen: we hebben deze value-streammapping-oefening gedaan en weten nu waar onze winstd lekken, knelpunten en dubbelingen zitten. De oplossing is misschien een AI-chatbot.

We hebben nu de juiste mensen op de juiste plek en weten hoe deze rollen verbonden zijn met de waardestroom. Nu willen we strategische projecten implementeren. We hebben ze geïdentificeerd en geprioriteerd en willen ze in de hele organisatie invoeren om duurzame verandering te bereiken.

We begrijpen dus: dit zijn de verschillende gebieden op de waardestroomkaart. Dit zijn de verschillende projecten die verband houden met waardelevering. En dit zijn de verschillende rollen die bijdragen aan het leveren van waarde in die onderdelen van de waardestroom of de organisatie. Je kunt projectleiders zoeken, aannemen of intern promoveren om deze projecten uit te voeren, terwijl je het waarom begrijpt.

We willen de administratieve last voor de mensen in je afdeling verminderen door technologie te benutten. Dat betekent niet dat er banen verdwijnen. Maar als Benny en Suzie zich op meer waardevolle initiatieven kunnen richten, kunnen we een AI-chatbot inzetten.

Zo hoeven ze niet al hun tijd te besteden aan het navigeren door en beantwoorden van overbodige vragen, waardoor hun dagen zwaar en eentonig aanvoelen. Het levert ook waarde voor hen op. Zodra je in het gesprek met die chatbot een bepaald punt bereikt, kunnen zij op andere gebieden beter presteren en meer klantwaarde creëren.

Of het nu gaat om probleemoplossing of verkoop. Je moet dus begrijpen waarom we dit doen, wat de relevantie ervan is en welke uitkomst we verwachten en plannen. Het is altijd ingewikkeld en mensen kunnen gedurende het hele proces veranderen en meegroeien. Zo kunnen we die rollen natuurlijk aan projectmanagers toewijzen om de verandering te realiseren. Ook zorgen we ervoor dat mensen niet het gevoel hebben dat het werk hun overkomt.

Het gaat erom wat het voor hen oplevert. Konden ze meepraten over het strategische planningsproces? Misschien niet. Maar ze kunnen wel meepraten over hoe dit hen helpt zich te richten op activiteiten die waarde opleveren. Ja, absoluut. Deze chatbot wordt dan een aanvullend hulpmiddel voor hun dagelijkse werk terwijl ze echte relaties opbouwen en echte klantwaarde voor het bedrijf ontwikkelen.

Ik begrijp de heel natuurlijke angst rond technologie. Misschien gaat het echter ook om mentaliteit en om hoe we ernaar kijken. Het is geen perfecte vervanging voor de menselijke ervaring. En verlangen we niet meer dan ooit naar authenticiteit? We voelen AI in elk stukje tekst en onze stemmen raken vermengd met AI. Dat maakt creatief schrijven misschien wat competitiever, omdat we ons snel aanpassen aan verschillende stemmen en de grenzen vervagen.

Zelfs AI kan het soms niet herkennen. Maar zoals jij zegt, gaat het volgens mij vooral om strategisch inzicht, het begrijpen van het doel van deze dingen en van je waardedrijvers.

Galen Low: Dit kan een domme vraag zijn, maar mijn ervaring met value-streammapping was slechts een klein deel ervan. Het ging over de vraag hoe dit projectwerk invloed heeft op een ander onderdeel van het projectwerk.

Maar het zoomt nooit zo ver uit als de strategische doelstellingen. Dus twee vragen. Eén: is een waardestroomkaart in jouw wereld een document waar iedereen toegang toe heeft? Wordt ernaar verwezen, of is het meer conceptueel of voorbehouden aan bepaalde mensen?

Stephanie Best: Het kan allebei; twee dingen kunnen tegelijk waar zijn. Het hangt af van je waarom.

Met dat kleine stukje van een waardestroomkaart is je waarom bijvoorbeeld de context van projectmanagement. Je begrijpt de waarde die je via de verschillende projecten in je strategische portefeuille levert aan het bedrijf en de klanten. Begrijp vervolgens van A tot Z: wat leveren we hier, welke waarde zit hierin en welke vakjes moeten we afvinken?

Dat kan helpen bij het bepalen van de scope en kan je inzicht geven in je doelstellingen en wat je gaat opleveren. Daar is dus een doel voor. Het goede aan value-streammapping, zoals je heel goed hebt vastgesteld, is dat het schaalbaar is. Het is een relevante oefening, ongeacht scope en complexiteit, omdat je het kunt aanpassen.

Ik hoop dat ik kan terugkomen op je oorspronkelijke vraag: wat is het doel van value-streammapping? Of kun je die nog eens herhalen?

Galen Low: Ik vroeg me gewoon af of iedereen er toegang toe heeft. We doorlopen deze oefening. Kan het een informatiebron zijn die zichtbaar blijft? Kan het aan de muur hangen en mensen eraan herinneren waarom we dit doen?

Of is het in jouw ervaring meer a) conceptueel, zonder document, of b) een document voor de C-suite dat niemand anders ziet?

Stephanie Best: Bij value-streammapping kun je de huidige toestand in kaart brengen. Daarna kun je die controleren, beoordelen en aanpassen tot een ontwerp voor de toekomstige toestand.

Ik vind dat het ontwerp voor de toekomstige toestand een document zou moeten zijn dat breed binnen de organisatie kan worden gedeeld, maar het hangt af van de cultuur. Als er grote veranderingen worden doorgevoerd in afdelingen en rollen van mensen, willen ze verandermanagementpraktijken invoeren die hun mensen op een zorgvuldige manier ondersteunen.

In een kleinere, wendbaardere organisatie zijn dit soms juist de dingen waar we naartoe werken. We zouden graag jullie hulp hebben bij de samenwerking om dit te bereiken. Voor een grotere organisatie zou ik zeggen dat het is voorbehouden aan het leidinggevende niveau. Afhankelijk van de cultuur van middelgrote tot kleine bureaus is het iets dat breed beschikbaar is: dit is onze toekomstige toestand.

Dit zijn onze grotere doelen en zo gaan we die bereiken. Dat is een geweldige manier om met mensen te communiceren. Het is dus iets met verschillende lagen.

Galen Low: Ik vind het goed dat je de nuance noemt. Soms brengen we moeilijke, gevoelige veranderingen aan in een bedrijf. Nee, we willen geen poster in de kantine met alle details, maar het is niets persoonlijks; er moeten zakelijke beslissingen worden genomen.

Ik wilde terugkomen op dat idee. We hadden het over kleine delen en jij noemde de schaalbaarheid van een waardestroomkaart. Ik zet mijn projectmanagerpet op en denk: wat als je verder bent dan ik en ik slechts naar een klein deel kijk en de volledige linkerkant van deze waardestroomkaart niet zie?

Welke vragen moet ik als projectmanager stellen om te begrijpen hoe mijn project of programma in het grotere geheel past? En hoe kan ik als projectmanager naar boven managen en mezelf in de ogen van de leiding positioneren als iemand die het begrijpt, betekenisvolle vragen kan stellen en het grotere plaatje wil leren kennen?

Stephanie Best: Dat is zo belangrijk. Wat een geweldige vraag voor toekomstige leiders en voor mensen die weten dat ze in staat zijn zich binnen verschillende niveaus van de organisatie te bewegen.

Volgens mij komt het neer op begrijpen wat onze strategische doelstellingen als organisatie zijn. Wat is ons waarom? Wat is hier onze missie, visie en ons doel? Word nieuwsgierig naar het volgende: op basis van ons vorige gesprek hebben we veel over strategie binnen de organisatie gesproken en dit zijn onze pijlers voor succes.

Dit zijn de dingen waar we naartoe werken. Vervolgens merk ik bij de verschillende projecten die we aannemen misschien dat we sommige projecten zijn begonnen voordat we onze pijlers voor succes opnieuw hebben vastgesteld, of dat we midden in strategische planning zitten, of dat we ze al een tijdje niet op afstemming hebben gecontroleerd.

Ik wil er zeker van zijn dat onze huidige portefeuille de strategische visie van de organisatie ondersteunt. Kun je me jouw perspectief uitleggen? Kun je me begeleiden bij het controleren of deze inspanningen de strategische visie van de organisatie ondersteunen? En zo niet, hoe kan ik waardeafstemming ondersteunen?

Hoe kan ik helpen om deze zaken bij te sturen, zodat we op koers blijven? Je kunt kijken naar een intern bedrijfsproject, maar ook naar de soorten klanten die geschikt zijn om door je organisatie te worden aangenomen of misschien juist moeten worden losgelaten. Zorg ervoor dat je waarde en relevantie creëert en aandacht besteedt aan de belangrijke strategische zaken.

Ik hoop dat ik je vraag goed heb beantwoord.

Galen Low: Ja, volgens mij wel. Wat ik geweldig vind, is de uitdrukking onze afstemming controleren. Zelfs alleen al de persoon zijn die begrijpt dat afstemming belangrijk is en dit communiceert, heeft grote waarde. We hadden het er eerder over. Soms krijg je een reactie als een opgetrokken wenkbrauw of iets als: willen we dit gesprek nu echt voeren? Maar ik denk dat het voor een projectmanager in elke fase van zijn loopbaan een goede vaardigheid is om recht op moeilijke en ongemakkelijke gesprekken af te gaan.

Als het antwoord is: wat heeft dit met jou te maken? Moet je er niet gewoon voor zorgen dat het team de deadline haalt? Dan moet je daarop voorbereid zijn en het gesprek misschien herformuleren: mijn rol is waarde leveren. Ik ben verantwoordelijk voor het leveren van waarde binnen de waardestroom. Mijn rol is niet alleen katten hoeden en vakjes afvinken.

Mijn rol is begrijpen wat waarde is en ervoor zorgen dat we daar zo efficiënt mogelijk naartoe navigeren. Dat is een goede manier om het te formuleren. Ik vind het ook goed om te zeggen: ik heb dit opgemerkt; kun je me helpen dit beter te begrijpen? Je komt met kennis aan tafel, niet met: vertel me het hele verhaal vanaf het begin der tijden tot nu over waarom we dit project doen. Je hebt je huiswerk gedaan.

Stephanie Best: Bazen kunnen geïntimideerd raken door mensen die vragen naar strategie en willen leren strategisch te zijn. Zoek dus een manier om er een veilige omgeving van te maken. Vaak moeten leidinggevenden en managers een veilige omgeving creëren voor hun medewerkers.

Maar om te krijgen wat je wilt, moet je die relaties ook effectief kunnen managen door zelf de toon te zetten en die gesprekken te navigeren. Laat zien dat je met die relatie kunt omgaan. Uiteindelijk lopen mensen weg met de gedachte: Galen is echt slim, hij stelde veel strategische vragen. Maar ze lopen ook weg met: hoe liet Galen mij voelen, of hoe voel ik me na ons gesprek?

Je impact heeft invloed en betekenis, ongeacht je positie in de organisatie. Maak daar optimaal gebruik van.

Galen Low: Ik vind de focus op relaties geweldig, en ook wat dat betekent voor empathie. Als we hier authentiek mee willen omgaan, kan het zijn dat je gestrest en angstig bent omdat dit project misschien niet oplevert wat we proberen te bereiken. Dat kan er zijn. Maar als je authentiek en empathisch handelt, begrijp je dat het feit dat iemand zich ergens anders in de organisatiestructuur bevindt, niet betekent dat je zomaar kunt binnenlopen, die persoon onder druk kunt zetten en vervolgens het perfecte antwoord kunt verwachten.

Anders ga ik erover twitteren. Zeggen we nog twitteren? Ik ga iedereen vertellen dat niemand weet wat er gebeurt en dat dit project een chaos is. Maar het managen van een relatie is meer dan alleen een vraag. Of, zoals jij het formuleerde, het gaat om navigeren binnen de dynamiek van de organisatie.

Stephanie Best: Ik vind het geweldig hoe je dit opnieuw zo welsprekend samenvat en ik hou van je perspectief. Het brengt het punt echt goed over. Uiteindelijk gaat het om relaties. Als projectmanager moet je rode vlaggen benoemen wanneer die opduiken. Niet iedereen ziet ze meteen en het hoort bij je takenpakket om te zeggen: hé, hier klopt iets niet.

Hier is een risico. Handelen we strategisch? Als anderen het niet als jouw taak zien om de strategische afstemming ter discussie te stellen, bouw dan relaties op en bereid die gesprekken voor. Het hoeft niet allemaal in één keer te gebeuren. Bereid de gesprekken voor en zorg dat mensen zich op hun gemak voelen.

Het kan vele weken duren om dit te bereiken, afhankelijk van de cultuur, de beschikbaarheid en het soort mensen met wie je werkt.

Galen Low: Nu we het hebben over de soorten mensen met wie we werken, hebben we het gehad over cultuur en persoonlijkheden. Ik wilde ook terugkomen op wat je eerder zei over vertalen.

Het moet onderweg worden vertaald. Dat is een onderdeel van value-streammapping: vertalen, vertalen, vertalen. In sommige gevallen hebben onze luisteraars en sommige projectmanagers niet het gevoel dat ze de kennis of taal hebben om de juiste vragen te stellen.

Dan zie je vacatures voor leidinggevende projectrollen waarin mensen met een MBA worden gevraagd. Het is logisch dat veel mensen denken: als dit allemaal klopt, moet ik dan als projectmanager een MBA halen en als een leidinggevende praten?

Hoeveel begrip van bedrijfsdoelen verwacht de directiekamer van projectmanagers, zodat ze bekwaam zijn maar niet noodzakelijk op dat niveau? Anders geformuleerd: hoeveel strategische en bestuurlijke kennis en taal moet een projectmanager hebben om succesvol te begrijpen van welke waardestroom hij deel uitmaakt?

Stephanie Best: Ik vind die vraag geweldig. Ze is ook heel belangrijk, want vaak vragen mensen zich af: heb ik een MBA nodig om in dit vakgebied vooruitgang te boeken? Soms is het een harde eis in een vacature en soms worden mensen intern bevorderd zonder MBA.

Het hangt af van tijd, plaats en blootstelling. Je netwerk is je netwerk. Soms zijn mensen zeer gekwalificeerd maar kunnen ze geen relaties opbouwen. Ze hebben een MBA, maar kunnen geen relaties opbouwen. Dus om je vraag te beantwoorden: hebben projectmanagers een MBA nodig om de taal van leidinggevenden te spreken? Wat verwacht een leidinggevende van het begrip van een projectmanager van bedrijfsdoelen?

Wat ik bij leidinggevenden zie, is een nogal verheven verwachting: dit moet perfect op de strategie zijn afgestemd. Maar ik denk niet dat kunnen spreken met leidinggevenden afhankelijk is van een MBA.

Het hangt echt af van je loopbaanpositionering, je vermogen om opnieuw die relaties op te bouwen, en ik voeg daaraan toe: je gevoel voor machtsafstand en hoe effectief je je waarde aantoont. Ik heb mensen met een MBA aangenomen en ontslagen. Hoewel een MBA belangrijk is, is een MBA op zichzelf niet wat een projectmanager promotiewaardig maakt.

Ik denk dat het waardevol is en belangrijke bedrijfskennis biedt. Als leidinggevende is het krachtig om een MBA te hebben. Maar als projectmanager die zich door de organisatie beweegt, zijn er ook zonder MBA mogelijkheden om je waarde te bewijzen.

Over het algemeen moet de directiekamer zien dat een projectmanager zijn begrip van bedrijfsdoelen aantoont door strategie dagelijks te vertalen naar concrete opleveringen. Als je wilt bewijzen dat je in de praktijk het equivalent van een MBA bent, doe je dat zo.

Als je doel is om hogerop te komen, relaties op te bouwen en kennis te hebben van je vak en je bedrijf, en een impactvolle leiderschapsstijl te tonen die vertrouwen en samenwerking binnen teams opbouwt, doe het dan voor jezelf als je een MBA gaat halen. Maak er jouw missie en passie van, want we zien ontwikkelingen in werving waarbij leidinggevenden flexibeler worden in hun eisen voor een rol.

Maar er zit veel waarde in. Als de beschikbare kansen volgens jou alleen een MBA vereisen en je netwerk dit bevestigt, dan is dat logisch. Maar welk niveau van begrip van bedrijfsdoelen verwacht de directiekamer van projectmanagers?

Eigenlijk alleen de bereidheid om nieuwsgierig te worden naar wat zij willen weten. Ze moeten zichzelf blootstellen aan die informatie, de juiste vragen stellen, die informatie ophalen en met experts praten. Wanneer een leidinggevende vervolgens zegt: geef me een update over al deze projecten in je portefeuille, iets wat mij talloze keren is overkomen, dan moet je klaar zijn.

Je komt net terug van verlof en iemand zegt: praat me bij. Dan denk je: was het niet andersom? Of je bent er geweest, hebt geen verlof gehad en wordt plotseling overvallen tijdens een vergadering om twee uur: een leidinggevende zegt dat hij een volledig portefeuilleoverzicht wil.

Wat ze verwachten te zien, is: welke projecten zijn er, wat leveren ze op, waarom zijn ze belangrijk en is er iets waar ik me zorgen over moet maken?

Galen Low: Ik vind dat nieuwsgierigheidsaspect goed. Het gaat erom genoeg te leren om binnen je organisatie te kunnen navigeren; dat kan overal anders zijn. Zelfs bij het zien van een vacature waarin een MBA wordt gevraagd, moet je daar waarschijnlijk meer vragen over stellen, bijvoorbeeld tijdens informatieve gesprekken of het sollicitatieproces: vertel me daar meer over en waarom.

Maar ik vind het geweldig. Het meest concrete voorbeeld voor mij was EBITDA. Dat woord bleef maar vallen wanneer ik met de C-suite sprak. Ik wist niet wat het betekende. Ik was er zo door geïntimideerd dat het weken duurde voordat ik het opzocht en dacht: oh, is dat alles?

Dat is stom. Ik had het moeten vragen of het moeten leren, zodat ik het de volgende keer begreep. Het was meer een vraag over jargon dan over de vraag of ik een zakelijk persoon ben. Het ging erom of ik een gesprek vol jargon kon aangaan met concepten en perspectieven die meer verband hielden met een rol die ik niet had.

En vervolgens of ik de relatie kon navigeren, kon leren en de juiste vragen kon stellen om te laten zien dat ik kennis had opgebouwd en meer kon bijdragen dan alleen het opleveren van een lijst met zaken.

Stephanie Best: Wat een goede leerervaring. Je raakte in een neerwaartse spiraal door een afkorting. Ik heb bij Deloitte gestudeerd en daar hadden ze een muur vol afkortingen.

Het is dus heel belangrijk om zonder schaamte om duidelijkheid te vragen. Zeg gewoon: wat betekent dat eigenlijk? Zoek het uit en zeg daarna: heel erg bedankt, ik begrijp het. Waarschijnlijk zullen de woorden voor me logisch worden zodra je ze uitspreekt.

Maar als je dit zegt, denk ik: wat is dit voor compleet nieuw ding?

Galen Low: Ja, je hebt gelijk. Afkortingen en jargon zijn overal. Je moet zonder schaamte de vraag stellen als dat gepast is, of het antwoord in je eigen tijd opzoeken zodat je de volgende keer voorbereid bent. Die nieuwsgierigheid en bereidheid om je buiten je comfortzone met dingen bezig te houden, zijn volgens mij een superkracht.

Stephanie Best: Het is een superkracht. Je hebt helemaal gelijk.

Galen Low: Stephanie, heel erg bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Ik vond het geweldig. We zijn op veel onderwerpen gekomen en je hebt echt goede inzichten gegeven over value-streammapping. Misschien verander ik de titel van deze podcast wel, want dit was echt een masterclass. Bedankt.

Stephanie Best: Heel erg bedankt dat je me hebt uitgenodigd. Ik voel me vereerd hier te zijn. Bedankt dat je vandaag de tijd hebt genomen om met me te praten.

Galen Low: Goed mensen, daar hebben jullie het. Zoals altijd: als je wilt deelnemen aan het gesprek met meer dan duizend gelijkgestemde voorvechters van projectmanagement, sluit je dan bij onze community aan. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het leuk vond wat je vandaag hebt gehoord, abonneer je dan en blijf in contact via thedigitalprojectmanager.com. Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.