Hoe bureaus het meeste uit hun freelance projectmanagers kunnen halen

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Galen Low: Hoi allemaal, bedankt dat jullie luisteren. Mijn naam is Galen Low van The Digital Project Manager. Wij zijn een community van digitale professionals met de missie om elkaar te helpen vaardigheden te ontwikkelen, zelfvertrouwen op te bouwen en verbonden te blijven, zodat we de waarde van projectmanagement in een digitale wereld kunnen vergroten. Als je daar meer over wilt horen, ga dan naar thedigitalprojectmanager.com/membership.

Oké, vandaag praten we over contractuele projectmanagers en hoe bureaus het meeste uit samenwerkingen met opdrachtnemers kunnen halen zonder concessies te doen op het gebied van zichtbaarheid, controle en cultuur, en ook zonder het verkeerde signaal aan hun medewerkers af te geven. Vandaag praat ik met Marissa Taffer, oprichter van M. Taffer Consulting.

Marissa, bedankt dat je vandaag bij me bent.

Marissa Taffer: Bedankt voor de uitnodiging. Ik kijk er enorm naar uit om hierover te praten.

Galen Low: We hadden het in de wachtruimte over het feit dat dit steeds meer voorkomt. Ik bedoel, contractuele projectmanagers bestaan waarschijnlijk al sinds het begin der tijden.

Veel bureaus werken met opdrachtnemers en contractuele projectmanagers, consultants, freelancers, enzovoort. En in de huidige economie merken we binnen onze community dat er wat meer nadruk ligt op opdrachtnemers, toch? Ik denk dat de verwachtingen van mensen ten aanzien van werk een beetje anders zijn. Volgens mij zijn er meer opties beschikbaar voor mensen op het gebied van werk.

En jij bent hier de expert als het gaat om hoe dat werkt en hoe je dat goed aanpakt. De reden dat ik hier vandaag in wilde duiken en je in de show wilde hebben, is dat ik het zo vaak mis heb zien gaan. Ik weet dat sommige mensen er terughoudend tegenover staan. En ik weet dat het de verkeerde kant op kan gaan. Maar ik heb het ook echt goed zien uitpakken, en wat ik vandaag wil doen, is precies kijken naar wat ervoor zorgt dat het goed gaat. Want als het goed gaat, gaat het ook echt goed en kan het geweldig zijn.

Goed, ik wil meteen beginnen met een prangende vraag. Voor bureaus die terughoudend zijn om een opdrachtnemer of freelance projectmanager aan te nemen: wat lopen ze mis? Waarom zou een bureau ervoor kiezen om met een contractuele projectmanager te werken?

Marissa Taffer: Ja, ik denk dat een van de dingen die je als eigenaar of leidinggevende van een bureau kunt mislopen als je er echt terughoudend tegenover staat, schaalbaarheid is.

Soms komt er een opdracht binnen en denk je: o, mijn projectmanagers zitten al helemaal vol, maar ik wil dit echt aannemen. Misschien omdat het logo goed zou staan in een case­study, omdat het om interessant werk gaat waar je team al lang om vraagt, of omdat het je bedrijf helpt groeien, terwijl je simpelweg geen capaciteit meer hebt.

En zelfs als opdrachtnemer gebeurt dat mij af en toe. Er komt een geweldige opdracht binnen en de timing is gewoon rampzalig. Iemand op contractbasis binnenhalen die deskundig, ervaren en een goede match is, kan je helpen die opdracht toch aan te nemen, ongeacht de reden.

Voor mijn kleinere bureau-eigenaren is een contractuele projectmanager vooral waardevol omdat je daarmee een functie kunt vormgeven. Stel dat je een heel klein bureau hebt, misschien met drie of vier mensen, misschien zelfs ondersteund door andere opdrachtnemers, en jij doet al het projectmanagement, de bedrijfsontwikkeling, onderzoek en ontwikkeling van je diensten en de strategie om voortdurend te verbeteren en te groeien.

Maar daarnaast heb je ook de dagelijkse sleur van projectmanagement. Een opdrachtnemer op parttimebasis kan je helpen dat werk van je over te nemen, operationele processen op te bouwen en de functie vorm te geven. Dat geeft je op korte termijn tijd terug om je bedrijf verder te laten groeien.

En het helpt je ook om die functie vorm te geven. Wanneer je klaar bent om iemand fulltime aan te nemen, is de contractuele kracht die het werk al doet een waardevolle hulp bij het schrijven van de juiste functieomschrijving en het aantrekken van de juiste persoon.

Ik heb dit voor een aantal bureaus gedaan. Ik kwam binnen, werkte samen met de oprichter, CEO of hoe je die persoon ook wilt noemen, en zette hun systemen op.

We hebben hun processen aangescherpt. Daarna zeiden we: oké, je hebt al deze bedrijfsontwikkeling gedaan en we hebben nu zes klanten in één maand aan boord gehaald. Je hebt echt iemand nodig die je helpt dit dagelijks te runnen, want als jij dat doet, kunnen die zes klanten er in de toekomst acht of twaalf worden.

Laten we iemand aannemen en inwerken voordat het te veel wordt, zodat je soepel en duurzaam kunt blijven groeien. Er zijn dus echt goede redenen om contractuele projectmanagers te overwegen, of het nu gaat om een parttime hoofd projecten of een freelance projectmanager, om de context te schetsen.

Een contractuele projectmanager kan verschillende dingen betekenen. Daarom willen we precies kijken naar de vraag: hoe zorgen we ervoor dat dit goed gaat? Je moet eerst definiëren wat die contractuele rol inhoudt voordat je ernaar gaat zoeken.

Galen Low: Ja, ik wilde zeggen dat ik het idee van het vormgeven van een functie zonder meteen volledig vast te zitten aan een vaste aanstelling geweldig vind.

Ik zie de laatste tijd veel microbureaus met twee of drie mensen die actief opdrachten proberen binnen te halen en weten dat ze een bepaald capaciteitsniveau zullen bereiken. Ze moeten mensen aannemen en hun team gaandeweg vormgeven. Ik ken ook veel ondernemers die hun bedrijf zelf runnen, waarbij zij als oprichters de eerste projectmanagers waren. Ze moeten dat werk kunnen overdragen, maar zijn nog niet op het punt dat ze iemand kunnen aannemen en op de loonlijst kunnen zetten.

Dat vind ik geweldig. En het sluit aan bij het idee dat je niet iemand kunt aannemen die verwacht binnen te komen om een project te leiden en dan kunt zeggen: o, verrassing, jij gaat nu een functie voor jezelf vormgeven. Dit is een experiment en we hebben geen proces.

Marissa Taffer: Doe dat niet.

Galen Low: Ik hou van die duidelijkheid vooraf.

Ik vraag me af of we even terug kunnen gaan, want ik neem aan dat je niet altijd consultant of contractuele projectmanager bent geweest. Welke weg heeft je ertoe gebracht je eigen projectmanagementadviesbureau op te richten? En wat maakte uiteindelijk dat je de stap zette om een vaste baan van negen tot vijf te verlaten?

Marissa Taffer: Als je wilt dat ik echt eerlijk ben: het was zo'n situatie waarin je in het diepe springt en erop vertrouwt dat er een vangnet verschijnt.

Ik heb ongeveer tien jaar in de verkoop gewerkt. Daarna nam ik een functie bij een start-up aan en ging ik van een wereldwijd Fortune 500-bedrijf naar een start-up. Dat was in sommige opzichten een grotere cultuurschok dan ik had verwacht, op een prettige manier in sommige gevallen en op een heel uitdagende manier in andere. Na de achtbaan van start-ups, financiering en alles wat daarbij kwam kijken, maakte ik de overstap naar projectmanager bij een bureau.

Ik was nog nooit projectmanager bij een bureau geweest. Drie weken nadat ik bij dat bureau was begonnen, kocht de eigenaar twee andere bureaus. Plots waren er drie bureaus, één zeer onervaren projectmanager en veel mensen die zich overal mee bemoeiden. Uiteindelijk gingen we uit elkaar. Omdat dit de DPM-editie is: ze ontsloegen me.

Ik begon na te denken over mijn loopbaan. Ik had een paar functies gehad die erg uitdagend waren en wist niet goed welke richting ik op wilde. Toen zei een vriendin, coach, mentor en klant — ze was alles tegelijk voor me — dat ik voor mezelf moest beginnen.

Ik zei: absoluut niet. Dat kan ik niet. Ik kan geen bedrijf runnen. Ben je gek geworden? Toen zei ze: hier is een klant. Probeer het. En ik zei: oké. Ik begon dus met het verkopen van een soort parttime verkoopdiensten, maar werd steeds weer teruggetrokken naar projectmanagement. Ik doe ook wat freelancecontentcreatie.

Je zult mijn naam als auteur op DPM zien als onze luisteraars wat van mijn werk willen lezen. In de loop van inmiddels bijna zes jaar ben ik me vooral gaan specialiseren in projectmanagement als freelancer of consultant. Ik help mensen met het vormgeven van functies, het documenteren of opzetten van processen en het kiezen en instellen van hulpmiddelen. Daarnaast schrijf ik, vooral over projectmanagement en de B2B-sector.

Ik denk dat dat laatste belangrijk is. Wanneer ik websites en projecten met veel creatieve medewerkers beheer, heb ik het gevoel dat het helpt dat ik aan beide kanten van de tafel zit. Daardoor begrijp ik het beter en ben ik een betere projectmanager. Ik krijg die feedback ook regelmatig van klanten en projectteams die ik begeleid. Dus als mensen vragen waarom ik beide doe: daarom.

Galen Low: Het is interessant, want in sommige opzichten ligt de lat hoger en in andere opzichten lager wanneer je een contractuele projectmanager aanneemt. Aan de ene kant zoek je misschien de goedkoopste persoon die het werk kan doen, de trein op de rails kan houden en daarna weer kan terugkeren naar de normale gang van zaken.

Aan de andere kant denk ik dat je misschien iemand wilt die breed inzetbaar is als je iemand van buitenaf haalt die je bedrijf niet echt kent en niet noodzakelijk fulltime betrokken zal zijn. Vanuit mijn zakelijke perspectief spreekt het me aan dat iemand niet alleen projectmanager is — georganiseerd, waarschijnlijk in staat om een plan te maken, het uit te voeren en iets op te leveren — maar ook ervaring heeft met contentcreatie, schrijven en communicatie, en met verkoop.

Zo iemand begrijpt de verkooppijplijn en hoe een bedrijf werkt en heeft misschien betere inzichten dan sommige projectmanagers die het vak al vijf of tien jaar uitoefenen, maar nooit op die manier over het bedrijf of over andere vaardigheden dan projectmanagement hoefden na te denken.

Marissa Taffer: Ik denk dat het ook afhangt van het soort contract.

Ik werk al vijf jaar met een bureau. Ik beheer al vijf jaar hetzelfde account voor hen, met grotendeels hetzelfde team, maar we zijn die relatie en dat account blijven uitbouwen en ik ben binnen dat bureau gegroeid. Er bestaat dus een misvatting over wat een ingehuurde kracht betekent, want het is een wederzijdse relatie.

Wanneer het bureau groeit en wint, doe ik dat ook. Dat is wat ik voor mijn klanten wil. Ik wil dat je groeit en wint. Ik ben er om je daarbij te helpen.

Galen Low: Dat vind ik interessant. Denken op de langere termijn is niet altijd het eerste waar mensen aan denken. Misschien is het afhankelijk van een gezonde relatie. Laten we daarop ingaan.

Wat zijn volgens jou de drie belangrijkste kenmerken van een gezonde relatie tussen een bureau en een contractuele projectmanager?

Marissa Taffer: Het eerste is dat het werk interessant is. Als contractuele projectmanager heb ik keuzes over waar ik werk. Ik wil dus op plekken zijn waar het werk echt interessant is. Dat begrip is heel breed. Ik heb gewerkt voor een hondenvoerbedrijf en voor een bureau dat gespecialiseerd is in landbouwtechnologie. Dat zijn enkele van de leukste hoogtepunten uit mijn loopbaan.

Ik heb projecten gedaan voor een fastfoodrestaurant, een bedrijf voor sportvoeding en verschillende grote universiteiten. Wanneer ik met iemand praat over een nieuwe relatie of een nieuw project, is mijn eerste vraag aan mezelf: is dit iets waarvoor ik 's ochtends enthousiast wakker wil worden?

Het tweede is: zijn de rollen duidelijk omschreven? Heb je een ingehuurde kracht nodig die binnenkomt en een lijst afwerkt, of heb je een partner nodig die het project echt helpt beheren, een team ondersteunt of strategisch meedenkt?

Heb je een ingehuurde kracht nodig of een grotere, strategischere relatie? Ik neig naar die grotere, strategischere relaties. Dat betekent niet dat het werk van een ingehuurde kracht altijd uitgesloten is. Maar freelancers moeten zichzelf kennen en weten wat ze leuk vinden. Je hebt een veel prettiger en gemakkelijker werkdag wanneer je ja zegt tegen dingen waar je energie van krijgt.

En zodra je er bent, moet je de rollen echt definiëren. Je moet weten wat er van je wordt verwacht. Ik sprak bijvoorbeeld een paar maanden geleden met een bureau-eigenaar die erg enthousiast was over mijn schrijfervaring. Ik ben echter projectmanager en zij hadden allerlei schrijfwerk voor me.

Ik begon met mijn inwerkperiode en dacht de eerste twee weken: o nee, voor dit werk hadden ze een stagiair kunnen aannemen. Ik ben direct en heb het op een zachtere manier gezegd, maar ik zei: als dit is wat jullie nodig hebben, hebben jullie mij niet nodig. Jullie hebben een stagiair nodig.

Soms moet je in zo'n gesprek erkennen dat je misschien dieper had moeten graven om zeker te weten wat ze zochten voordat je volledig instapte.

Galen Low: Ik vind het mooi dat je begon met interessante projecten, want sommige mensen beseffen niet dat projectmanagers — vooral projectmanagers bij bureaus — juist houden van de variatie.

Die variatie is een belangrijke reden waarom we dit werk blijven doen. En enkele van de beste professionals en projectmanagers die ik ken, zijn freelancers, opdrachtnemers en ondernemers met een eigen adviesbureau. Ze doen dit niet omdat ze niet goed genoeg waren voor een vaste baan of niet binnen een bureauomgeving konden werken.

Sommigen kiezen gewoon voor interessanter werk omdat ze wat meer kunnen kiezen. Ze kunnen zeggen: dit project klinkt eigenlijk saai. In een intern team of bij een bureau heb je die keuze niet altijd. Ik had geluk, maar ik kon mijn projecten niet kiezen. Wat er op mijn bord kwam, deed ik. Er was variatie, maar niet die keuze.

Dus ik vind het geweldig dat variatie in projecten een rol speelt. Interessante projecten.

En ja, duidelijkheid over de rol is belangrijk. Soms begint iets op een bepaalde manier en weet je meteen dat het niet gaat werken. Dan kun je zeggen: dit gaat niet werken. Jullie vragen me werk te doen dat ver onder mijn niveau ligt. Jullie verspillen jullie geld en ik verspil mijn tijd. Laten we eerlijk zijn.

Maar wat gebeurt er als die kenmerken in een langdurige relatie langzaam verdwijnen? De variatie, de duidelijkheid over de rol en de verwachtingen blijven misschien niet altijd hetzelfde.

Marissa Taffer: Een ander punt waar we het in de wachtruimte over hadden, is dat de budgetverwachting van het bureau moet aansluiten bij wat het nodig heeft.

Er zijn contractuele projectmanagers die, en ik spreek hier in Amerikaanse dollars, tussen de 30 en 50 dollar per uur vragen. Er zijn ook mensen met hogere tarieven. Er is een verschil in vaardigheden, opleiding en ervaring. Over het algemeen geldt: je krijgt waarvoor je betaalt.

Dat gezegd hebbende, heb je niet altijd iemand aan de bovenkant van de markt nodig. Soms heb je gewoon iemand nodig die het werk gedaan krijgt. Je hebt alleen de basis nodig: iemand die binnenkomt en bijna als projectcoördinator helpt met het opzetten van projectplannen en ervoor zorgt dat alles door de juiste stappen gaat.

Het is belangrijk om te begrijpen dat je iemand moet aannemen die past bij wat je nodig hebt. Als je iemand met minder ervaring aanneemt, krijg je niet dezelfde ervaring als wanneer je een consultant van 200 dollar per uur inhuurt. En dat is prima.

Galen Low: Dat is eerlijk.

Als je kijkt naar marktplaatsen zoals Upwork en Mechanical Turk, zie je een soort miniatuurversie van een markt. Sommige kopers sorteren op prijs, van laag naar hoog. Ze willen de goedkoopste persoon voor wat ontwerpwerk, schrijfwerk of iets dergelijks. Andere kopers zoeken juist iemand aan de bovenkant van de markt.

Maar ik weet niet of er genoeg kennis is over hoe je bepaalt of iemand die 300 dollar per uur vraagt dat bedrag ook werkelijk waard is. Hoe kan een bureau daarnaar zoeken zonder te denken: misschien heeft die persoon zijn tarief vannacht gewoon van 50 naar 300 dollar verhoogd om te kijken wat er gebeurt?

Marissa Taffer: Dat begint bij het stellen van goede vragen tijdens het kennismakingsproces. Als je nog weinig ervaring hebt met deze manier van inhuren, vraag dan om een paar aanbevelingen. Praat met mensen die met andere contractuele of freelance projectmanagers hebben gewerkt.

Ik bied bijna altijd aan dat potentiële klanten met mijn klanten praten. Ik kan van alles beweren, maar ik laat je liever met mijn klanten praten. Als iemand dat niet wil, kan dat een waarschuwingssignaal zijn. Misschien zijn de aanbevelingen of de website te mooi in verhouding tot wat iemand je persoonlijk vertelt.

Er is voor iedereen een passende oplossing. Transparantie is belangrijk. Als je me niet gelooft, vraag ik een klant om als referentie te dienen. Praat met die persoon over hoe het is om met mij te werken. Die kan vertellen hoe snel ik reageer, hoe proactief we zijn en hoe we een relatie hebben laten groeien.

Zo weet je waarvoor je kiest. Daarna kun je beslissen of het de moeite waard is. Misschien begin je met een kleiner project voordat je een grotere samenwerking aangaat. Als je daarna denkt dat het moeilijk is om contact met me te krijgen of dat mijn stijl niet bij je past, dan is de waarde relatief.

Ik heb klanten die steeds opnieuw bij me terugkomen, dus ik moet iets goed doen. Maar zo bepaal je of het de moeite waard is. Ik had onlangs nog een gesprek met een klant over een bureau dat we allebei kenden. Het werkte om een bepaalde reden niet.

Het was een geweldig bureau en ik ben volgens mij een goede freelancer, maar samen waren we geen goede match. Helemaal prima.

Galen Low: Dat is volkomen redelijk. Het komt terug op weten wat je als bureau-eigenaar, teamleider of leidinggevende uit de samenwerking wilt halen. Dan kun je de juiste vragen stellen aan een referentie en ligt daar vaak je antwoord.

Marissa Taffer: Ja. Doe je huiswerk en kijk goed naar de persoon. Ik zeg niet dat je mijn moeder moet bellen, al weet ik niet eens zeker of mijn moeder volledig begrijpt wat ik doe.

We zouden een hele aparte podcast kunnen maken over welke vragen je moet stellen, hoe je het kennismakingsproces vormgeeft en waar je op moet letten, afhankelijk van het soort projectmanager dat je nodig hebt.

Galen Low: Dat is een geweldig idee. Deel twee, je hoorde het hier als eerste. Die komt eraan.

Laten we het hebben over het opstartproces. Sommige luisteraars denken misschien: dan moet ik dus meer interviews doen en meer werk verrichten. Ik dacht dat iemand op contractbasis aannemen zo eenvoudig zou zijn als het contract lezen en aan de slag gaan.

Maar het kan net zo goed een investering en rendement opleveren als een vaste medewerker, als je het goed aanpakt. Je hebt referenties gesproken en denkt: deze persoon klinkt geweldig. Dan komt het papierwerk: het contract.

Ik heb genoeg contractonderhandelingen meegemaakt om te weten dat het rommelig kan worden. Wiens contract gebruik je? Je leest alle clausules door en probeert te begrijpen of ze aansluiten bij de manier waarop je je bedrijf runt. Begrijp ik alle clausules op dezelfde manier als jij?

Welke clausule heb je cliënten zien eisen die volgens jou wijst op een gebrek aan begrip of je vermogen om waarde te leveren echt beperkt?

Marissa Taffer: Ik had er aanvankelijk één in gedachten, maar inmiddels zijn het er twee die steeds struikelblokken blijken te zijn.

De eerste zie ik echt niet graag. Ik teken die clausule niet meer, omdat ik er slechte ervaringen mee heb gehad. Ik run mijn bedrijf nu bijna zes jaar en in het afgelopen kwartaal ben ik er twee keer door benadeeld. In één geval lag het volgens mij deels aan de klant en in het andere geval minder.

Die clausule gaat over gegarandeerde uren. Er wordt veel gesproken over prijsstrategieën en het niet willen ruilen van tijd voor geld. Maar als je een project runt en vergaderingen bijwoont, zijn dat uren. Ik moet die uren op de een of andere manier in mijn agenda opnemen en ik kan er niet te veel op één dag plannen.

Als ik een contract met je teken, moet ik weten hoeveel uur per week je ongeveer nodig hebt om het project te runnen. Projecten ebben en vloeien, en dat is normaal. Het moet flexibel genoeg zijn om daarmee om te gaan zonder dat het jou of mij gek maakt. Maar jij moet weten hoeveel budget je voor mij nodig hebt en ik moet weten hoeveel ik betaald krijg.

Zonder gegarandeerde uren weet ik niet hoeveel tijd ik voor je moet reserveren, hoeveel je me gaat betalen of dat ik andere opdrachten moet aannemen. Daarom vraag ik nu om een onder- en bovengrens. Als je denkt dat je vijftien uur per week nodig hebt, spreken we bijvoorbeeld af dat het contract tussen vijf en vijftien uur per week ligt.

Als we onder de vijf uur komen, moet je me nog steeds betalen. Als je werkelijk vijftien uur nodig hebt, zou dat echter niet structureel mogen gebeuren. Natuurlijk maken we uitzonderingen voor weken waarin het bedrijf gesloten is, zoals de kerstweek. Maar als je mijn tijd contracteert, moet er duidelijkheid zijn over hoe dat eruitziet.

Als het een bepaalde week twintig uur wordt omdat het bijvoorbeeld de lanceringsweek is, hebben we een eenvoudig proces. Ik schrijf: ik heb deze week twintig uur nodig, is dat goed? Soms wordt het vanzelf gecompenseerd doordat ik de ene week tien uur en de andere week twaalf uur werk.

Ik wil mijn klanten nooit verrassen met een factuur. Op basis van ons contract en wat ik vooraf heb verteld, moet je weten wat er op de factuur komt te staan. Misschien weet je het niet tot op de cent, maar je mag nooit verrast worden.

Ik vind dat gewoon onbeleefd en een slechte zakelijke praktijk. Een andere mogelijkheid is om naar de opdrachtomschrijving en de raming te kijken en te zeggen: voor dit project hebben we verspreid over een aantal maanden ongeveer 300 uur projectmanagement nodig.

Dan kan ik bepalen hoe dat er gemiddeld per week uitziet, ook al zijn sommige weken rustig en andere weken dubbel zo druk. Dat werkt voor mij, zolang je ermee instemt dat je ten minste dat aantal uren betaalt.

Het is bijna als Tetris: ik wil mijn tijd zo goed mogelijk benutten. In sommige contracten heb ik daarom een clausule dat ik de tijd in rekening breng als iemand een vergadering binnen 48 uur annuleert. Ik gebruik die clausule bijna nooit, tenzij het een probleem wordt.

Galen Low: Daarom hadden ze een projectmanager nodig.

Marissa Taffer: Precies. Die clausule is niet bedoeld voor een eenmalige situatie. Je kind wordt ziek, dat kan gebeuren. Ze is bedoeld voor mensen die dit steeds opnieuw doen. Meestal moeten we na een paar van zulke gevallen een serieus gesprek voeren over hoe en of we verdergaan.

Galen Low: Ik begrijp dat. Het gaat om wederzijds respect. Als je twintig uur van iemands week boekt in plaats van vijftien, komen die vijf uur mogelijk bij een andere klant vandaan. Dat kan direct invloed hebben op iemands inkomen.

Marissa Taffer: Ja, en soms komt de weerstand simpelweg voort uit een gebrek aan begrip van hoe dit werkt. Een klant die nog nooit met een contractuele projectmanager had gewerkt, vroeg me eens of ik vaste blokken in mijn agenda reserveerde, bijvoorbeeld maandag, woensdag en vrijdag van twaalf tot twee.

Ik zei: nee, dat gaat richting illegaal terrein. Als mijn contract bepaalt wanneer en waar ik moet werken, is het een arbeidscontract en geen overeenkomst met een zelfstandige opdrachtnemer. Ik legde uit hoe ik mijn planning organiseer en toen begrepen ze het.

Wat het micromanagement betreft, zie ik het contract als een noodscenario. Het is een soort huwelijkse voorwaarden: als er iets misgaat, is dit wat we hebben afgesproken toen alles goed ging. Het is niet bedoeld als straf.

Galen Low: Dat is goed om te horen. De strengste taal in een zakelijke relatie staat vaak in het contract, juist voor het worstcasescenario. Het contract beschermt beide partijen, terwijl de bedoeling nog steeds moet zijn dat de samenwerking goed verloopt.

Marissa Taffer: Absoluut. Een andere clausule die ik wil noemen, gaat over concurrentiebedingen. Ik ben een projectmanagementconsultant die gespecialiseerd is in marketingafdelingen en bureaus. Als je me wilt laten tekenen dat ik niet met andere marketingafdelingen of bureaus mag werken, teken ik niet.

Ik heb wel een zeer strikte geheimhoudingsplicht. Ik noem geen namen en geef geen details. Zonder uitdrukkelijke schriftelijke toestemming van een klant vertel ik niemand wat we hebben gedaan of iets over diens bedrijf.

Maar ik heb ook veel ervaring en kan je beter adviseren dankzij wat ik eerder heb meegemaakt. Ik ben niet van plan met je klanten weg te lopen. Als dat mijn bedrijfsmodel was, zou ik niet al bijna zes jaar bestaan en zouden klanten niet steeds opnieuw contracten met me afsluiten.

Ik zou bureau-eigenaren aanraden goed na te denken over wat ze werkelijk vragen. Je wilt waarschijnlijk voorkomen dat je contractuele krachten met je klanten weglopen. Dat is redelijk. Maar een algeheel concurrentiebeding gaat veel verder dan dat.

Galen Low: Als consultant is je kennis juist je waarde. Mensen betalen consultants voor de ervaring die zij uit verschillende organisaties meenemen. Het is niet de bedoeling dat je met iemands bedrijfsgeheimen naar de concurrent gaat. Je helpt klanten juist concurreren doordat je weet hoe anderen soortgelijke problemen aanpakken.

Marissa Taffer: Precies. Ik laat potentiële klanten graag met mijn klanten praten. Mensen praten met elkaar. Als je bekendstaat om dat soort gedrag, blijft dat meestal niet geheim. Ik ben hier om mijn klanten te helpen winnen, groeien en succesvolle projecten af te ronden. Ik ben niet van plan me in hun klantenbestand te mengen of hun geheimen mee te nemen.

Galen Low: Laten we een paar fasen van een project doorlopen. Wat kan een bureau vanuit jouw perspectief doen om iemand zoals jij in verschillende projectfasen te ondersteunen en het meeste uit de samenwerking te halen?

Marissa Taffer: Wanneer het contract is ondertekend en we klaar zijn om te starten, moet je je contractuele projectmanager zien als een mix voor chocoladekoekjes. De basis zit er al in, maar je moet nog een paar dingen toevoegen. Je vaste medewerker is het recept dat op de achterkant van de verpakking staat: je moet alle ingrediënten bij elkaar brengen voordat het geheel de oven in kan.

Als ik bij een groter bureau één project kom leiden, moet ik je hulpmiddelen en processen begrijpen, omdat ik die waarschijnlijk moet gebruiken. Afwijken daarvan veroorzaakt chaos in je rapportages en in je teams.

Ik moet weten welke hulpmiddelen je gebruikt en hoe je ze hebt ingericht. Ook als ik het hulpmiddel al ken, heb ik waarschijnlijk een korte uitleg nodig over jouw manier van werken. Hetzelfde geldt voor de structuur van je Google Drive, mappen, notities en documentatie.

Vertel me ook hoeveel ik van de bestaande werkwijze mag afwijken. Als je een goed proces hebt en wilt dat ik een project uitvoer, wijk ik daar zelden van af tenzij het volledig kapot is. Meestal komt dat tijdens de kennismaking al naar voren en is dat juist de reden waarom ik ben ingehuurd.

Ik wil ook weten wie er in het team zitten, wat hun sterke en zwakke punten zijn en waar ik op moet letten. Dat is ingewikkelder wanneer het hele team uit opdrachtnemers bestaat. Dan wil ik weten waarom je die mensen hebt gekozen, welke bijdrage je van hen verwacht en hoeveel ervaring ze hebben.

Een belangrijk deel van mijn werk is risico's zichtbaar maken. Ik zeg tegen klanten: dit zijn de dingen waar ik me zorgen over maak, omdat jullie me betalen om me daar zorgen over te maken. Ik wil ze aanpakken voordat ze later escaleren.

Galen Low: Ik vind je bakmetafoor goed. Je begint niet vanaf nul met alle ingrediënten. Je hebt iemand die is getraind om snel op snelheid te komen en genoeg ervaring heeft om daarop te vertrouwen. Maar die persoon moet je processen, team en aandachtspunten wel kennen.

Marissa Taffer: Klopt. Ik wil ook alle documenten zien, net als bij een interne projectmanager. Ik wil weten wat er tijdens de overgang van verkoop naar project is besproken, de opdrachtomschrijving zien en weten wat ik moet opleveren. Hoe meer je me vertelt, hoe beter ik kan helpen.

Als de klant juist voor jouw bureau heeft gekozen vanwege de UX-specialist of vanwege een bepaalde werkwijze, wil ik niet afwijken van iets wat je hebt verkocht. Dat zou verschrikkelijk zijn.

Galen Low: Dat is je verkoopervaring die spreekt. Veel projectmanagers zouden niet vanzelf denken: wat is er verkocht en hoe help ik dat leveren? Voor een bureau-eigenaar is dat geruststellend.

Marissa Taffer: Ja. We moeten ook bespreken of ik alleen projectmanager ben of ook accountmanagement doe. Omdat ik ervaring heb met verkoop, moet ik soms tegen accountmanagers zeggen: als ik op jouw terrein kom, geef me dan virtueel een schop. Ik wil binnen mijn rol blijven.

Maar als ik iets zie, meld ik het wel. Misschien heeft een klant een mogelijk vervolgproject genoemd. Dan kun je dat in een notitiedocument zetten voor een tweede fase of onderhoudscontract. Daar zit veel waarde in.

Galen Low: Dat is een extra voordeel: contractuele projectmanagers, freelancers en consultants brengen een ander perspectief en de moed om te zeggen: ik zie hier iets. Wil je erop handelen? Dit lijkt kapot. Zal ik helpen?

Marissa Taffer: Als externe partij zeggen mensen soms dingen tegen mij die ze niet tegen hun baas zeggen. Ik kan soms ook dingen tegen de baas zeggen die zij niet kunnen zeggen. Uiteindelijk komt dat voort uit de wens om goed werk te leveren, te groeien en succesvol te zijn.

Als je als bureau-eigenaar iets hoort dat ongemakkelijk voelt, ga er dan even bij zitten. Het mag ongemakkelijk zijn. Daarna bepaal je zelf wat je met die informatie doet en hoe belangrijk het is.

Galen Low: Welke dingen doen bureaus tijdens een project die jouw vermogen beperken om je werk goed te doen?

Marissa Taffer: Dat gaat opnieuw terug naar duidelijkheid over de rol. Bureaus gebruiken soms indrukwekkende titels zoals lead developer, senior consultant of creative director, maar het is belangrijk te bepalen wat die senior medewerkers strategisch moeten aangeven en waarvoor je de projectmanager nodig hebt.

Ik heb gewerkt aan een project met een senior UX-medewerker en een senior ontwikkelaar die junior teamleden begeleidden. Toch werd ik steeds gevraagd welke wireframes iemand moest maken of welk proces we moesten volgen. Dat waren vragen die de senior medewerkers hadden moeten beantwoorden.

Mijn taak was het algemene schema opstellen en ervoor zorgen dat alle treinen op de rails bleven. Je moet bepalen waar je mij wilt inzetten en waar je je senior teamleden nodig hebt.

Ik heb ook meegemaakt dat ik maandenlang het werk van een technisch projectmanager dubbeldeed. Ik zei uiteindelijk dat ik wilde stoppen, omdat mijn diensten niet meer nodig leken. We hebben het besproken en aanpassingen gemaakt. Daarna ging het veel beter.

Ik kom in feite bij iemand thuis als ingehuurde hulp. Ik moet dus weten hoe je wilt dat dingen worden gedaan, in welke rol ik moet blijven en waar op het spectrum mijn verantwoordelijkheid ligt.

Als ik het antwoord niet weet, haal ik de mensen erbij die het waarschijnlijk wel weten. Ik leg uit wat ik zie, welk onderdeel volgens mij onvoldoende is gepland en vraag hun hulp om het probleem, de timing en de verwachtingen van de klant goed te managen.

Galen Low: Het draait dus om een open communicatielijn. Als je een contractuele projectmanager aanneemt, verwacht dan niet dat die persoon stil in een hoek blijft zitten. Houd de communicatie open. Je krijgt zicht op problemen en kansen en kunt beter bijsturen.

Marissa Taffer: Het is niet altijd een heuvel waarop ik wil sterven. Ik hoef niet altijd gelijk te hebben omdat ik de consultant ben. Ik laat zien wat ik zie en we zoeken samen naar een oplossing.

Galen Low: Geweldig.

Ik wil afsluiten met een vraag over het zoeken naar iemand. Er zijn steeds meer contractuele projectmanagers en mensen die adviesbureaus starten. Voor bureaus die nog nooit met een freelance projectmanager hebben gewerkt of een slechte ervaring hebben gehad: waar kunnen ze een goede vinden en waar moeten ze op letten?

Marissa Taffer: Dat hangt af van wat ze nodig hebben. Zorg eerst dat je die behoeften duidelijk hebt. Vraag daarna rond in je netwerk. Als je deel uitmaakt van een community van bureau-eigenaren of mensen in de sector kent, vraag dan om aanbevelingen. Een groot deel van mijn werk komt uit verwijzingen.

Begin dus met aanbevelingen. Als ik volgeboekt ben, ken ik waarschijnlijk iemand naar wie ik je kan doorverwijzen. Ik zorg ervoor dat ik contact houd met collega's, zodat ik weet wie ik kan aanbevelen als iets niet bij mij past.

Als je geen netwerk hebt, begin dan bijvoorbeeld op LinkedIn. Bekijk profielen, hashtags en mensen die dit soort werk lijken te doen. Lees wat ze schrijven en hoe ze over hun werkwijze praten. Als iets bij je resoneert, kan een kennismakingsgesprek een goede eerste stap zijn.

Ik voer regelmatig kennismakingsgesprekken. Meestal breng ik het eerste halfuur of uur niet in rekening. Ik denk graag met je mee over wat je werkelijk nodig hebt en of het passend kan zijn om samen te werken.

Galen Low: Je hebt gelijk: je kunt een contractuele projectmanager veel verschillende dingen vragen. Je moet weten wat dat is. Ik vind het idee van een netwerk voor verwijzingen geweldig. Er is voordeel aan iemand met wie een bekende al heeft gewerkt, niet alleen vanwege het vertrouwen maar ook vanwege het gemeenschapsgevoel.

Marissa, bedankt dat je vandaag tijd met me hebt doorgebracht. Dit was erg leuk en ik heb veel geleerd. Ik denk dat onze luisteraars er ook veel aan hebben gehad. We moeten je zeker terugvragen om dieper in te gaan op de moeilijke kanten van contractueel projectmanagement.

Hoe kunnen onze luisteraars ondertussen meer over je te weten komen?

Marissa Taffer: Ze kunnen mijn website bezoeken op mtafferconsulting.com of me opzoeken op LinkedIn. Ik maak graag contact met andere freelanceprojectmanagers, bureau-eigenaren en iedereen die zich in dit vakgebied verdiept.

Galen Low: Geweldig. Ik voeg de links toe aan de shownotities. Marissa, nogmaals bedankt.

Marissa Taffer: Bedankt voor de uitnodiging.

Galen Low: Daar heb je het, mensen. Zoals altijd: als je wilt meepraten met meer dan duizend gelijkgestemde projectmanagementprofessionals, sluit je dan aan bij ons collectief. Ga naar thedigitalprojectmanager.com/membership voor meer informatie. En als je het gesprek van vandaag interessant vond, abonneer je dan en blijf op de hoogte via thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer, bedankt voor het luisteren.