Binnen Logitechs AI-transformatie: van nieuwsgierigheid naar vaardigheid op het gebied van AI

Galen Low: Organisaties die het gevoel hebben dat ze nog maar net aan hun AI-transformatietocht zijn begonnen, zouden wel eens kunnen wensen dat ze een glazen bol hadden. Daarom heb ik het op één na beste meegenomen: het hoofd Global AI van een wereldwijd bekend technologiemerk dat net aan zijn tweede jaar van een ambitieuze wereldwijde AI-transformatie is begonnen.

Samen bespreken we de uitdagingen die zich in het eerste jaar voordeden en hoe de teams die hebben overwonnen. We onthullen op welke belangrijke vaardigheden dit bedrijf zich in het tweede jaar en daarna richt, en we filosoferen een beetje over de vraag of AI ons misschien allemaal in gamers heeft veranderd. Ik hoop dat je van deze aflevering geniet.

Welkom bij de podcast The Digital Project Manager—de show die deliveryleiders helpt slimmer te werken, soepeler te leveren en hun teams met vertrouwen te leiden in het tijdperk van AI. Ik ben Galen, en elke week duiken we in echte strategieën, opkomende trends, bewezen raamwerken en af en toe een waargebeurd verhaal uit de frontlinie van projecten. Of je nu enorme transformatieprojecten aanstuurt, AI-workflows beheert of gewoon probeert de chaos onder controle te houden: je bent hier aan het juiste adres. Laten we beginnen.

Vandaag bespreken we hoe het tweede jaar van AI-transformatie eruitziet voor een wereldwijd technologiebedrijf en wat verschillende sectoren en organisaties van verschillende omvang van hun traject kunnen leren.

Vandaag is Eric Porres bij me, hoofd Global AI bij Logitech. Bij Logitech leidt Eric de strategische ontwikkeling en implementatie binnen de volledige organisatie, waarbij hij AI inzet om innovatie, cognitieve ondersteuning en duurzame groei te stimuleren—zowel in de producten en ervaringen van Logitech als in de dagelijkse bedrijfsvoering.

Daarvoor was Eric al vier keer CMO. Hij leidde marketing- en reclametechnologiebedrijven naar bekroond werk en was medeoprichter van zijn eigen digitale marketingbureau, Underscore Marketing. Ook was hij bestuurslid van Two Twelve, de Interactive Advertising Club van New York, en spreekt hij regelmatig op branche-evenementen.

Eric, heel erg bedankt dat je vandaag bij me bent.

Eric Porres: Galen, bedankt voor de uitnodiging. Het is geweldig om hier te zijn op deze koude dag in New York.

Galen Low: We zitten allebei in een diepe vrieskou. Ik zit ten noorden van jou in Toronto en de sneeuw kwam letterlijk tot boven mijn middel. Het was belachelijk.

Eric Porres: Voor jou is het iets erger. Hier ligt maar 38 centimeter sneeuw. Het kan erger, denk ik.

Galen Low: Ik hou van die zin. Maar 38 centimeter, hè? Ik heb er echt zin in om erin te duiken. Jij en ik hebben in aanloop hiernaartoe een paar heel goede gesprekken gehad. Natuurlijk wil ik ingaan op jullie AI-transformatietraject, maar ik denk dat we vandaag ook alle kanten op kunnen gaan. Ik heb een los plan gemaakt, maar laten we het misschien als een schets behandelen.

Dit zat ik te denken. Om te beginnen wilde ik het toneel schetsen, maar je misschien meteen een grote, lastige vraag voorleggen waar mijn luisteraars graag jouw uitgesproken mening over horen. Daarna wil ik uitzoomen en drie onderwerpen bespreken. Ten eerste wilde ik het hebben over de grootste uitdagingen en belangrijkste prestaties van je organisatie tijdens de eerste twaalf maanden in je rol als hoofd Global AI.

Daarna wil ik enkele tactieken onderzoeken die misschien de meeste impact hebben gehad op Logitechs transformatie en hoe je die hebt gemeten. Tot slot dacht ik dat we wat toekomstmuziek konden bespreken. Ik wil graag jouw visie horen op wat er voor mensen moet veranderen zodat we allemaal in het tempo van AI kunnen blijven bewegen.

Eric Porres: Ja, ik zal mijn best doen. Zoals Caesar zei: ambitie moet uit steviger materiaal bestaan. Dus een ambitieuze agenda, maar voorzichtig uitgevoerd, zoals een schets voor Miles Davis en Kind of Blue. Ik begrijp wat je bedoelt. Dit is niet vooraf opgenomen, we hebben geen script en we hebben elkaar maar één keer eerder ontmoet.

Het was een goed gesprek. We weten dus niet waar dit naartoe gaat. Maar we proberen het pittig en interessant te houden. Niet noodzakelijk in die volgorde.

Galen Low: Live en ongeremd. Ik dacht dat ik zou beginnen met één grote, lastige vraag en er wat context bij zou geven. Toen je ongeveer een jaar geleden begon als hoofd Global AI bij Logitech, nam je de enorme taak op je om AI-innovatie te stimuleren binnen de volledige organisatie van meer dan 7.000 mensen. Nu ga je je tweede jaar in.

Mijn grote, lastige vraag is deze: zal je volgende transformatiefase doorgaan als gebruikelijk, of is het pad vooruit fundamenteel anders en zijn er andere benaderingen nodig om andere uitdagingen op te lossen?

Eric Porres: Dat is een goede vraag, Galen, en ik zou die als volgt benaderen. AI-transformatie gaat net zo goed over menselijke transformatie en gedragsverandering als over technologie, toch?

We zijn tenslotte een Zwitsers bedrijf, dus we willen de vrede bewaren en de tokens laten stromen naar de plek waar de waarde wordt geleverd. We hebben in de loop der tijd gezien hoe mensen met AI communiceren en hoe ontwikkelaars ermee samenwerken. Ze zeggen: oké, versie 5.1 was goed, maar nu wil ik 5.2 doen. O wacht, 4.5 is net uitgekomen. En hoe zit het met Gemini 3?

Je wilt niet vastzitten aan een toezegging over menselijke gedragsverandering die belangrijker is dan welke technologie ons de komende jaren ook wordt voorgeschoteld. Daarom is de belangrijkste factor waar ik naar kijk, zowel bij de mensen met wie ik werk als in onze eigen mindset, nieuwsgierigheid.

Je moet nieuwsgierig zijn. Je moet meedoen om te winnen, of op zijn minst om het te ervaren. Misschien win je niet, maar je mag het tenminste ervaren. In ons geval zijn we bevoorrecht omdat we niet hebben gekozen voor één model. Alle ruim 7.000 mensen bij Logitech hebben de mogelijkheid om te werken met de drie meest geavanceerde modellen ter wereld.

Wat een geweldige kans voor ieder van ons om dat vervolgens mee naar huis, naar scholen, naar toekomstige professionele contexten en naar onze gemeenschappen te nemen en daar ambassadeurs van te worden—een klein beetje vanuit de toekomst, om zo te zeggen.

Galen Low: Dat vind ik geweldig. Ik hou echt van die invalshoek, want dat was precies wat ik in gedachten had toen ik die vraag formuleerde. De technologie verandert zo snel dat jaar twee misschien heel anders wordt: andere technologische uitdagingen, andere versienummers van grote taalmodellen en andere combinaties.

Maar ik vind het sterk dat je zegt dat menselijke transformatie de kern vormt. De technologie verandert, maar fundamenteel gaat het om een menselijk veranderingsmanagementtraject. Logitech maakt dat door, net als velen van ons, en dat traject wordt niet zomaar volledig bepaald door veranderingen in de technologie zelf.

Eric Porres: Dat klopt. Toen ik deze rol voor het eerst op me nam, vroegen we ons af waar we historisch gezien over moesten nadenken. We schreven voor mensen wanneer we een iconisch merk bouwden. Maar hoe bouw je een iconisch merk in het tijdperk van AI? Je moet in twee modi kunnen denken: ik moet met hart en emotie tegen mensen praten, en ik moet tegen AI praten, of mijn website en content toegankelijk maken voor rationeel denkende machines.

Niet dat wij geen rationele wezens zijn, maar bij aankoopbeslissingen en merkvoorkeur gedragen we ons vaak rationeel. Dat was een van mijn eerste observaties en die begint nu vruchten af te werpen. We hebben onlangs erkenning gekregen van SEMrush als een van de opkomende spelers die nadenken over AI of optimalisatie voor AI-machines.

GEO, LLMO of AIO—het maakt niet echt uit. Het gaat erom hoe je daar als aanwezigheid zichtbaar wordt. Het was een erkenning van het denkwerk dat we vanaf februari vorig jaar hierin hebben gestoken. Je andere vraag was echter ook belangrijk: als ik nadenk over menselijke gedragsverandering, zou ik zeggen dat we in één jaar zijn gegaan van een organisatie die nieuwsgierig was naar AI naar een organisatie die bekwaam is met AI.

Dat betekent dat meer mensen nu meedoen. Eerst was er een kleine groep futuristen die AI-dingen deed en waarbij iedereen dacht: o, dat is eng, maar ik wil er wel meer van weten. Nu heeft iedereen een gemeenschappelijke basis, context, gebruikservaring en gedragspatronen. We kunnen daardoor praten over vragen als: hoe bouwen we agents voor jouw bedrijfsonderdeel? Hoe denken we opnieuw na over de historische informatiesystemen die we gebruiken om betere beslissingen te nemen?

Hoe maken we daar AI-workflows van, of workflows die door AI worden versterkt in begrip en conceptvorming? Als ik zou zeggen dat jaar één draaide om gedragsverandering, dan is dat nog steeds geen bestemming maar een voortdurende reis. Nummer twee is software- en procesverandering.

We zagen ook iets anders. Vrijwel elk informatiesysteem had in februari en maart 2025 ineens met MCP te maken. Ik zei: vertrouw me, tegen het einde van het jaar zal elk van deze bedrijven MCP of een vergelijkbare agent-naar-agent-ontwikkelkit toepassen.

Het gaat erom de gebruikersinterface los te koppelen van de onderliggende gegevens en communicatie. De traditionele software die we gebruiken werkt grotendeels volgens het gemiddelde gebruikerspad. Met een nieuwe tussenlaag voor protocollen en communicatie kunnen we ons afvragen wat ons nog verhindert om datagedreven beslissingen te nemen.

De afgelopen dertig jaar heeft SaaS als softwarelaag tussen een database en een gebruikersinterface gestaan. Via die laag zochten, vatten we samen, genereerden we en ondernamen we actie. Nu is dat medium volledig geëxplodeerd.

Daarbij zijn er zeker uitdagingen rond volwassenheid en dergelijke. Maar ik ben optimistisch over een toekomst waarin bedrijven deze mogelijkheden kunnen benutten. Niet elk bedrijf kan dat, maar ik ben bevoorrecht dat ik deel uitmaak van een organisatie met een software-engineeringteam. We hoefden dat niet vanaf nul op te bouwen.

We hebben een klein team, maar ik ben enorm trots op wat het levert. Het is als een muis die brult: de omvang van het team staat niet in verhouding tot de output. Omdat we dat team hebben, hoeven we niet volledig te vertrouwen op externe partijen of consultants die dit zelf pas voor de eerste, tweede of derde keer doen.

Een belangrijke les is daarom: als je organisatie over technische ontwikkelcapaciteit beschikt, loop je al voor op veel anderen. Geef die mensen ruimte en creëer een omgeving met de juiste vangrails en raamwerken. Denk na over publieke en private gegevens, gegevensstromen over het internet en landsgrenzen, authenticatie, serviceaccounts, auditlogs, telemetrie en hoe verschillende systeemonderdelen met elkaar worden verbonden.

Dat hangt allemaal samen, maar dit is de wereld waarin we nu leven. Andrew Karpathy zei begin januari 2025 dat dit het decennium van agents is. Dat is het absoluut. Ik ben er dus erg enthousiast over.

Galen Low: Ik hou van jazz. En met jou begrijp ik waarom ik je zo graag in de show wilde hebben. Ik vind die kijk op MCP interessant. Het is een abstractielaag, een beetje zoals API's, die dingen bij elkaar brengt. Maar wat je over de interface zei, vind ik misschien nog interessanter. Het neemt een aantal excuses weg en maakt het speelveld gelijker.

Kun je nu andere beslissingen nemen omdat je niet langer een interface gebruikt die voor het gemiddelde gebruikspatroon is ontworpen? Het wordt een dialoog met toegang tot gegevens uit verschillende informatiesystemen. Kunnen we daarmee goede beslissingen nemen? Het dwingt ons ook om het terug te brengen tot niet de technische vaardigheid om een hulpmiddel te gebruiken, maar de strategische vaardigheid om de juiste vraag te stellen.

Eric Porres: Dat is een geweldig punt. Het gaat om het waarom, het hoe en het wat van wat we doen. Jij beschrijft de waarde daarvan heel goed.

Galen Low: Ik vond ook je volgende punt sterk. Nu we het tweede jaar ingaan, lijkt de focus bijna te verschuiven van hulpmiddelen naar volwassenheid. We zijn hopelijk nog niet klaar met nieuwsgierig zijn, maar we zijn wel voorbij de fase waarin iedereen alleen maar probeert uit te zoeken hoe het werkt. Nu moeten we serieuze systemen bouwen die kunnen opschalen, niet alleen omdat het kan, maar omdat we ze nodig hebben.

Eric Porres: Dat klopt. Het voordeel van de conversatie-interface waarin we nu leven, is dat we al meer dan dertig jaar met een soortgelijke interface werken. Het nadeel is dat veel mensen het niet als een gesprek behandelden. Ze behandelden het als een antwoordapparaat: je stelt een vraag, krijgt een antwoord en bent klaar.

Maar je bent niet klaar. Je moet de juiste vraag stellen en samenwerken met de denkpartner die je tot je beschikking hebt om die vraag verder te ontwikkelen. Vind je het antwoord niet goed? Dan vraag je het opnieuw. Het is niet het eerste antwoord en daarmee klaar.

Als jij en ik op een eerste afspraakje alleen hallo zouden zeggen en daarna meteen zouden vertrekken, zou dat ook niet werken. In de echte wereld doen we dat niet, maar we behandelden dit vak wel zo.

Het positieve is dat mensen die van pure nieuwsgierigheid naar vaardigheid zijn gegaan, het gesprek nu kunnen uitbreiden en verdiepen. We kunnen gesprekken voeren met hulpmiddelen en koppelingen. Die koppelingen geven toegang tot je computer, kunnen bestanden wijzigen en bestandsbeheer uitvoeren, en eenvoudige taken met agents uitvoeren.

Zo kun je bijvoorbeeld vragen om een formulier voor voortzetting van de zorgverzekering in te vullen. Dat is een perfecte taak voor een agent. Je hebt dan een slimme, capabele stagiair die je kunt inschakelen. Voor honderd dollar per maand is dat een van de beste waardevermenigvuldigers die je als individu kunt gebruiken—voor je werk of voor kleine dagelijkse fricties zoals rekeningen betalen, agenda's van kinderen beheren en kalenderbestanden maken.

Galen Low: Dat voorbeeld van die voortzetting van de dekking is geweldig. Die steel ik.

Eric Porres: Doe dat vooral. Vijf minuten later is het klaar, nauwkeurig en het bespaart anderhalf uur.

Galen Low: Ik wil inzoomen op wat je zei over de leercurve. We begonnen allemaal op een ander punt en bevinden ons in een andere fase van ons AI-traject. Veel van ons zijn opgegroeid met zoekvakken: één vraag stellen en een pagina met antwoorden krijgen.

Ik heb gehoord dat je persoonlijk met meer dan 800 collega's bij Logitech één-op-één hebt gesproken om een cultuur van versterkte intelligentie op te bouwen. Het ging dus niet alleen om mensen trainen, maar ook om hen interviewen over AI en ontdekken waar ze zich bevonden. Wat is iets waar je het meest trots op bent van de afgelopen twaalf maanden—een grote uitdaging die jij en je teams hebben overwonnen, een verschuiving in mindset of vaardigheden, of een andere manier van werken?

Eric Porres: Ik ben natuurlijk trots op het team, maar het gaat terug naar wat we eerder bespraken: menselijke gedragsverandering en cultuur zijn belangrijker dan technologie. Hoe meer gesprekken je met mensen voert, hoe beter je hun pijnpunten begrijpt en weet hoe nieuwsgierig ze zijn.

Je moet wekelijks voorbeelden uit de praktijk creëren. Zorg dat je CEO achter de transformatie staat en haar eigen gebruikssituaties deelt. Zorg ook dat het leiderschapsteam elke week een moment heeft waarop AI in actie wordt getoond, net als elke wereldwijde bijeenkomst. Het mag niet één persoon zijn; iedereen in de organisatie moet eraan deelnemen.

Ik ben er trots op dat we van nieuwsgierig naar vaardig-plus zijn gegaan. Daardoor kunnen we intelligentere gesprekken voeren dan voorheen. Een jaar geleden zaten we ongeveer in het laagste kwintiel van intensief AI-gebruik. Een jaar later is dat volledig verschoven, grofweg van 20/80 naar 80/20.

We hebben bovendien de juiste meetinstrumenten om AI-volwassenheid te beoordelen. Die is verdeeld over zes dimensies: consistentie, intensiteit, creatie, breedte, impact en training.

Consistentie betekent: hoe vaak gebruik je AI als teamgenoot? Intensiteit gaat over de diepte van gesprekken en het aantal gebruikte tokens. Creatie gaat over het bouwen van aangepaste GPT's, assistenten, workflows en micro-agents. Impact gaat over de vraag of anderen jouw creaties gebruiken. Breedte gaat over het benutten van het volledige AI-landschap. Training gaat over het ontwikkelen van de vaardigheden om dit goed te doen.

Een andere belangrijke verschuiving is AI als teamgenoot, niet als hulpmiddel. AI is geen dom stukje software. Excel is een hulpmiddel; AI is een teamgenoot, collega of samenwerkingspartner. Hoe vaker je dat zo ziet, hoe beter je wordt in echt samenwerken met AI.

Galen Low: Ik vind die invalshoek van AI als teamgenoot erg sterk. Je noemde een aantal meetpunten om het gebruik en de adoptie van AI te meten.

Eric Porres: Consistentie betekent: gebruik je AI elke dag? Intensiteit gaat over de diepte van het gesprek en het aantal tokens per beurt. Creatie betekent: maak je dingen die niet alleen jou, maar ook anderen helpen? Maak je assistenten, workflows, agents of andere hulpmiddelen?

Impact gaat over de waarde van wat je maakt. Als er niemand in het bos is wanneer een boom valt, heeft die boom dan iemand geraakt? Worden anderen geïnspireerd en nemen ze jouw werk over? Breedte gaat over het volledige oppervlak van de AI-mogelijkheden: verschillende modellen, kantoorsoftware, agents en hulpmiddelen.

Training is eveneens belangrijk. We waren een vroege gebruiker van een AI-trainingsprogramma dat mensen leerde om prompts op te bouwen rond rol, context, taak, output, grenzen en redenering. Inmiddels is ongeveer 85 procent van het bedrijf gecertificeerd. Iedereen heeft enkele uren besteed aan nadenken over prompting op een andere manier.

Daarna kun je bijvoorbeeld een assistent maken die elke ingeving omzet in een rijkere vraag met context, gewenste output, grenzen en een passende redeneerstijl. Wil je een Socratische dialoog? Zoek je een beslissing? Wil je open of gesloten vragen? Afhankelijk van hoe je met AI praat, kun je een veel rijkere ervaring krijgen dan je gewend bent.

Galen Low: Ik vind vooral de dimensie creatie interessant. Kun je vertellen over methoden en tactieken waarmee jij en de teams die creatieve mindset stimuleren? Het lijkt erop dat je productontwerper moet zijn, een businesscase voor impact moet kunnen maken en de organisatie diep moet begrijpen.

Welke barrières kwamen jullie tegen en welke tactieken gebruikten jullie om mensen over de drempel heen te helpen? Bijvoorbeeld mensen die hun creatie niet willen delen omdat ze denken dat niemand die zal gebruiken, of leiders uit de directie die zich kwetsbaar moeten opstellen en iets moeten delen dat misschien niet perfect is.

Eric Porres: Je bereikt dat door wekelijkse demonstraties van waarde. Toen we met AI-training begonnen, gebruikte ik die training als aanleiding om wekelijks met het volledige leiderschapsteam te praten. Daarna volgden gerichte sessies voor landen of teams die achterliepen.

Een beetje gezonde competitie helpt. Niemand wil degene zijn die in een wereldwijde bijeenkomst wordt uitgelicht omdat de cijfers achterblijven. In mei startte ik een vrijwillige organisatie van AI-kampioenen. Inmiddels zijn dat ongeveer 135 mensen wereldwijd, verspreid over alle bedrijfsfuncties en belangrijke regio's.

Elke week was er iets om te demonstreren. Ik publiceerde nieuwe assistenten en hulpmiddelen en vroeg mensen om feedback. Twee mensen uit de juridische afdeling maakten bijvoorbeeld een assistent met de naam Leo: een juridische expert en optimalisator. Die geeft geen juridisch advies, maar levert wel juridische waarde bij zaken zoals geheimhoudingsovereenkomsten en wedstrijdvoorwaarden.

Zij hadden geen formele programmeerervaring. Door samen één-op-één te werken, konden ze toch iets bouwen. Je moet je werk laten zien en dat op zo veel mogelijk plekken doen. We hebben een groep voor AI-praktijkvoorbeelden met ongeveer 1.500 mensen en een Slack-kanaal met meer dan 3.000 deelnemers.

AI-kampioenen krijgen nieuwe hulpmiddelen vaak als eerste. Ze kunnen feedback geven, verbeteringen voorstellen en editor worden. Zo wordt het een gezamenlijk creatieproces.

Een andere belangrijke mentaliteitsverschuiving is dat mensen niet langer verwachten dat iemand anders alles voor hen bouwt. In plaats van iemand van engineering te bellen, gaan we samen zitten en creëren we het gezamenlijk. Vooruitgang is belangrijker dan perfectie in het AI-tijdperk, omdat modellen voortdurend veranderen.

Iedereen die met AI werkt, maakt een J-curve door. Eerst voelt het moeilijker en lijkt het sneller om het zelf te doen. Maar net als bij jonge managers moet je leren delegeren. Als je alles zelf doet, help je anderen niet groeien. Hetzelfde geldt voor AI: geef taken uit handen, begeleid het proces en laat uiteindelijk los.

Galen Low: Ik hou van het samenwerkingsaspect en het feit dat iedereen deze stappen gezamenlijk zet. Niemand loopt ver vooruit waardoor anderen alleen maar hoeven bij te benen.

Eric Porres: Het is prima om een beetje voorop te lopen. Wat ik demonstreer, ligt iets boven het gemiddelde, maar niet zo ver dat mensen denken dat ze het nooit kunnen. Door training, herhaling, consistentie en intensiteit verkorten we de afstand van experimenteren naar ideeën ontwikkelen en hopelijk uiteindelijk meesterschap.

Galen Low: Als we vooruitkijken, maken mensen al die assistenten en hulpmiddelen. Hoe gaan ze om met de overvloed aan informatie? Is er druk om te weten welke assistenten er binnen de organisatie bestaan? Blijven ze allemaal bestaan, of verschuift de focus naar schaalbare software voor de gebieden met de meeste impact?

Eric Porres: Ik heb daar geen perfect antwoord op. Zijn we allemaal productmanagers geworden? Of, zoals Reid Hoffman vroeg, zijn we allemaal gamers? Ik geloof dat we in een wereld van Minecraft leven: heb je geen hulpmiddel, dan maak je het gewoon.

Maar vooral startups zijn goed in bouwen en minder goed in onderhouden. Je moet een ritme vinden tussen iets nieuws bouwen en waarde blijven leveren met wat klanten al hebben gekocht. Project- en productmanagement zijn daarom belangrijker dan ooit. Je moet letten op de zonsopgang en zonsondergang van een productlevenscyclus.

Ik gebruik zelf verschillende systemen en heb in ChatGPT een taak gemaakt die me elke maand herinnert om mijn aangepaste instructies te herzien. Op basis van de gesprekken van de afgelopen dertig dagen kan AI me helpen bepalen hoe ik betere, snellere, slimmere of genuanceerdere resultaten kan krijgen.

Dat is een manier om de chaos te beheren: je gooit niet automatisch weg wat je eerder hebt gemaakt, maar je verbetert het voortdurend. Het is ook prima om dingen op de vloer van de montagekamer te laten liggen. Als iets echt belangrijk is voor iemand die op jouw creatie vertrouwt, hoor je dat vanzelf en kun je het samen onderhouden en verbeteren.

Galen Low: Ik hou van die Minecraft-verwijzing. Alleen omdat je iets kunt bouwen, betekent dat niet dat je het moet doen—of misschien juist wel, omdat je die spier traint. AI kan ook helpen bij onderhoud, bij beslissingen over kwaliteit en bij de vraag of je iets moet bewaren of verwijderen.

Eric Porres: Je leert altijd iets uit het creatieproces dat je later kunt toepassen. Soms laat ik AI me herinneren aan een project van drie maanden geleden of aan een stukje code in een opslagplaats. Dat kleine stukje context kan vervolgens een agent of een model helpen om een veel beter resultaat te produceren.

Galen Low: Ik vind het ook prettig dat je niet perfect georganiseerd hoeft te zijn. AI kan helpen om dingen terug te vinden en overzicht te houden. Je hoeft niet vast te zitten aan naamgevingsconventies en mappenstructuren voordat je iets mag maken.

Eric Porres: Nadat ik de overstap van Outlook naar Gmail had gemaakt, ontdekte ik dat ik niet voor alles mappen hoefde te maken. Alles was altijd beschikbaar. Toch maak ik elke week een notitieboek met interessante informatie die ik nog niet kan lezen. Daar laat ik AI een korte audio-aflevering van maken die ik tijdens het hardlopen kan beluisteren.

Galen Low: We hebben het steeds gehad over vaardigheden en over hoe je kunt opschalen zonder alles zelf te doen. Als we een paar jaar vooruitkijken en mensen beheren, AI beheren en misschien zelfs onze eigen digitale tweeling beheren, welke vaardigheden worden dan het belangrijkst voor projectmanagers, peoplemanagers en professionals in het algemeen?

Eric Porres: Ik zei het eerder als grap, maar ik meen het: beslis, delegeer en verdwijn. Dat laatste betekent niet dat je vertrekt, maar dat je uit de weg gaat. Je moet afstand nemen van je eigen gevoel van eigenaarschap. Je kunt meesterschap hebben zonder eigenaarschap.

Om geweldige teams te bouwen, moet je mensen meenemen en niet alleen experts om je heen verzamelen. Ik zoek mensen met een brede ervaring en meerdere sterke punten, niet iemand die slechts één domein beheerst.

Kinderen moeten leren AI te gebruiken en dat verantwoord te doen. Scholen die AI volledig verbieden, bewijzen leerlingen een slechte dienst. Ze zullen het toch gebruiken, maar mogelijk minder verantwoord. We moeten de volgende generatie opleiden tot verantwoordelijke gebruikers, vernieuwers en makers.

Nieuwsgierigheid en een beginnersmentaliteit blijven essentieel. Je weet niet alles, zeker niet in het tijdperk van AI. Blijf nieuwsgierig, leer werk opdelen, delegeer het en kijk wat er gebeurt. De beste samenwerking lijkt op mentorschap en een leertraject: je begeleidt AI terwijl AI met jou meeleert.

Naarmate agents capabeler worden, kun je ze met meer vertrouwen werk laten uitvoeren—niet alleen samen met jou, maar soms ook voor jou. De grillige grens van AI bestaat nog steeds. Gebruik daarom wat je hebt in plaats van jezelf eindeloos achterna te jagen op zoek naar het volgende model.

Galen Low: Dat is een menselijke eigenschap: altijd het glimmende nieuwe object najagen zonder de waarde van wat je al hebt te erkennen. Maar het begint met nieuwsgierigheid. Zo word je in de eerste plaats bekwaam en zo kom je op een punt waarop je kunt delegeren en uit de weg kunt gaan.

Eric Porres: Ethan Mollick zei onlangs dat er vreemde dingen gebeuren. Je kunt steeds kortere prompts geven en toch buitengewone resultaten krijgen. Als je met een klein stukje software een kleine frictie met 10, 15 of 20 procent kunt verminderen en die tijd terugkrijgt om nieuwsgieriger, creatiever en breder na te denken, dan is dat elke dag de moeite waard.

Galen Low: Het hoeft niet altijd om een enorme ROI te gaan. Kleine verbeteringen zijn net zo waardevol.

Eric Porres: We kunnen praten over micro-ROI. Een verbetering van één procent per dag wordt op lange termijn een enorme verbetering. Micro-ROI op korte termijn wordt macro-ROI op lange termijn, zelfs als je dat niet meteen ziet.

Galen Low: Dat is een mooie plek om af te sluiten. Eric, heel erg bedankt dat je vandaag bij me was. Ik waardeer je inzichten en praat altijd graag met je. Waar kunnen luisteraars meer over je te weten komen?

Eric Porres: Je kunt me natuurlijk vinden op LinkedIn. Vorig jaar ben ik ook een Substack begonnen die ik weer moet oppakken. De naam is Beyond Reason, via eric.substack.com. Ik schrijf daar over allerlei onderwerpen die me interesseren en meestal op de een of andere manier met AI te maken hebben.

Ik schrijf bijvoorbeeld over agentische e-commerce, wat we doen met de tijd die AI ons teruggeeft, kleine fricties, het einde van dashboards en wat het betekent als je oplossingen en conversatiemogelijkheden kunt bouwen die je eerder niet had.

Galen Low: Ik zet die links in de shownotes voor wie geïnteresseerd is. Eric, nogmaals bedankt dat je bij ons was.

Eric Porres: Galen, heel erg bedankt voor de uitnodiging. Ik waardeer de kans enorm. Het waren geweldige vragen en ik vond het geweldig hoe je dit gesprek hebt opgezet als een jazzy improvisatie van ongeveer een uur.

Galen Low: Dat was de aflevering van vandaag van de podcast The Digital Project Manager. Als je dit gesprek interessant vond, abonneer je dan via het platform waarop je luistert. Wil je nog meer praktische inzichten, casestudy's en draaiboeken? Maak dan een gratis account aan op thedigitalprojectmanager.com.

Tot de volgende keer. Bedankt voor het luisteren.