PM-experts: de vaardigheidskloof die ik het vaakst zie bij het coachen of begeleiden van PM’s
Het probleem van de afvinkende PM: Veel projectmanagers verwarren het voltooien van een project met het leveren van echte bedrijfswaarde, waardoor hun strategische impact beperkt blijft.
Gebrek aan zakelijk inzicht: PM's hebben vaak moeite om dagelijkse taken te verbinden met bredere organisatiedoelen, wat de afstemming met de organisatie belemmert.
Gebrek aan menselijke vaardigheden: Emotionele intelligentie is cruciaal voor projectmanagers, maar wordt vaak over het hoofd gezien in opleiding en ontwikkeling.
Mentaliteitskloof: Star denken onder PM's verhindert flexibele probleemoplossing en aanpassingsvermogen binnen projectmanagementmethodologieën.
Kloof op het gebied van AI en bijscholing: Weerstand tegen de invoering van AI vormt een bedreiging voor de loopbaan van projectmanagers en benadrukt de noodzaak van voortdurend leren.
Het beroep van projectmanager evolueert sneller dan de meeste projectmanagers kunnen bijhouden. Certificeringen worden behaald, methodologieën worden beheerst en nieuwe PM-tools worden ingevoerd — en toch ontbreekt er nog iets. Na gesprekken met enkele van de meest ervaren stemmen in het vakgebied is een duidelijk beeld ontstaan: de hiaten die PM's vandaag tegenhouden, zijn niet in de eerste plaats technisch. Ze zijn strategisch, menselijk en diep geworteld in de mindset.
Dit is wat de experts in de praktijk zien.
Het probleem van de "afvink-PM": oplevering verwarren met waarde
Het meest genoemde hiaat in onze gesprekken was wat Bill Dow, Director of Enterprise PMO bij UW Medicine, botweg de mentaliteit van de "afvink-PM" noemt. Zoals hij het verwoordt: "we hebben veel afvink-PM's. Dat bestaat nu eenmaal. Ik wil gewoon mijn risico's, mijn problemen en mijn acties afhandelen, maar daar zit de waarde niet. De waarde zit in de strategie. Ken je het project dat je uitvoert echt? Niet alleen wat de risico's en de planning van het project zijn — ken je de bedrijfsuitkomst, de ROI?"
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ken je het project dat je uitvoert echt? Niet alleen wat de risico’s en de planning van het project zijn — ken je de bedrijfsuitkomst, de ROI?
Wat dit hiaat bijzonder hardnekkig maakt, is dat het niet verdwijnt met ervaring. Bruno Morgante, oprichter van adviesdienst Mantegora, merkt op dat dit "vooral voorkomt bij meer ervaren PM's — mensen die al 20 jaar in het vak zitten en nog steeds geloven dat projectmanagement draait om het opleveren van je ding, je project, volgens de doelstellingen, op tijd en binnen budget... ze kijken niet naar het feit dat elk project eigenlijk iets betekenisvols voor de organisatie zou moeten opleveren." Senioriteit blijkt dus geen garantie voor strategisch denken.
Elk project zou iets betekenisvols voor de organisatie moeten opleveren.
Het gebrek aan zakelijk inzicht: verder denken dan het projectplan
Nauw verbonden met het afvinkprobleem is een breder gebrek aan zakelijk inzicht — het onvermogen om het dagelijkse projectwerk te verbinden met de grotere commerciële doelstellingen van de organisatie. Emmanuels Magaya verwoordt het direct: "uiteindelijk help je het bedrijf geld te verdienen. Dus je moet verder denken dan een projectplan, verder dan het najagen van stakeholders, en nadenken over de manier waarop mijn werk het bedrijf daadwerkelijk helpt meer klanten te krijgen... projectprofessionals kunnen hun manier van denken ook veranderen en zeggen: ik moet zakelijker worden. Ik moet beter aansluiten bij de bedrijfsdoelen."
Uiteindelijk help je het bedrijf geld te verdienen. Je moet dus verder denken dan een projectplan, verder dan het achternazitten van belanghebbenden, en denken: ‘hoe helpt mijn werk het bedrijf daadwerkelijk om meer klanten te krijgen?'
Deze kloof is vooral duidelijk onder PM's die vanuit technische functies zijn doorgegroeid. Marcus Glowasz merkt op dat technische PM's "doorgaans vanuit een technische achtergrond komen en zich vervolgens ontwikkelen tot een rol in projectmanagement, maar dat ze vaak de vaardigheden voor een zakelijke focus missen. Je moet je hele technische werkgebied een beetje verlaten, veel van je technische informatie filteren en die vertalen naar zakelijke taal." Het vermogen om met leidinggevenden te praten in termen van risico, omzet en resultaten — in plaats van systemen en specificaties — is een vaardigheid die veel technisch sterke PM's simpelweg nog niet hebben ontwikkeld.
[Technische PM’s] komen doorgaans vanuit een technische achtergrond en ontwikkelen zich vervolgens tot een rol in projectmanagement, maar ze missen vaak de vaardigheden voor een zakelijke focus.
De kloof in menselijke vaardigheden: emotionele intelligentie
Vraag een ervaren PM-coach wat volgens hen vaker zou moeten worden onderwezen in opleidingsprogramma's voor PM's, en het antwoord is vrijwel altijd hetzelfde: de menselijke kant. PM-consultant Sabrina Di Paolo benoemt een "belangrijk onderdeel dat wordt gemist in traditionele training en opleiding in projectmanagement... er komt veel emotionele intelligentie kijken bij projectmanagement. En soms richten we ons daar niet genoeg op. Empathie en integriteit hebben, dat is heel, heel belangrijk."
Een belangrijk onderdeel dat wordt gemist in traditionele training en opleiding in projectmanagement… er komt veel emotionele intelligentie kijken bij projectmanagement.
De kloof in relaties & invloed: PM's moeten verkopen, niet alleen managen
Procescompetentie was ooit voldoende om een PM te onderscheiden. Dat is niet langer zo. Michael Gold stelt dat "zeggen dat je als projectmanager procesgericht bent, betekenisloos is, want wie is er met AI niet procesgericht? De focus komt daardoor nog meer op de menselijke kant van zaken te liggen: relatiemanagement, stakeholderbeheer, overtuigingskracht en communicatievaardigheden. AI kan die één-op-één menselijke interactie niet vervangen. Wat stereotiep gezien negatief met verkopers werd geassocieerd, wordt volgens mij vanuit het perspectief van projectmanagement geleidelijk belangrijker."
AI kan die één-op-één menselijke interactie niet vervangen. Dingen die stereotiep werden toegeschreven aan verkopers en waar zij negatief op werden beoordeeld, worden volgens mij geleidelijk belangrijker vanuit een soort projectmanagementperspectief.
Met andere woorden: de vaardigheden die we vroeger met verkopers associeerden — zelfvertrouwen, overtuigingskracht en het kunnen inschatten van een situatie — worden snel kerncompetenties voor projectmanagers. Pam Butkowski neemt dit al op in het ontwikkelingsplan van haar team. "Dit jaar gaan we ons richten op een aantal dingen die AI eerlijk gezegd nooit kan doen en waar ons team in uitblinkt. We gaan ons dus richten op tactieken voor conflictoplossing, onderhandelingstraining en het prioriteren van projecten — niet alleen vanuit het perspectief van data, maar ook met de vraag: 'Hoe gebruik ik mijn intuïtie om te achterhalen wat hier aan de hand is?'" Het instinct, de intuïtie en de interpersoonlijke wendbaarheid die voortkomen uit jarenlang werken met mensen — dat is wat geen enkele machine kan nabootsen.
Dit jaar gaan we ons richten op een aantal dingen die AI nooit kan doen en waar ons team in uitblinkt – tactieken voor conflictoplossing, onderhandelingstraining, het prioriteren van projecten enzovoort.
De mentaliteitskloof: rigide denken in een grijze wereld
Verschillende experts wezen op iets dat dieper gaat dan een vaardigheidskloof — een kloof in de manier waarop projectmanagers denken. Oliver F. Lehmann noemt het eenvoudigweg een "mentaliteitskloof" en beschrijft hoe "we hebben toegestaan dat sommige mensen ons dwongen tot dit zwart-witdenken, terwijl ik denk dat we veel grijstinten hebben. Het is niet alleen een vaardigheidskloof. Het is een groot gat... het is een mentaliteitskloof."
Deze zwart-witrigiditeit komt vaak naar voren in methodologiediscussies — projectmanagers die dogmatisch Agile of strikt volgens de watervalmethode werken en hun aanpak niet kunnen aanpassen aan wat een project daadwerkelijk vereist. Hij licht dit toe: "De [juiste] mentaliteit zou een situationele mentaliteit zijn. Het besef dat dezelfde praktijk, dezelfde methode die op het ene moment nuttig kan zijn, op een ander moment zeer schadelijk kan zijn. Dat we dit moeten aanpassen aan de behoeften van het moment."
We hebben toegestaan dat sommige mensen ons dwongen tot dit zwart-witdenken, terwijl ik denk dat we veel grijstinten hebben. Het is niet alleen een vaardigheidskloof. Het is een groot gat… het is een mentaliteitskloof.
De meest effectieve projectmanagers zijn geen ideologen. Ze lezen de situatie en reageren dienovereenkomstig. Het vermogen om comfortabel in het grijze gebied te verkeren en verschillende, elkaar beconcurrerende kaders naast elkaar te hanteren zonder partij te kiezen, is een vorm van professionele volwassenheid die veel projectmanagers — ook ervaren projectmanagers — nog niet hebben bereikt.
De AI- en bijscholingskloof: weerstand tegen verandering en verlies van domeinexpertise
Geen gesprek over vaardigheidskloven bij projectmanagers zou compleet zijn zonder AI aan de orde te stellen. De uitdaging doet zich hier tegelijkertijd in twee richtingen voor.
Het eerste is eenvoudige weerstand. Varun Anand beschrijft de frustratie wanneer hij ziet dat PM's weigeren zich ermee bezig te houden: "Ik heb uit volle borst geroepen: 'leer AI, leer AI... heb je jezelf bijgeschoold? Heb je geleerd?' Sommige mensen vinden het prima, anderen niet. Omdat ze denken: 'Ik wil niet veranderen.'" Starheid tegenover een technologie die het vakgebied opnieuw vormgeeft, is niet alleen een gemiste kans — het is een risico voor je carrière.
Ik heb uit volle borst geroepen: ‘leer AI, leer AI… heb je jezelf bijgeschoold? Heb je geleerd?’ Sommige mensen vinden het prima, anderen niet.
Maar de tweede ontwikkeling is subtieler en op de lange termijn misschien wel zorgwekkender. Markus Kopko waarschuwt dat "de meeste mensen zich nog niet hebben gerealiseerd dat je een expert op jouw vakgebied moet zijn om goede resultaten uit AI te halen... het probleem waar we in de niet zo verre toekomst mee te maken zullen krijgen, neem ik aan, is dat als jongere mensen die kennis niet langer opdoen en zich in de loop der tijd niet tot experts ontwikkelen, hoe zouden ze dan in de toekomst de resultaten van AI-uitvoer kunnen beoordelen en controleren?" Een PM die op AI steunt zonder eerst fundamentele expertise op te bouwen, kan sneller werken — maar niet noodzakelijkerwijs beter. En misschien zullen ze het verschil nooit kennen.
De meeste mensen hebben zich nog niet gerealiseerd dat je een expert op jouw vakgebied moet zijn om goede resultaten uit AI te halen.
Conclusie: de hiaten zijn menselijk, niet technisch
De rode draad in al deze gesprekken is moeilijk te missen. De hiaten die er het meest toe doen — de hiaten die goede PM's onderscheiden van echt waardevolle PM's — hebben niets te maken met hulpmiddelen, sjablonen of certificeringen. Ze hebben te maken met strategisch denken, emotionele intelligentie, zakelijk inzicht, aanpassingsvermogen en de bereidheid om te blijven groeien.
De PM's die de komende jaren zullen floreren, zijn degenen die begrijpen dat het niet hun taak is om projecten af te ronden. Het is hun taak om resultaten te leveren, vertrouwen op te bouwen, beslissingen te beïnvloeden en hun organisaties te helpen succesvol te zijn. Dat vereist een fundamenteel andere instelling dan alleen maar vakjes afvinken — en het begint met eerlijk zijn over waar de hiaten liggen.
