Het ene ding dat iedereen verkeerd begrijpt aan het aansturen van projectmanagers
Misverstanden: Leiders begrijpen vaak verkeerd wat er nodig is om projectmanagers aan te sturen, wat leidt tot veelgemaakte fouten.
Mythen over toezicht: Projectmanagers aansturen draait niet alleen om toezicht; het omvat ook het ontwikkelen van uiteenlopende vaardigheden en het bevorderen van teamcohesie.
Mensen versus projecten: Nieuwe leiders sturen medewerkers soms aan alsof het projecten zijn, waardoor ze de behoefte aan individuele loopbaanontwikkeling verwaarlozen.
Beperkingen van feedback: Uitsluitend vertrouwen op feedback kan een vertekend beeld geven van de prestaties van projectmanagers; voor een nauwkeurige beoordeling zijn alternatieve maatstaven nodig.
Strategische onderschatting: Projectmanagers moeten worden gezien als strategische leiders, niet alleen als uitvoerders van taken, zodat ze organisatiewaarde kunnen toevoegen.
Op het eerste gezicht klinkt het eenvoudig genoeg om projectmanagers aan te sturen. Dit zijn professionals die zijn opgeleid om complexiteit te organiseren, belanghebbenden in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat het werk op schema blijft. Het aansturen van hen zou toch het makkelijke deel moeten zijn. Maar vraag het aan iemand die dit heeft gedaan — of die het heeft ondergaan — en er ontstaat een heel ander beeld. De rol zit vol misverstanden, en de fouten die leiders maken zijn doorgaans dezelfde, ongeacht sector, organisatie of carrièrefase.
Wat is het ene waar iedereen de fout in gaat? Dat hangt ervan af aan wie je het vraagt — maar de antwoorden komen samen rond een gemeenschappelijke kern: leiders schatten consequent verkeerd in wat het daadwerkelijk vereist om projectmanagers aan te sturen. Het gaat niet om toezicht. Het gaat niet om het bijhouden van de status. En het is niet hetzelfde als het aansturen van een ander soort team. Dit zeiden onze experts toen we hen vroegen: "Wat is het ene waar iedereen de fout in gaat bij het aansturen van PM's?"
Toezicht verwarren met leiderschap
Een van de hardnekkigste misvattingen over het effectief aansturen van projectmanagers is dat het simpelweg een kwestie is van de seniorste PM in de ruimte zijn — een soort verheven collega wiens taak het is om de projecten van alle anderen in de gaten te houden. Suzanne Peck, Sr. Business Partner - PMO bij Grampians Health, heeft een naam voor deze valkuil. “Mensen denken dat je, als je projectmanagers aanstuurt, gewoon de eerste onder gelijken bent en dat het gaat om toezicht op de projecten die de projectmanagers uitvoeren,” zegt ze. “En dat het niet gaat om het aansturen van uiteenlopende mensen met uiteenlopende vaardigheden en het creëren van een echt team.”
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Mensen denken dat je, als je projectmanagers aanstuurt, gewoon de eerste onder gelijken bent en dat het gaat om toezicht op de projecten die de PM’s uitvoeren an niet om het aansturen van uiteenlopende mensen met uiteenlopende vaardigheden.
De uitdrukking “eerste onder gelijken” — ontleend aan haar tijd waarin ze bij de rechtbanken werkte — vat precies samen waar het denken verkeerd gaat. Wanneer leiders hun taak zien als het toezicht houden op projecten in plaats van het ontwikkelen van mensen, slaan ze het moeilijkere en betekenisvollere werk over van het opbouwen van een hecht, goed functionerend team.
Mensen behandelen als projecten
Voor projectmanagers die een leiderschapsrol op zich nemen, is er een bijna universeel struikelblok: ze vallen terug op het aansturen van mensen op dezelfde manier als waarop ze werk aansturen. Dat voelt natuurlijk. PM's zijn opgeleid om middelen aan te sturen, op te leveren resultaten te coördineren en taken af te ronden. Het probleem is dat deze manier van denken niet overdraagbaar is.
Pam Butkowski, SVP van Horizontal Digital, heeft dit talloze keren zien gebeuren. “Als projectmanager geef je altijd leiding. Je stuurt altijd op de een of andere manier mensen aan. En dus kun je terugvallen in het zien van je nieuwe directe medewerkers als leden van je projectteam,” legt ze uit. “Maar personeelsmanagement verschilt sterk van projectmanagement.” Haar advies aan nieuwe leiders is duidelijk: “Zie je mensen niet als projecten... Dit is nu een groep mensen voor wier loopbaanontwikkeling, doelen en prestaties... jij verantwoordelijk bent.” Dat is volgens haar “een mentale omschakeling van indirect management van een projectteam naar direct management van een team waarvan ik verantwoordelijk ben voor het stimuleren van de groei.”
Personeelsmanagement verschilt sterk van projectmanagement. Zie je mensen niet als projecten… Dit is nu een groep mensen voor wier loopbaanontwikkeling, doelen en prestaties jij verantwoordelijk bent.
De status bijhouden in plaats van obstakels wegnemen
Een andere veelvoorkomende misser is het verwarren van verantwoordingsmechanismen met daadwerkelijk management. Leiders die sterk focussen op risicoregisters, actielijsten en statusupdates denken vaak dat ze hun werk goed doen. Maar volgens Bill Dow, directeur van de Enterprise PMO bij UW Medicine, mist dit soort strakke controle volledig het doel.
“Vaak willen mensen de PM begrijpen en er strakke controles op toepassen... waar zit je risico? Waar zijn je problemen? Waar is je actie?” zegt Dow. “Maar wat mensen volgens mij verkeerd doen, is niet begrijpen in welke omgeving de PM opereert. Welke beslissingen kunnen ze nemen? Waar hebben ze de bevoegdheid?” Hij betoogt dat managers die de operationele kaders van hun PM’s begrijpen, veel betekenisvoller werk kunnen doen: “Als we de omgeving en de operationele kaders begrijpen waarbinnen ze werken wanneer je PM’s aanstuurt, kun je die obstakels echt helpen verminderen en wegnemen.”
Wat mensen volgens mij verkeerd doen, is niet begrijpen in welke omgeving de PM opereert. Welke beslissingen kunnen ze nemen? Waar hebben ze de bevoegdheid?
Alleen op feedback vertrouwen om prestaties te beoordelen
Prestatiemanagement is in elke functie lastig, maar bij het aansturen van projectmanagers is de feedbacklus bijzonder gebrekkig. Door de aard van het werk kunnen sterke prestaties gemakkelijk onopgemerkt blijven en kunnen slechte prestaties ongecorrigeerd blijven.
Nalini Vadivelan, Senior Principal technisch programmamanager bij Oracle, zegt het duidelijk: “Projectmanagers aansturen op basis van alleen mondelinge feedback werkt echt niet.” De reden is structureel. “Goede projectmanagers krijgen zelden openlijk waardering. En aan de andere kant geldt hetzelfde: slechte projectmanagers worden niet vaak ter verantwoording geroepen.” Omdat PM’s op de achtergrond bijdragen aan het succes van anderen, is de anekdotische feedback waarop managers doorgaans vertrouwen een onbetrouwbaar signaal. Vadivelans aanbeveling: “Voor het aansturen van projectmanagers moeten we gebruikmaken van verschillende soorten prestatiestatistieken.” Anekdotes hebben nog steeds waarde — maar ze kunnen niet de basis vormen.
Goede projectmanagers krijgen zelden openlijk waardering. En aan de andere kant geldt hetzelfde: slechte projectmanagers worden niet vaak ter verantwoording geroepen.
De 3 D’s: verdedigen, ontwikkelen en delegeren
Enkele van de schadelijkste fouten bij het aansturen van projectmanagers zijn geen dramatische mislukkingen, maar stille, chronische fouten — patronen die het vertrouwen aantasten, groei beperken en een plafond leggen op wat een team kan bereiken. Kiron Bondale, mentor bij Aksys Consulting Inc., ziet al 25 jaar dezelfde disfuncties terugkeren.
“Dingen zoals niet genoeg delegeren of te veel bij hun medewerkers neerleggen zonder voldoende begeleiding en kaders,” zegt Bondale, terwijl hij de patronen opsomt die hij het vaakst ziet. Naast delegeren wijst hij op een gebrek aan belangenbehartiging: leiders die “niet bereid zijn hun team te verdedigen en hun team te steunen in de mate waarin dat zou moeten... niet bereid zijn die veiligheid voor hun team te creëren, niet bereid zijn hun eigen leiders ter discussie te stellen wanneer die leiders misschien dingen over teamleden zeggen die ze niet zouden moeten zeggen, en niet echt de kansen voor ontwikkeling of groei creëren.” Psychologische veiligheid, zo stelt hij, is geen ondergeschikte zorg — het is een verantwoordelijkheid van leiderschap.
[Een slechte manager herken je aan] óf niet genoeg delegeren óf te veel bij medewerkers neerleggen zonder voldoende begeleiding en kaders.
De strategische dimensie van de functie onderschatten
Misschien is het grootste misverstand van allemaal wel dat projectmanagers worden behandeld als uitvoerders in plaats van leiders. Wanneer PM's in een puur tactische rol worden geduwd — gericht op gegevens, opleveringen en deadlines — verliezen organisaties iets belangrijks: het strategische inzicht dat effectieve projectmanagers bij uitstek kunnen bieden.
Jeremiah Hammon, trainer in leiderschap en projectmanagement bij Project Revolution, gaat hier rechtstreeks op in. De beste PM's, zo stelt hij, opereren op een niveau dat veel verder gaat dan taakbeheer. “We moeten echt goed zijn in leiderschap, communicatie en het uitdragen van een visie; we moeten teamleden laten weten wat we moeten bereiken, maar ook wie zij tijdens die reis zullen worden.” Wanneer managers de financiële en strategische doelstellingen begrijpen die op het spel staan, zegt Hammon, “kunnen we beslissingen nemen die waarde toevoegen aan de organisatie, het bedrijf en ook aan de klanten.” Maar al te vaak wordt de rol ingeperkt: “Velen van ons worden in een klein hoekje geduwd. En ons wordt verteld dat we alleen de data-analisten en uitvoerders moeten zijn, terwijl we in werkelijkheid de strategische leiders zijn.”
\u003cspan style=\u0022font-weight: 400;\u0022\u003eWe moeten echt goed zijn in leiderschap, communicatie en het uitdragen van een visie; we moeten teamleden laten weten wat we moeten bereiken, maar ook wie zij tijdens die reis zullen worden.\u003c/span\u003e
De echte taak
Het aansturen van projectmanagers is geen uitbreiding van het werk van een projectmanager. Het vereist een fundamenteel andere instelling — een instelling die mensen belangrijker vindt dan processen, de werkomgeving belangrijker dan uitvoer en strategische duidelijkheid belangrijker dan statusrapporten.
De leiders die het goed aanpakken, zijn niet degenen die het hardst vragen stellen over risico's en problemen. Het zijn degenen die de omstandigheden creëren waarin hun PM's daadwerkelijk leiding kunnen geven — door obstakels weg te nemen, bevoegdheden vast te leggen, hun mensen te verdedigen en hen uit te dagen om te groeien. Dat is de taak. En het blijkt dat de meeste mensen dit verkeerd aanpakken.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account en hoor van meer experts zoals deze.
