6 leiders vertellen: de fout die de manier waarop zij opleveringsteams aansturen veranderde
Rapportagefout: Leiders verwarren gestructureerde rapportage vaak met echte zichtbaarheid, wat leidt tot beslissingen op basis van onvolledige informatie.
Verwarring over controle: Overmatige betrokkenheid kan afhankelijkheid creëren; effectief leiderschap vereist duidelijkheid over resultaten en vertrouwen.
Drogreden van nabijheid: Vertrouwen op samenwerken op dezelfde locatie is achterhaald; technologie maakt effectief samenwerken op afstand nu mogelijk.
Gevolgen van kalmte: Het prioriteren van het comfort van belanghebbenden kan risico's verbergen; proactieve bespreking van problemen leidt tot betere resultaten.
Waarden boven vaardigheden: Werven op basis van culturele aansluiting is cruciaal; niet-overeenkomende waarden tijdens groei kunnen de teamprestaties ernstig beïnvloeden.
De meeste leidinggevenden op het gebied van oplevering kunnen een moment aanwijzen waarop er iets misging. Een project dat er op papier goed uitzag, stortte plotseling in. Een team dat op één lijn leek te zitten, haakte stilletjes af. Een beslissing die op dat moment redelijk voelde, veroorzaakte langdurige schade.
Deze momenten komen zelden voort uit incompetentie. Ze ontstaan door aannames van leidinggevenden die niet ter discussie worden gesteld totdat druk ze blootlegt. Voor veel ervaren leidinggevenden heeft één fout de manier waarop zij opleveringsteams aansturen fundamenteel veranderd en gewijzigd wat zij nu het belangrijkst vinden om projectfalen te voorkomen.
Wanneer rapportage wordt verward met zichtbaarheid
Een van de meest voorkomende fouten van leidinggevenden bij oplevering is ervan uitgaan dat gestructureerde rapportage de werkelijkheid weerspiegelt.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Ken Herron, hoofdadviseur bij Merit2Hire, beschrijft het moment dat zijn leiderschapsaanpak veranderde helder. “De leiderschapsfout die de manier waarop ik opleveringsteams aanstuur heeft veranderd, was ervan uitgaan dat rapportage gelijkstaat aan zichtbaarheid.” Na verloop van tijd zag hij hoe misleidend die aanname kon zijn. “Statusupdates verbergen vaak de echte signalen totdat het te laat is.”
De leiderschapsfout die ik maakte, was ervan uitgaan dat rapportage gelijkstaat aan zichtbaarheid. Statusupdates verbergen vaak de echte signalen totdat het te laat is.
Dashboards, wekelijkse updates en rapportages met verkeerslichtkleuren kunnen een gevoel van controle creëren, maar ze verdoezelen vaak risico’s. Teams leren hoe ze voortgang kunnen rapporteren zonder onzekerheid bloot te leggen. Leidinggevenden zien beweging in plaats van de waarheid.
De ervaring van Herron onderstreept een verschuiving die veel leidinggevenden na een mislukking doormaken. Echte zichtbaarheid ontstaat door zwakke signalen vroegtijdig naar boven te brengen, niet door betere rapportage of strakkere sjablonen.
Wanneer controle wordt verward met ondersteuning
Een andere leiderschapsfout komt vaak voort uit goede bedoelingen. Veel leidinggevenden geloven dat diep betrokken blijven de beste manier is om opleveringsteams te ondersteunen, vooral onder druk.
Dana Zellers, executive- en leiderschapscoach, blikt terug op deze overtuiging uit het begin van haar loopbaan: “Eerder in mijn loopbaan geloofde ik dat diep betrokken blijven en alle verantwoordelijkheid dragen de beste manier was om teams te ondersteunen.”
Wat volgde was geen sterkere uitvoering, maar het tegenovergestelde. “Wat ik nu zie en uit eigen ervaring heb meegemaakt, is dat dit afhankelijkheid creëert, de uitvoering vertraagt en draagvlak wegneemt.” Zellers merkt op dat leidinggevenden vandaag de dag nog steeds in deze valkuil stappen, vooral wanneer de uitkomsten op het spel lijken te staan.
Haar leiderschapsfilosofie verschoof naar structuur in plaats van controle. “De belangrijkste verschuiving is de overgang van toezicht naar duidelijkheid over resultaten, beslissingsbevoegdheden en vertrouwen.” Dat inzicht leidde tot een volledige herstructurering van de manier waarop zij PM-teams aanstuurt.
Onder druk leerde Zellers dat "wat telt niet een zogenaamd perfect plan is, maar duidelijk eigenaarschap en eenvoudige wegen voor besluitvorming." De fout had voorkomen kunnen worden, maar de les veranderde alles wat daarna kwam.
Wanneer nabijheid als vereiste wordt beschouwd
Jarenlang vertrouwden veel leidinggevenden op het gebied van oplevering op fysieke nabijheid als belangrijkste motor voor samenwerking. Wanneer teams moeite hadden, was de oplossing vaak om ze op één locatie te laten werken.
Anthony E. Tuggle, CEO en oprichter van adviesbureau TAG US Worldwide, koos ooit voor die aanpak. “Voor de pandemie vertrouwde ik sterk op het samenbrengen van projectmanagers en middelen op één locatie om de samenwerking te verbeteren.”
Die aanname hield geen stand tijdens de snelle ontwikkeling van werk. “Maar de technologie heeft zich sindsdien snel ontwikkeld en de vooruitgang op het gebied van samenwerkingsplatforms, virtuele vergaderingen en nieuwe werkmethoden heeft mijn perspectief veranderd.”
Voor de pandemie vertrouwde ik er sterk op projectmanagers en medewerkers op dezelfde locatie te plaatsen om de samenwerking te verbeteren. Maar de technologie heeft zich sindsdien snel ontwikkeld en nieuwe werkpraktijken hebben mijn perspectief veranderd.
Het leiderschap van Tuggle verschoof van waar mensen zitten naar hoe teams zijn ingericht. Tegenwoordig kan hij “wereldwijd teams verbinden en creatieve PM-resourcemodellen verkennen die ik eerder niet zou hebben overwogen.” De fout was niet dat hij niet in samenwerking geloofde. Het was dat hij samenwerking aan nabijheid koppelde in plaats van aan systemen.
Wanneer kalmte wordt beloond boven openhartigheid
Sommige leiderschapsfouten zijn subtiel en worden cultureel versterkt. Een van de schadelijkste is teams belonen omdat ze belanghebbenden op hun gemak houden.
Ian Skjervem, CEO en oprichter van Smart Investors Daily, geeft toe dat dit ooit zijn maatstaf was voor sterk PM-leiderschap. “Ik beloonde projectmanagers vroeger omdat ze belanghebbenden kalm hielden, maar dat was een fout.”
Ik beloonde projectmanagers vroeger omdat ze belanghebbenden kalm hielden, maar dat was een fout.
Na verloop van tijd realiseerde hij zich waar kalmte vaak op wees. “Kalmte betekende vaak dat risico’s werden verborgen in plaats van aangepakt.” Problemen werden uitgesteld, afwegingen vermeden en aannames niet ter discussie gesteld, totdat de kosten veel hoger waren.
Skjervem veranderde de manier waarop hij leiderschap bij de uitvoering beoordeelt. Nu kijkt hij naar "hoe vroeg ze ongemakkelijke kwesties ter sprake brengen, zoals gemiste aannames, afwegingen en beperkingen, voordat die risico’s groter worden." Door deze verschuiving ging de organisatie van reactieve brandbestrijding naar proactieve besluitvorming.
Wanneer vaardigheden voorrang krijgen boven waarden
Beslissingen over werving zijn een ander gebied waarop leiderschapsfouten zich in stilte opstapelen, vooral tijdens groeiperioden.
Rocky Chai, CEO van Ultra Cleaning, leerde deze les tijdens een snelle groei. “In het begin nam ik mensen aan op basis van technische vaardigheden in plaats van culturele geschiktheid.” Op kleinere schaal waren de gevolgen beheersbaar. Naarmate de groei versnelde, werden de consequenties onmogelijk te negeren.
In het begin nam ik mensen aan op basis van technische vaardigheden in plaats van culturele geschiktheid. Toen we opschaalden van 200 naar 800 specialisten, konden technische uitmuntendheid niet compenseren voor niet-op elkaar afgestemde waarden.
“Toen we opschaalden van 200 naar 800 specialisten, konden technische uitmuntendheid niet compenseren voor niet-op elkaar afgestemde waarden.” Het resultaat was organisatorische druk. “Teams vielen onder druk uiteen, het personeelsverloop nam sterk toe en de kwaliteit van de uitvoering leed eronder.”
Chai herdefinieerde wat sterk werven betekende voor de uitvoering. “Ik leerde dat het aannemen van mensen die onze servicenormen belichamen en kunnen doorgroeien naar technische bekwaamheid beter werkt dan het aannemen van experts die zich tegen onze systemen verzetten.” Die verschuiving leverde meetbare resultaten op. “Nu is culturele overeenstemming ons eerste selectiecriterium en is ons personeelsbehoud met 40% verbeterd.”
De fouten die veranderen hoe leiders leidinggeven
Door al deze ervaringen heen komt een duidelijk patroon naar voren. Leiderschapsfouten die uitvoeringsteams een andere vorm geven, gaan zelden over onwetendheid of nalatigheid. Het zijn logische aannames die geen stand meer houden bij schaalvergroting, druk of verandering.
Rapportage wordt verward met inzicht. Controle wordt verward met ondersteuning. Kalmte wordt verward met stabiliteit. Vaardigheid wordt verward met geschiktheid.
De leiders die van deze fouten leren, passen niet simpelweg hun tactieken aan. Ze herstructureren hoe de uitvoering plaatsvindt. Ze veranderen wat ze belonen, hoe ze beslissingen nemen en waaraan ze prioriteit geven.
Sterke uitvoeringsteams worden niet opgebouwd door fouten te vermijden. Ze worden opgebouwd door ervan te leren.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-lidmaatschap om volledige toegang te krijgen tot al onze artikelen, sjablonen en andere hulpmiddelen.
