Hoe je iteratief jaarlijkse prestatiedoelen vaststelt (+ voorbeelden)
Ik heb het uitgerekend: in mijn loopbaan als digitale projectmanager heb ik meer uren naar een leeg scherm zitten staren terwijl ik probeerde jaarlijkse prestatiedoelen te bedenken dan ik daadwerkelijk heb besteed aan het bespreken van die doelen tijdens een beoordelingsgesprek.
Op dezelfde manier heb ik gedurende mijn loopbaan als loopbaanmanager ongeveer evenveel tijd besteed aan het helpen van mijn projectmanagers bij het omvormen van enigszins vage doelen tot uitvoerbare, betekenisvolle en meetbare formuleringen.
Waarom is het voor ons zo moeilijk om de dingen onder woorden te brengen die we waarschijnlijk toch zouden doen als we aan ons lot werden overgelaten?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Ik heb zeker niet alle antwoorden—ik ben tenslotte maar een gewone sterveling, een digitale PM en personeelsmanager die nog steeds een hekel heeft aan het opstellen van jaarlijkse prestatiedoelen.
En ja, er zijn een heleboel andere artikelen over het stellen van doelen die je zou kunnen lezen. Mijn collega’s hebben zelfs een geweldig artikel geschreven over het stellen van doelen en het behalen ervan.
Maar één ding waaraan ik denk dat ze zich allemaal schuldig maken, is het verhullen van het creatieve proces achter het stellen van doelen. Het schrijven en herschrijven. De spanning en de kwelling. Het heen-en-weer tussen gemotiveerd zijn en je tegelijkertijd rampzalig ontoereikend voelen.
Waar dienen jaarlijkse prestatiedoelen eigenlijk voor?
De meeste mensen begrijpen jaarlijkse prestatiedoelen verkeerd. Ze denken dat het individuele doelen zijn die op zichzelf staan. Maar in werkelijkheid is het doel van het stellen van jaarlijkse prestatiedoelen om de energie die je binnen een team of organisatie inzet af te stemmen op de doelen en doelstellingen van dat team of die organisatie (in tegenstelling tot je projectdoelstellingen).
Lees dat nog eens. Deze doelen gaan eigenlijk niet eens echt over jou. Althans, niet volledig.
Wie voert er nog jaarlijkse beoordelingsgesprekken, en zouden ze dat moeten doen?
Oké, misschien ben je tot hier gekomen en vraag je je af: wie voert er nog jaarlijkse beoordelingsgesprekken? En je zou gelijk hebben als je zegt dat er een verschuiving plaatsvindt naar regelmatigere voortgangsgesprekken, evenals naar modellen waarin helemaal geen beoordelingsgesprek plaatsvindt.
Maar ik denk dat dat wat ik nu ga bespreken alleen maar belangrijker maakt: het is nog steeds een goed idee om doelen iteratief op te stellen, ze opnieuw met je manager te bespreken en ervoor te blijven zorgen dat ieders kompas wijst in de richting waarin we verwachten dat het wijst.
Waarom hebben zoveel projectmanagers een hekel aan het stellen van jaarlijkse prestatiedoelen?
Ik vermoed dat onze collectieve afkeer van het stellen van jaarlijkse prestatiedoelen verband houdt met de reden waarom mensen het zoveel gemakkelijker vinden om goede voornemens voor het nieuwe jaar te maken.
Bij goede voornemens voor het nieuwe jaar wordt er bijna van uitgegaan dat je er minstens een paar zult verbreken. Aan de andere kant deel je jaarlijkse prestatiedoelen met je baas en misschien zelfs met de baas van je baas. En je wordt erop afgerekend. En het voelt moeilijk om ze te veranderen. En je hebt nooit een glazen bol. Het is alsof je een kogel probeert te raken met een kleinere kogel terwijl je geblinddoekt op een paard rijdt (met dank aan Simon Pegg als Scotty uit Star Trek voor de metafoor).
3 eenvoudige tips om iteratief jaarlijkse prestatiedoelen op te stellen
Het punt is dat mensen je kunnen vertellen dat je SMART-doelen moet opstellen tot ze een ons wegen, maar dat maakt het proces om ze op te stellen niet per se gemakkelijker. Wat het wel kan doen, is het proces om ze op te stellen iteratiever maken.
Dit zijn mijn 3 beste tips om jaarlijkse prestatiedoelen iteratief te benaderen:
1. Wacht niet tot het einde van het jaar
Lijkt voor de hand liggend, toch? Stel het niet uit tot het laatste moment. Maar in de praktijk is dit eigenlijk heel moeilijk zonder er bewust mee bezig te zijn en een systeem te hebben.
Een methode waar ik enthousiast over ben, is het bijhouden van een notitieboek (analoog of digitaal) met successen en doelen, waaraan ik dingen toevoeg zodra ze zich voordoen. Op die manier bouw ik iteratief aan een ruwe versie van mijn strategie voor het beoordelingsgesprek.
En dat bespaart me enorm veel tijd die ik anders zou besteden aan het proberen te herinneren van dingen die 11 maanden geleden zijn gebeurd!
2. Richt je op waarde
Zoals ik eerder al zei, gaan deze doelen min of meer op de een of andere manier eigenlijk toch niet echt over jou. Het gaat om de waarde die je levert om je team of organisatie te helpen hun doelen te bereiken. Dat is de uitwisseling van waarde die ons professionele leven vormt, of je dat nu leuk vindt of niet!
Dus ja, schrijf ze eerst over jezelf alsof je op zichzelf zou bestaan. Maar zorg er ook voor dat je weet welke richting het bedrijf opgaat. Bedenk hoe je leiderschapsteam zal worden beoordeeld. Denk na over hoe je team zich zal moeten ontwikkelen om de grote strategische doelstellingen te behalen.
Pas je persoonlijke doelen vervolgens aan met die invalshoek, zodat je ambitie aansluit bij de richting en cultuur van je bedrijf. Natuurlijk kun je als doel hebben om een blockchainproject uit te voeren, maar als je werkgever daar geen interesse in heeft, zullen je doelen op gespannen voet staan met de bredere organisatie.
3. Maak er een gesprek van
Raad eens: zelfs nadat je je doelen hebt bijgesteld en klaar bent om ze te presenteren, zal je manager waarschijnlijk nog steeds wijzigingen en aanpassingen voorstellen.
Dat komt doordat zij ernaar zullen kijken vanuit het perspectief of het behalen van jouw doelen ook aansluit bij de manier waarop zij hun doelen kunnen behalen (en zo verder omhoog in de hiërarchie—we komen daarop terug in het volgende deel van deze serie!).
Gebruik ze dus als communicatiemiddel dat die ontmoeting van inzichten faciliteert die onvermijdelijk zal moeten plaatsvinden. Dat is op zichzelf al een iteratie!
Een paar voorbeelden van doeliteraties voor (digitale) projectmanagers
Oké, maar hoe ziet dit er in de praktijk uit? En kan ik je niet gewoon alvast een tijdbesparende snelkoppeling geven? Jazeker! Maar houd er rekening mee dat elke organisatie anders is, dat doelen heel persoonlijke zaken zijn en dat niet alle digitale PM's dezelfde doelen zullen hebben.
Na de jaren die ik heb doorgebracht met het worstelen met jaarlijkse prestatiedoelen, merk ik dat er vier belangrijke categorieën zijn waar ik steeds op terugkom:
- De kerncompetenties beheersen
- Doorgroeien naar de volgende rol
- Iets nieuws leren
- Betere manieren vinden om dingen te doen
Laten we een paar voorbeelden bekijken:
De kerncompetenties van je huidige rol beheersen
Hierbij gaat het erom alle vakjes aan te vinken van wat iemand in jouw rol zou moeten nastreven om uit te blinken. Maar ik bedoel niet de vanzelfsprekende basisversie! Zet er geen dingen in zoals “het e-commerceproject op tijd en binnen budget opleveren”. Duik in het “hoe” en het “waarom” en maak er vervolgens SMART-doelen van.
Doelen stellen is een iteratief proces.
Voorbeeld 1
Ons voorbeeld van het beheersen van kerncompetenties.
Eerste versie: zet het gewoon uit je hoofd op papier
“Het e-commerceproject op tijd en binnen budget opleveren. De klant tevreden maken.”
Tweede versie: ontleed het “hoe” en het “waarom”
“Een strategisch e-commerceaccount behouden door proactieve gesprekken te voeren over alle risico's voor de planning en het budget.”
Derde versie: maak er een SMART-doel van
“Een risicobeheerproces voor het e-commerceproject creëren en implementeren vóór Q2 om onze kans op het behouden van een strategisch e-commerceaccount te maximaliseren.”
Doorgroeien naar de kerncompetenties van die volgende rol
Hierbij gaat het meer om je loopbaanontwikkeling en waar je binnen de organisatie naartoe wilt. Het is een koers uitstippelen naar je volgende promotie. Dit zijn vaardigheden op het gebied van projectmanagement die je wilt ontwikkelen en ervaring die je wilt opdoen en waarmee je tegelijkertijd waarde toevoegt aan je team en je organisatie.
Voorbeeld 2
Een voorbeeld van iteratief doelen stellen om door te groeien naar kerncompetenties.
Eerste versie: zet het gewoon uit je hoofd op papier
“Beter worden in het presenteren aan leidinggevende belanghebbenden.”
Tweede versie: ontleed het “hoe” en het “waarom”
“Mijn vermogen ontwikkelen om aan leidinggevende belanghebbenden te presenteren in taal die zij begrijpen, zodat de bedrijfsimpact van mijn projecten wordt begrepen en hun vertrouwen in mijn vaardigheden toeneemt.”
Derde versie: maak er een SMART-doel van
“De effectiviteit van mijn communicatie met belanghebbenden op seniorniveau vergroten door in Q1/Q2 drie mogelijkheden te creëren om intern presentaties te geven en in Q3/Q4 drie mogelijkheden om aan belanghebbenden op seniorniveau te presenteren op een manier die vertrouwen wekt en bedrijfswaarde aantoont.”
Iets nieuws leren
Dit gaat over het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en het worden van meer T-vormig. Het hoeft misschien niets te maken te hebben met je huidige rol en verantwoordelijkheden, en het maakt misschien geen deel uit van de functieomschrijving van je volgende rol, maar het is iets dat je brede en aanvullende vaardigheden geeft die waarde opleveren voor je team of je organisatie.
Voorbeeld 3
Ons voorbeeld voor het leren van iets nieuws.
Eerste versie: krijg het gewoon uit je hoofd
“Leer meer over cloudcomputing.”
Tweede versie: ontleed het “hoe” en het “waarom”
“Volg een cursus over Amazon AWS, zodat ik effectiever met onze klanten en teamleden kan communiceren over hun overstap naar de cloud.”
Derde versie: SMART MAKEN
“Bouw vertrouwen op met onze cloudklanten door in september AWS-gecertificeerd te zijn en dit onderdeel te maken van mijn professionele profiel binnen de organisatie.”
Betere manieren vinden om dingen te doen
Deze doelen gaan meer over procesverbeteringen en productiviteit. Ze kunnen beginnen als persoonlijke doelen, maar ze moeten naar buiten toe uitstralen om de mogelijke impact op de manier waarop het bedrijf wordt geleid te laten zien.
Voorbeeld 4
Een voorbeeld van het vinden van betere manieren om dingen te doen.
Eerste versie: krijg het gewoon uit je hoofd
“Zorg voor minder onproductieve vergaderingen waar het team een hekel aan heeft”
Tweede versie: ontleed het “hoe” en het “waarom”
“Verbeter asynchrone samenwerkingsmethoden en de vergaderhygiëne binnen het hele team, zodat we meer tijd besteden aan het samen uitvoeren van werk en ons daar goed bij voelen.”
Derde versie: SMART MAKEN
“Ontwikkel een teamhandleiding met beste werkwijzen voor asynchrone samenwerking, waarvan de eerste versie vóór het einde van het eerste kwartaal wordt gelanceerd.”
Wat nu?
Wil je contact leggen met andere digitale projectmanagers om hulpmiddelen en beste werkwijzen te delen? Word lid van onze community en krijg toegang tot meer dan 100 sjablonen, voorbeelden en casussen, en leg via Slack contact met honderden andere digitale projectmanagers.
