De destructieve gewoonten die coaches en leiders projectmanagers afleren
Moed: Een gebrek aan moed leidt ertoe dat projectmanagers vragen vermijden en hun leiderschapscapaciteit verkleinen.
Controle: Uitersten in gedrag, zoals passiviteit of agressiviteit, belemmeren effectief projectmanagement.
Strategie: Alleen focussen op taken en de onderliggende strategie niet begrijpen, ondermijnt de waarde van het project.
Stakeholdermanagement: Projectmanagers moeten de eisen van stakeholders in balans brengen en voorkomen dat zij de dynamiek van het project beheersen.
Hulpmiddelen: Te veel vertrouwen op hulpmiddelen kan creativiteit verstikken en de probleemoplossing en communicatie binnen het team beperken.
Projectmanagers zijn vaak de meest gecertificeerde professionals binnen de arbeidsmarkt. Ze verzamelen certificaten, beheersen methodologieën en leren omgaan met een steeds groter arsenaal aan hulpmiddelen. Maar ondanks al die training is wat de effectiviteit van een projectmanager het vaakst ondermijnt geen kennislacune — maar gedrag.
In de loop van onze interviews met ervaren PM-coaches en leidinggevenden kwam een duidelijk patroon naar voren: de gewoonten die projectmanagers tegenhouden, gaan zelden over wat ze niet weten. Ze gaan over wat ze nog niet hebben afgeleerd.
Dit zeggen de experts over de belangrijkste destructieve gewoonten die ze projectmanagers het vaakst moeten afleren.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Het moedprobleem: wanneer PM’s te passief zijn
Vraag een ervaren coach of leidinggevende wat die het vaakst ziet, en steeds komt een variant van hetzelfde antwoord naar voren: projectmanagers die geen tegengas geven.
Kiron Bondale verwoordt het duidelijk. "Het belangrijkste destructieve gedrag dat ik zie, is onvoldoende moed tonen", zegt hij. Hij beschrijft wat hij de modus van het aannemen van opdrachten noemt — "waarbij een senior belanghebbende naar hen toe komt, iets vraagt, en zij reageren met: 'ja, meneer, dat doe ik, meneer,' waarna ze meteen aan de slag gaan." Aan de oppervlakte lijkt dit op professionaliteit, maar stilletjes ondermijnt het de mogelijkheid van de PM om leiding te geven.
Het belangrijkste destructieve gedrag dat ik zie, is onvoldoende moed tonen.
Diezelfde neiging komt naar voren in vergaderingen, tijdens planningssessies en in de vroegste fasen van een project. Alexandria O'Bannon beschrijft wat het kost om te zwijgen wanneer iets niet klopt: "Sommige projectmanagers zijn bang om zich uit te spreken wanneer dingen niet logisch zijn, wanneer ze vragen hebben of een beter idee hebben. Maar als ze die vragen aan het begin hadden gesteld, zouden ze duidelijkheid en overeenstemming hebben gekregen." De problemen komen pas achteraf aan het licht, terwijl het juist aan het allereerste begin het belangrijkst zou zijn geweest.
Sommige projectmanagers zijn bang om zich uit te spreken wanneer dingen niet logisch zijn, wanneer ze vragen hebben of een beter idee hebben.
Bruno Morgante beschrijft dezelfde gewoonte aan de hand van wat hij de "automatische modus" noemt. "Soms gaan we meteen in een 'automatische modus' wanneer iemand ons zegt dat we iets moeten doen. Het is alsof ze zeggen: 'oké, ze zeggen dat ik het moet doen, dus ik moet het doen.' Zonder zelfs maar 10 minuten te wachten om het te verwerken en te vragen: 'waarom doen we dit?'" Die pauze — de eenvoudige handeling waarbij je het doel bevraagt voordat je tot uitvoering overgaat — is de gewoonte die de meeste PM’s nooit ontwikkelen.
Soms gaan we meteen in een ‘automatische modus’ wanneer iemand ons zegt dat we iets moeten doen. Het is alsof ze zeggen: ‘oké, ze zeggen dat ik het moet doen, dus ik moet het doen.’ Zonder zelfs maar 10 minuten te wachten om het te verwerken en te vragen: ‘waarom doen we dit?'
Het tegenovergestelde uiterste: agressie, controle en het heldencomplex
Projectmanagers uit passiviteit begeleiden betekent niet dat je hen richting dominantie duwt. Sommige PM's krimpen niet in onder druk — ze reageren er juist overdreven op, en dat brengt zijn eigen reeks gevolgen met zich mee.
Susanne Madsen werkt met beide uiteinden van het spectrum. Aan de ene kant ziet ze wat er gebeurt wanneer stress een controlerende kant activeert: sommige mensen "zijn zeer sterk sturend, en wanneer iemand sterk sturend is, betekent dit dat ze in stressvolle situaties daadwerkelijk agressief of overdreven controlerend kunnen worden." Aan de andere kant staat een even schadelijk patroon — PM's die "te meegaand zijn, altijd ja zeggen, zich zorgen maken dat ze niet goed genoeg zijn of geen nee durven zeggen, nemen uiteindelijk onvermijdelijk te veel op hun schouders." Geen van beide uitersten is goed voor het project of het team.
PM’s die te meegaand zijn, altijd ja zeggen, zich zorgen maken dat ze niet goed genoeg zijn of geen nee durven zeggen, nemen uiteindelijk onvermijdelijk te veel op hun schouders.
Dan is er nog het heldencomplex — misschien wel de meest verraderlijke gedragsval van allemaal, omdat het zich kan voordoen als toewijding. Dr. Mike Clayton omschrijft het als "het gevoel dat we als projectmanagers een held moeten zijn en de dag moeten redden", maar het echte probleem gaat dieper dan ego. "Het andere negatieve aspect van de heldenmentaliteit", merkt hij op, "is dat het redden van de dag wordt opgemerkt, waardoor er prikkels zijn om het project te laten verslechteren en vervolgens de dag te redden." Wanneer redden wordt beloond, leert het systeem stilletjes om crises te veroorzaken.
Een negatief aspect van de heldenmentaliteit is dat het redden van de dag wordt opgemerkt, waardoor er prikkels zijn om het project te laten verslechteren en vervolgens de dag te redden.
Een deel van goed projectmanagement is ook goed omgaan met hoe je slecht nieuws ontvangt — en dat is een vaardigheid die veel PM's onderschatten. Johanna Rothman leert leiders om bewust met hun reacties om te gaan: "Als je slecht nieuws krijgt, zorg er dan voor dat je niet fronst of je hoofd in je handen legt of iets dergelijks. En als je dat wel doet, zeg dan: 'Ik ben niet boos op jou, brenger van het slechte nieuws, ik ben zo blij dat je het me hebt verteld... Ik ben boos om het slechte nieuws.'" Het onderscheid is enorm belangrijk. Een PM die de boodschapper afschiet, zelfs alleen via lichaamstaal, zorgt er gegarandeerd voor dat die geen eerlijke updates meer geeft.
Als je slecht nieuws krijgt, zorg er dan voor dat je niet fronst of je hoofd in je handen legt of iets dergelijks. En als je dat wel doet, zeg dan: ‘Ik ben niet boos op jou, brenger van het slechte nieuws, ik ben zo blij dat je het me hebt verteld.'
Het zicht op het 'waarom' verliezen: tactische uitvoering boven strategisch denken
Er is een vorm van projectmanagement die er van buitenaf volkomen bekwaam uitziet — risico's geregistreerd, planningen bijgewerkt, actiepunten bijgehouden — en toch vrijwel niets van echte waarde bijdraagt. Het is wat Bill Dow de mentaliteit van de "afvink-PM" noemt.
"We hebben veel afvink-PM's", zegt hij. "Ik wil alleen mijn risicoregisters, mijn problemen en mijn acties bijhouden, maar daar zit de waarde niet. De waarde zit in de strategie... Ken je het project dat je leidt echt — niet alleen wat de risico's en de planning van het project zijn — ken je de bedrijfsresultaten, de ROI?" Weten hoe je een project uitvoert en begrijpen waarom het bestaat zijn twee heel verschillende vaardigheden, en te veel PM's blijven steken bij het eerste.
We hebben veel afvink-PM’s. Ze denken: ‘Ik wil gewoon mijn risicologboeken, mijn problemen en mijn acties bijhouden, maar daar zit de waarde niet in. De waarde zit in de strategie.
Oliver F. Lehmann brengt dit in verband met een bredere starheid in de manier waarop PM's hun werk benaderen. Hij coacht tegen "zwart-witdenken, waarbij ik denk dat we veel grijstinten tussen zwart en wit hebben" en stelt dat PM's die zich star aan één methodologie houden vaak dezelfde mensen zijn die voortijdig in de uitvoering duiken. "Projectmanagers hebben de neiging om meteen aan de taak of uitdaging te beginnen, terwijl ze niet begrijpen dat het eerste wat ze moeten doen, is hun rol verduidelijken." Strategie, context en bevoegdheid komen vóór actie — maar de impuls om in beweging te komen wint het vaak.
Projectmanagers hebben de neiging om meteen aan de taak of uitdaging te beginnen, terwijl ze niet begrijpen dat het eerste wat ze moeten doen, is hun rol verduidelijken.
Stakeholdermanagement dat misgaat: wie leidt het project eigenlijk?
Een projectmanager die geen stand kan houden tegenover een invloedrijke stakeholder, leidt het project niet echt — die wordt erdoor geleid.
Christina Sookram beschouwt dit als een van de meest voorkomende dynamieken die ze probeert te veranderen. "Wat in de praktijk vaak gebeurt, is dat stakeholders je soms, afhankelijk van hun macht en invloed, gaan managen," legt ze uit. Haar reactie als coach is direct: "Je moet je positie innemen en weten waarover je bereid bent compromissen te sluiten en waarover niet." Het vermogen om onderscheid te maken tussen flexibiliteit en capitulatie is een van de bepalende vaardigheden van een werkelijk effectieve PM.
Wat in de praktijk vaak gebeurt, is dat stakeholders je soms, afhankelijk van hun macht en invloed, gaan managen. Je moet je positie innemen en weten waarover je bereid bent compromissen te sluiten en waarover niet.
De valkuil van hulpmiddelen: wanneer processen een kruk worden
Projectmanagementsoftware is bedoeld om menselijk inzicht te ondersteunen — niet om het te vervangen. Wanneer teams dat onderscheid vergeten, zijn de hulpmiddelen niet langer een meerwaarde, maar worden ze een excuus.
Julia Rajic zag deze dynamiek zich van dichtbij in haar team ontvouwen en beschrijft hoe het punt werd bereikt "waarop mensen zouden zeggen: 'Ik doe het werk niet totdat er een taak voor is aangemaakt.' Of: 'Ik ben niet creatief of probleemoplossend bezig, omdat deze taak me niet zegt dat ik dat moet doen.'" Haar reactie was om bewust een stap terug te doen: "Ik zei eigenlijk: we moeten een stap terugzetten. Mijn slogan daar was: praat meer, doe minder taken." Wanneer het hulpmiddel de autoriteit wordt, stopt het team met nadenken.
Praat meer, besteed minder tijd aan ‘taken’.
Megan Cotterman wijst op het zeer gedetailleerd bijhouden van taken als een specifieke boosdoener. "Sommige teams proberen misschien alle taken op een zeer gedetailleerd niveau bij te houden, en ik denk dat dit kan leiden tot micromanagement en de uitvoering kan vertragen," zegt ze. Haar advies is om de focus te verleggen: "Door over te stappen op een methode waarbij meer wordt bijgehouden op basis van resultaten of mijlpalen, kunnen teams sneller vooruitgang boeken." Het doel is vooruitgang, niet het documenteren van elke kleine tussenstap.
Door over te stappen op een methode waarbij meer wordt bijgehouden op basis van resultaten of mijlpalen, kunnen teams sneller vooruitgang boeken.
Mensen zijn geen projecten: de menselijke kant van leiderschap rond oplevering
Wanneer een sterke projectmanager een leidinggevende rol voor mensen op zich neemt, brengt die vaak de beste instincten van een projectmanager met zich mee — en die instincten kunnen echte schade veroorzaken.
Pam Butkowski benoemt deze gewoonte rechtstreeks: "Iedereen, vooral projectmanagers, kan gemakkelijk en vanzelfsprekend vervallen in het bekijken van mensen als projecten." Het probleem is dat mensen niet werken als werkstromen. "Zie je mensen niet als projecten," dringt ze aan, en de verantwoordelijkheid die hoort bij echt leiderschap is niet onderhandelbaar: "[Als je een leider bent] kun je niet langer iemand anders bellen wanneer je een prestatieprobleem hebt met iemand in je team en zeggen: kun je dit alsjeblieft oplossen? Het is jouw verantwoordelijkheid."
Zie je mensen niet als projecten.
Aan de andere kant van personeelsmanagement bevindt zich een ander soort valkuil — de neiging tot eindeloos geduld. Varun Anand beschrijft zijn eigen ervaring hiermee: "Ik geloof er sterk in mensen veel kansen te geven, ik geloof in tweede kansen, mensen maken fouten, maar als je ziet dat iemand niet geschikt is voor het project, wacht dan niet te lang met die persoon eruit te halen." Mededogen is een deugd in leiderschap. Het laten ontaarden ervan in vermijding is dat niet.
Als je ziet dat iemand niet geschikt is voor het project, wacht dan niet te lang met die persoon eruit te halen.
Bewustwording is het begin
Door alle gewoonten die hier aan bod komen, loopt één gemeenschappelijke rode draad: op het moment zelf voelen ze redelijk aan. Ja zeggen tegen een senior belanghebbende voelt respectvol. Meteen aan de uitvoering beginnen voelt productief. Een ondermaats presterend teamlid behouden voelt vriendelijk. Elke taak registreren voelt grondig.
Het coachen van projectmanagers draait er niet om hen te leren meer te doen — het gaat erom hen te helpen zien wat ze al doen en andere keuzes te maken. De PM die pauzeert voordat die handelt, met vertrouwen tegengas geeft, de zakelijke onderbouwing achter het project begrijpt, voet bij stuk houdt tegenover belanghebbenden, het team de ruimte geeft om na te denken en mensen als mensen behandelt in plaats van als middelen — die PM leidt niet alleen projecten goed. Die geeft leiding.
De gewoonten die in dit artikel worden beschreven, zijn geen karakterfouten. Het zijn automatismen. En zoals bij elk automatisme is de eerste stap om het te veranderen simpelweg weten dat het er is.
Wil je meer inzichten van experts zoals deze? Maak een gratis account aan om verbonden te blijven met The Digital Project Manager.