Projectmanagers over: Waar projectplannen in de praktijk mislopen
Dynamische planning: Projectplannen moeten aanpasbaar zijn en niet statisch, zodat ze kunnen reageren op veranderende omstandigheden binnen het team en de omgeving.
Duidelijkheid over de scope: Niet-gedefinieerde op te leveren resultaten tijdens de presalesfase kunnen het projectsucces in gevaar brengen en fundamentele problemen voor plannen veroorzaken.
Realistische aannames: Al te gedetailleerde plannen leiden tot onrealistische verwachtingen en creëren een valkuil van 'bevroren vereisten' die de voortgang belemmert.
Teamdynamiek: Voor succesvolle projecten is een zorgvuldige planning van de teamdynamiek nodig, niet alleen van de technische aspecten van het project.
Strategische afstemming: Een gebrek aan verbinding tussen strategie en uitvoering kan ertoe leiden dat de oplevering de beoogde resultaten niet bereikt.
Projectplannen horen de ruggengraat van een succesvolle uitvoering te zijn. Ze brengen orde in chaos, brengen belanghebbenden op één lijn en geven teams een gezamenlijke routekaart om van punt A naar punt B te komen. En toch vallen zelfs de meest zorgvuldig opgestelde plannen uiteen — soms stilletjes, soms spectaculair. We vroegen projectmanagementprofessionals uit verschillende sectoren om ons precies te vertellen waar en waarom dit gebeurt. Hun antwoorden laten een reeks terugkerende, voorspelbare faalpunten zien waartegen geen enkele methodologie je volledig kan beschermen.
Plannen zijn dynamisch — geen documenten
De meest fundamentele fout die een projectmanager kan maken, is een plan behandelen als een eindproduct. Zodra het is opgesteld, zo luidt de gedachte, is het werk gedaan. Maar ervaren projectmanagers weten wel beter.
Suzanne Peck, senior businesspartner - PMO bij Grampians Health, zegt het duidelijk: "Ik denk altijd dat projectplannen niet iets zijn om 'op te stellen en te vergeten'. Ze mogen niet statisch zijn. Projectplannen zijn als dynamische systemen — zodra je mensen erbij betrekt, verandert het hele systeem en moeten ze daarin mee kunnen bewegen." Zodra een team begint met de uitvoering, wordt het plan iets waar voortdurend aandacht aan moet worden besteed — niet iets dat wordt gearchiveerd.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Projectplannen zijn als dynamische systemen — zodra je mensen erbij betrekt, verandert het hele systeem en moeten ze daarin mee kunnen bewegen.
Externe factoren versterken dit nog verder. Susanne Madsen, directeur en medeoprichter van The Project Leadership Institute, merkt op: "we kunnen niet zo sterk op onze plannen vertrouwen als vroeger wanneer onze projecten sterk afhankelijk zijn van wat er in onze omgeving gebeurt." Ze wijst technologie specifiek aan als destabiliserende factor: "als je afhankelijk bent van nieuwe technologie, kun je een project starten en kan er halverwege dat project nieuwe technologie beschikbaar komen. En dus moet je het plan opnieuw maken." In snel veranderende omgevingen is de aanname dat een plan van de start tot de afsluiting standhoudt steeds minder houdbaar.
We kunnen niet zo sterk op onze plannen vertrouwen als vroeger wanneer onze projecten sterk afhankelijk zijn van wat er in onze omgeving gebeurt.
Het probleem met de projectafbakening — onduidelijke of slecht verkochte projectresultaten
Plannen kunnen niet standhouden wanneer niemand echt duidelijk voor ogen heeft wat er wordt gebouwd — of wanneer het project al vóór de komst van een projectmanager tot mislukken was gedoemd.
Alexa Alfonso, senior accountmanager bij Caylent, ziet deze tekortkoming specifiek ontstaan in de fase vóór de verkoop: "wanneer een klant het verkoopproces doorloopt en er mogelijk gratis advies wordt gegeven, worden die zaken soms niet altijd opgenomen in de SOW. En dan ontstaat er een tekortkoming, en ik zie dat vooral gebeuren wanneer het uitvoeringsteam niet bij het verkoopproces betrokken is." Wanneer uitvoeringsteams verplichtingen erven waar zij geen invloed op hebben gehad, begint het plan met een structurele achterstand.
Wanneer een klant het verkoopproces doorloopt en er mogelijk gratis advies wordt gegeven, worden die zaken soms niet altijd opgenomen in de SOW. En dan ontstaat er een tekortkoming…
Bevroren vereisten en onrealistische planningsaannames
Er is nog een faalwijze die inherent is aan het planningsproces zelf — de neiging om het plan vooraf te ingewikkeld te maken en het vervolgens als onveranderlijk te behandelen.
Johanna Rothman, eigenaar van Rothman Consulting Group, Inc., noemt dit de valkuil van de "bevroren vereisten": "we beginnen met wat ik bevroren vereisten noem – vereisten die veel te gedetailleerd zijn om realistisch te zijn. En ze staan in een tool, dus we moeten ze uitvoeren. En vervolgens wordt van ons verwacht dat we kunnen voorspellen hoe lang ze zullen duren. En daarna moeten teams aan meerdere dingen tegelijk werken, omdat het vertraagde werk ervoor zorgt dat managers willen dat mensen aan verschillende projecten werken... dat maakt alles erger." Het plan stort niet in door externe verstoring, maar omdat de planningsaannames vanaf het begin nooit realistisch waren.
[gedoemde projecten] beginnen met wat ik bevroren vereisten noem – vereisten die veel te gedetailleerd zijn om realistisch te zijn…
Capaciteitsplanning is een verwante boosdoener. Kiron Bondale, mentor bij Aksys Consulting Inc., merkt op dat "projectmanagers de neiging hebben om werk in te plannen op basis van ideale dagen, maar die ideale dagen komen bijna nooit voor." Zijn advies is om het perspectief te veranderen: "We moeten ernaar kijken vanuit een risicoperspectief en zeggen: laten we aannemen dat we niet 100% van iemand zullen krijgen." Plannen baseren op theoretische volledige beschikbaarheid in plaats van realistische beschikbaarheid zorgt ervoor dat teams langzaam maar zeker vastlopen.
We moeten ernaar kijken vanuit een risicoperspectief en zeggen: laten we aannemen dat we niet 100% van iemand zullen krijgen.
Het mensenprobleem — verkeerd team, geen teamplan
Zelfs technisch solide projectplannen kunnen instorten als er geen rekening wordt gehouden met de menselijke factor — zowel wat betreft wie er in het team zit als hoe van hen wordt verwacht dat ze samenwerken.
Varun Anand, CEO van EduHubSpot, brengt het eenvoudig onder woorden: "Ik denk dat het niet krijgen van de juiste mensen een van de belangrijkste redenen is waarom projecten mislukken... zodra je de juiste mensen hebt gevonden, neemt de kans op en het succespercentage van de uitvoering aanzienlijk toe." Beslissingen over personeelsbezetting die snel of onder beperkte middelen worden genomen, hebben gevolgen verderop in het proces die geen enkel projectplan kan verdoezelen.
Zodra je de juiste mensen hebt gevonden, nemen de kansen op en het succespercentage van de uitvoering aanzienlijk toe.
Maar zelfs de juiste mensen kunnen een project laten ontsporen als er nooit rekening is gehouden met het team zelf. Jeremiah Hammon, trainer in leiderschap en projectmanagement bij Project Revolution, stelt dat dit een blinde vlek is die de meeste PM's delen: "Velen van ons richten zich zo sterk op het project zelf dat we vergeten het team te plannen. Wie we als team gaan zijn, is zo belangrijk. Hoe nemen we beslissingen? Hoe ziet dat eruit? Hoe gaan we om met conflicten?" Het projectplan en het teamplan zijn niet hetzelfde document — en ze als uitwisselbaar behandelen laat cruciale hiaten achter.
Wie we als team zullen zijn, is zo belangrijk. Hoe nemen we beslissingen? Hoe ziet dat eruit? Hoe gaan we om met conflicten?
De kloof tussen strategie en uitvoering
Niet elke mislukking is operationeel. Sommige zijn strategisch en vaak zijn die het moeilijkst te zien aankomen.
Op strategisch niveau constateert Roman Pichler, oprichter en expert op het gebied van productmanagement, een veelvoorkomende kloof: "er is vaak een kloof tussen strategie en uitvoering. Niet alle product- en projectmanagers krijgen de bevoegdheid om strategische beslissingen te nemen en niet allemaal beschikken ze over de vaardigheden of kennis om dat te doen. En dus eindig je ermee dat het management die beslissingen neemt, terwijl de uitvoerders ze misschien niet volledig begrijpen. Daardoor ontstaat er een kloof en leveren de resultaten uiteindelijk niet echt de gewenste waarde op." Wanneer de mensen die het plan uitvoeren de strategie erachter niet volledig begrijpen — en niet de bevoegdheid hebben om die ter discussie te stellen — levert het plan tussenproducten op, geen resultaten.
Er is vaak een kloof tussen strategie en uitvoering…
Waar plannen mislopen
Alles bij elkaar genomen beschrijven deze professionals een reeks terugkerende, voorspelbare momenten waarop het misgaat — en geen daarvan is toevallig. Plannen lopen mis bij de overdracht tussen verkoop en uitvoering. Ze vallen uiteen wanneer vereisten te vroeg worden vastgezet of capaciteit te optimistisch wordt ingeschat. Ze barsten wanneer het team op papier de juiste omvang heeft, maar in de praktijk niet goed past, of wanneer niemand heeft gepland hoe dat team daadwerkelijk beslissingen zou nemen. En ze verliezen hun houvast in de kloof tussen wat de leiding heeft besloten en wat de mensen die het uitvoeren daarvan begrepen.
De PM's die deze momenten het beste navigeren, zijn niet degenen met de meest gedetailleerde plannen — het zijn degenen die planning behandelen als een continu, aanpasbaar proces, realistische buffers inbouwen, echte bevoegdheid veiligstellen voordat ze die nodig hebben en er nooit van uitgaan dat wat bij de start waar was, dat bij de oplevering nog steeds zal zijn.
Wil je meer inzichten zoals deze? Maak een gratis DPM-account aan en hoor van meer experts zoals deze.