Waarom projectmanagement een fundamenteel ondernemende rol is
Als redacteur hier bij DPM heb ik het genoegen om met deliveryleiders en projectmanagers te praten over hun ervaringen en voorspellingen voor de toekomst van het vakgebied. Eén idee duikt in deze gesprekken steeds weer op: de projectmanager als ondernemer — of, zoals een expert het verwoordde, een "mini-CEO".
Het is een invalshoek die moeilijk te negeren is. Nu AI PM's van tactisch naar strategisch en van technologiegebruikers naar makers beweegt, begint de ondernemende PM minder op een metafoor en meer op een functieomschrijving te lijken.
Daarom besloot ik dit te onderzoeken — door met verschillende leiders in het vakgebied te praten over wat het daadwerkelijk betekent voor PM's om projecten te leiden zoals oprichters en CEO's organisaties leiden.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
De opkomst van de "mini-CEO"
Jeremiah Hammon, trainer in leiderschap en projectmanagement bij Project Revolution, werkt al meer dan 20 jaar in het vakgebied — en hij heeft een gedurfde voorspelling voor de ontwikkeling van de rol. "De rol zal meer gaan lijken op die van een mini-CEO," zegt hij. Volgens hem heeft het vak zichzelf lange tijd tekortgedaan.
Te vaak, legt hij uit, worden PM's in beperkte uitvoerende rollen geplaatst, terwijl hun werkelijke omvang veel breder is: "Veel van ons worden in een klein hoekje geduwd en er wordt ons verteld dat we alleen de uitvoerders moeten zijn — terwijl we in werkelijkheid de strategische leiders zijn."
Veel van ons worden in een klein hoekje geduwd en er wordt ons verteld dat we alleen de uitvoerders moeten zijn — terwijl we in werkelijkheid de strategische leiders zijn.
Die nieuwe invalshoek is niet alleen motiverend. Voor Hammon heeft deze directe gevolgen voor de manier waarop PM's met de organisatie omgaan: "We moeten de financiële doelstellingen begrijpen. En als we die begrijpen, kunnen we beslissingen nemen die waarde toevoegen voor de organisatie, het bedrijf en vervolgens ook de klanten."
Visie uitdragen, draagvlak creëren en leidinggeven zonder volledig eigenaarschap
Als projectmanagement een ondernemende discipline is, dan lijkt de functieomschrijving sterk op die van een CEO of oprichter: een visie uitdragen, draagvlak creëren en resultaten leveren waarvoor je niet volledig verantwoordelijk bent — dit zijn de kerncompetenties waar Hammon steeds weer op terugkomt.
"Wanneer ze ons het project toevertrouwen, moeten we vervolgens een visie uitdragen aan de teamleden om draagvlak en betrokkenheid te creëren," zegt hij. "We moeten heel goed zijn in leiderschap, communicatie, het uitdragen van een visie en teamleden niet alleen laten weten wat we moeten bereiken, maar ook wie we moeten worden om dat te bereiken."
En net als elke ondernemer heeft een PM zelden overal de touwtjes in handen. "We hebben nergens controle over," zegt Hammon ronduit. "We moeten dat kunnen beïnvloeden."
We hebben nergens controle over. We moeten dat kunnen beïnvloeden.
De organisatie begrijpen — niet alleen het project
Hier wordt de vergelijking met een mini-CEO het interessantst. Een CEO houdt zich niet alleen bezig met de uitvoering — die is verantwoordelijk voor resultaten en neemt beslissingen vanuit het perspectief van wat goed is voor de organisatie. De beste PM's doen hetzelfde. Het probleem is dat velen dat niet doen.
Bill Dow, directeur van de organisatiebrede PMO bij UW Medicine, zegt het zonder omhaal: "We hebben veel afvink-PM's. Maar de waarde zit in de strategie. De waarde zit in de besluitvorming. Ken je het project dat je leidt eigenlijk wel? Niet alleen wat de risico's zijn en wat het schema is — ken je het bedrijfsresultaat, de ROI?"
Het is een scherpe vraag, en het antwoord doet ertoe. Want wanneer een PM het bedrijfsresultaat achter een project begrijpt, verandert dat de manier waarop diegene elke beslissing binnen het project neemt. Bruno Morgante, oprichter en CEO van Mantegora, beschouwt het als een gebrek aan perspectief en zegt tegen PM's: "Stop met projecten te zien als het enige dat ertoe doet. Je project is altijd een klein stukje van een grote puzzel. Begin naar het grotere geheel te kijken."
Kijk niet langer naar projecten als het enige waar het om draait. Je project is altijd een klein stukje van een grote puzzel. Begin naar het grotere geheel te kijken.
Emmanuels Magaya, oprichter van Project Managers Africa, formuleert het zo eenvoudig mogelijk: "Uiteindelijk help je het bedrijf geld te verdienen. Je moet verder denken dan een projectplan, verder dan het najagen van belanghebbenden, en nadenken over hoe je werk het bedrijf daadwerkelijk helpt meer klanten te krijgen en klanten beter van dienst te zijn." De PM die alleen maar vinkjes zet, komt daar nooit. De ondernemende PM verliest dat nooit uit het oog.
Ondernemerschap zit ingebakken in veel PM-methodologieën
Volgens Hammon is de verbinding tussen PM-werk en ondernemend denken niet nieuw — het zit ingebakken in de methodologie. "Projectmanagement is perfect voor ondernemerschap," zegt hij.
Projectmanagement is perfect voor ondernemerschap.
Hij wijst op Scrum als bewijs: "De meest succesvolle, hoog presterende motor ter wereld is het Scrum-framework. En wanneer mensen zich in ondernemerschap verdiepen, is het belangrijkste wat ze zien dat een bedrijf vooruithelpt — wat de meest succesvolle mensen doen — dat ze Scrum gebruiken." Er is een reden waarom Scrum en andere Agile-methodologieën vaak worden genoemd in populaire boeken over ondernemerschap, zoals The Lean Startup – omdat ze het ondernemerschapstraject versnellen.
In het tijdperk van AI zijn er echter twee dingen veranderd aan Agile: de snelheid van iteratie en wie de iteraties uitvoert. AI heeft niet alleen de afstand tussen het hebben van een idee en het opleveren van een oplossing verkleind, maar heeft het ook mogelijk gemaakt voor niet-ontwikkelaars om technologische oplossingen op te leveren.
Hoe AI de ondernemende PM versnelt
Onlangs sprak ik met PM's over vibecoding — het bouwen van hulpmiddelen met AI — en ontdekte ik uit eerste hand dat het ondernemende instinct hier het duidelijkst naar voren komt: een lacune identificeren, een oplossing bouwen en mensen ertoe bewegen die te gebruiken.
Aniket Ghonge, senior manager toeleveringsketen bij Amazon, ontdekte dat zijn CRM niet beschikte over de gespecialiseerde mogelijkheden die zijn team nodig had en hem elke week uren handmatig werk kostte. Zijn reactie was klassiek ondernemend: hij identificeerde het pijnpunt, valideerde het idee, bouwde een oplossing en zorgde ervoor dat zijn collega's die gingen gebruiken. "Daar heb ik een intelligent dashboard voor het inwerkproces gebouwd," legt hij uit, "waarmee ik mijn 18 uur werk terugbracht tot minder dan een uur voor duizenden accounts."
Dixie Willard, oprichter en hoofdprojectstrateeg bij Poised & Plumb, koos vanuit een andere invalshoek voor dezelfde aanpak. Na jarenlang in de interieurontwerpsector te hebben gewerkt, liep ze steeds tegen hiaten in werkprocessen aan die kant-en-klare software niet kon opvullen. "Er zijn veel dingen die ontwerpers zouden kunnen gebruiken, maar die gewoon niet bestaan," zegt ze. Daarom bouwde ze ze zelf — eigen hulpmiddelen die inmiddels binnen haar team worden gebruikt.
Wat betekent dit voor leiders die PM-talent ontwikkelen?
Als de PM-rol fundamenteel ondernemend is, betekent het ontwikkelen van junior PM's meer dan het aanleren van hulpmiddelen en processen — het betekent het opbouwen van de mentaliteit die kan functioneren zonder een draaiboek.
Het begint met waaraan leiders hun PM's blootstellen. Rawad Baroud, CEO van ZeroGPT, beschrijft een bewuste verandering in de manier waarop hij zijn eigen team ontwikkelde: "Ik ben strategische ontwikkeling niet langer gaan behandelen als iets wat pas na projectgoedkeuring plaatsvond. In plaats daarvan ben ik projectmanagers gaan betrekken bij gesprekken voordat projecten bestonden — toen leiders nog prioriteiten, afwegingen en de impact op het bedrijf bespraken." De ondernemende PM wacht niet tot het project in zijn of haar schoot valt. Die zit al aan tafel waar de beslissing wordt genomen.
Ik begon projectmanagers al bij gesprekken te betrekken voordat projecten bestonden — toen leiders nog prioriteiten, afwegingen en de bedrijfsimpact bespraken.
Het betekent ook weten wanneer je een stap terug moet doen. Travis Rieken, senior marketingdirecteur bij Easy Ice, zegt rechtstreeks wat daarvoor nodig is: "Het doel is niet een PM die jouw denkwijze heel goed uitvoert. Het doel is een PM die goed nadenkt zonder dat jij in de ruimte bent." Dit soort zelfstandigheid ontstaat niet door meer toezicht — het ontstaat door minder.
Guillermo Ginesta, beherend partner voor APAC bij Brinc, ontdekte dat een van de effectiefste manieren om die ontwikkeling te versnellen was om te veranderen wat hij van zijn PM's verlangde: "Breng me niet eerst het probleem. Breng me de beslissing die de klant moet nemen, het gevolg van wachten en je aanbevolen volgende stap."
Wat is het volgende
De checklist-PM is altijd waardevol geweest. Maar de checklist-PM is ook het gemakkelijkst te vervangen — door een beter proces, een slimmere tool of, steeds vaker, door AI. Wat moeilijker te vervangen is, is beoordelingsvermogen. Strategisch denken. Het vermogen om een ruimte binnen te lopen, te begrijpen wat het bedrijf daadwerkelijk nodig heeft en mensen naar een resultaat te leiden waarvoor niemand je een plan heeft gegeven.
Dat is geen projectmanagementvaardigheid. Dat is ondernemerschap.
Wil je meer inzichten zoals deze? Schrijf je in voor een gratis DPM-account om meer van zulke experts te horen.