Van junior naar strategisch: hoe leiders projectmanagers helpen doorgroeien
Strategische kloof: Projectmanagers zijn vaak tactisch sterk, maar hebben moeite om resultaten te beïnvloeden en strategisch te denken.
Transformerende vraag: Gerichte kernvragen kunnen hiaten aan het licht brengen en de verschuiving van projectmanagers van tactisch naar strategisch denken in gang zetten.
Overdracht van verantwoordelijkheid: Leiders stimuleren de groei van projectmanagers door oplossingen en analyses van de bedrijfsimpact te eisen, in plaats van passieve updates.
Inzicht in de bedrijfscontext: Door projectmanagers te betrekken bij strategische bedrijfscontexten verschuift hun focus van uitvoering naar besluitvorming.
Terughoudendheid van leiders: Door projectmanagers eigenaar te laten zijn van resultaten, ook van mislukkingen, bouwen zij hun strategisch vermogen en organisatorische impact op.
Elke leidinggevende heeft met deze projectmanager gewerkt: georganiseerd, betrouwbaar, volledig op de hoogte van elke planning en elk risicoregister — en toch op de een of andere manier nog steeds niet gezien als strategisch. De statusrapporten zijn foutloos. De planningen blijven overeind. En toch komt hun naam niet ter sprake wanneer de leiding bespreekt wie klaar is voor grotere verantwoordelijkheden. We vroegen leidinggevenden uit verschillende sectoren hoe zij junior projectmanagers hebben geholpen dat plafond te doorbreken, en hun verhalen volgden een opvallend consistent patroon: een moment van erkenning, een vraag die de kloof blootlegde, een bewuste overdracht van verantwoordelijkheid en een kritische blik op de gewoonten die PM's in de eerste plaats tactisch houden.
Het tactische plafond: uitstekend in uitvoering, blind voor impact
Het patroon begint bijna elke keer op dezelfde manier. Yuki Yang, operationeel manager bij Kabeier, beschreef een junior projectcoördinator die productontwikkeling en productieschema's voor meerdere klantaccounts beheerde. "Ze was uitstekend in het rapporteren van wat er gebeurde, maar had moeite om te begrijpen waarom het gebeurde of wat er daarna zou kunnen gebeuren", zei Yang. "Ze zag projectmanagement als het bijhouden van activiteiten in plaats van het beïnvloeden van resultaten."
Ze was uitstekend in het rapporteren van wat er gebeurde, maar had moeite om te begrijpen waarom het gebeurde of wat er daarna zou kunnen gebeuren. Ze zag projectmanagement als het bijhouden van activiteiten in plaats van het beïnvloeden van resultaten.
Bogdan Condurache, de CPO en medeoprichter van Brizy, zag hetzelfde binnen zijn productteam — een PM die vergaderingen goed leidde, planningen bijhield en projecten op gang hield, maar waarbij "elk gesprek draaide om wat er moest gebeuren, niet om waarom we het deden". Zoals hij het verwoordde: "Ze beheerden activiteiten, geen resultaten." Soms komt het plafond commercieel tot uiting in plaats van operationeel.
Create a Free Account to Read More
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Tom Bukevicius, CEO en oprichter van Scube Marketing, begeleidde een PM van wie klanten hielden omdat die altijd ja zei en snel handelde — terwijl projecten het budget overschreden en teams opgebrand raakten. "Het probleem was niet de uitvoering. Het probleem was een gebrek aan commercieel inzicht."
Het probleem was niet de uitvoering. Het probleem was een gebrek aan commercieel inzicht.
En bij Action1 werkte Peter Barnett, de VP productstrategie, met een PM die op papier een toppresteerder leek. "Het probleem was dat die elk verzoek als een vereiste behandelde."
De vraag die alles veranderde
Bijna elke leidinggevende kon één specifieke vraag noemen die de kloof blootlegde. Voor Yang gebeurde dat tijdens een complex productieseizoen waarin kleine vertragingen zich opstapelden en haar coördinator een foutloos statusrapport presenteerde zonder zicht op risico's verderop in het proces. Yang vroeg haar: "Als elke taak in dit rapport drie dagen vertraging oploopt, welke klant mist dan zijn lanceringsdatum?" Ze wist het antwoord niet.
Bij Action1 kwam de vraag tijdens de planning van een beveiligingsgericht initiatief, toen de PM een tijdlijn presenteerde waarin aan elk verzoek van belanghebbenden tegemoet werd gekomen. Barnett vroeg: "Waar zeggen we nee tegen?" Het werd stil in de ruimte. Later vatte hij de les samen in een zin die een terugkerend thema werd tijdens hun één-op-één gesprekken: "Het is niet jouw taak om overeenstemming te creëren. Het is jouw taak om het bedrijf te helpen betere beslissingen te nemen."
Het is niet jouw taak om overeenstemming te creëren. Het is jouw taak om het bedrijf te helpen betere beslissingen te nemen.
Condurache koos een vergelijkbare aanpak tijdens een evaluatie van de lanceringsplanning: "Als we vandaag de helft van deze functies moesten schrappen, welke zouden jullie dan behouden en waarom?" De PM kon geen overtuigend antwoord geven — die was nooit gevraagd om prioriteiten te stellen op basis van bedrijfsimpact.
Brad Maltz, president van Brad Maltz Consulting Inc., was directer tegen een technische PM op middelniveau genaamd Sarah, die hem zojuist een prachtig opgemaakt maar volledig passief verslag had gegeven over een vertraagde lancering. "Ik zei: 'Je statusrapport is een perfecte autopsie, maar ik heb geen begrafenisondernemer nodig; ik heb een piloot nodig. Als jij de CEO van deze productlijn was en je volledige jaaromzet afhankelijk was van het halen van deze datum, welke ingrijpende afwegingen zou je dan nu maken om dit over de finish te krijgen?'"
Stop met antwoorden, begin aanbevelingen te eisen
De vraag opent de deur; wat er daarna gebeurt, is wat de spier opbouwt. In elk verhaal maakten leiders dezelfde bewuste beweging: ze stopten ermee het eerste escalatiepunt te zijn en begonnen een onderbouwde visie te eisen.
Yang stopte met elk probleem voor haar coördinator op te lossen en vroeg haar in plaats daarvan om met drie dingen naar vergaderingen te komen: "Het grootste risico dat ze zag. De waarschijnlijke impact op het bedrijf als er niets veranderde. Haar aanbevolen oplossing."
Maltz maakte de verwachting expliciet tegenover zijn PM Sarah: "Stop met mij om toestemming te vragen om het plan te wijzigen. Presenteer mij de drie beste opties, de financiële afwegingen van elke optie, en vertel me welke we uitvoeren. Het is niet jouw taak om te melden dat het schip zinkt; het is jouw taak om het te sturen." Het werkte — Sarah ging terug naar de technische leads, herontwierp het gefaseerde uitrolplan om de vertraagde component van de leverancier te omzeilen en behield de lanceringsdatum.
Het is niet jouw taak om te melden dat het schip zinkt; het is jouw taak om het te sturen.
Condurache stopte helemaal met het geven van oplossingen. Wanneer zijn PM met een probleem bij hem kwam, vroeg hij: "Welke beslissing zou je nemen als ik hier niet was?"
Open de deuren: kennismaking met de bedrijfscontext
Het eisen van aanbevelingen werkt alleen als de PM daadwerkelijk inzicht heeft in het bedrijf waarvoor die aanbevelingen worden gedaan. Daarom haalden deze leiders hun PM's naar ruimtes waar ze eerder buiten waren gehouden. "Ik begon haar ook te betrekken bij gesprekken over klantplanning, prijsstelling en productiecapaciteit die ik eerder zelf afhandelde," zei Yang.
Ik begon haar te betrekken bij gesprekken over klantplanning, prijsstelling en productiecapaciteit die ik eerder zelf afhandelde.
Barnett deed hetzelfde: "Budgetbesprekingen. Evaluaties van escalaties door klanten. Vergaderingen met leidinggevenden over afwegingen. In plaats van hen te vragen de status te rapporteren, vroeg ik hen een handelwijze aan te bevelen."
Rajendran betrok zijn PM bij architectuurevaluaties, strategische planning en investeringsgesprekken met afwegingen — en herformuleerde elk projectgesprek zodat het begon met organisatieresultaten in plaats van met het projectplan.
Condurache gaf de kennismaking structuur door de PM te vragen elk klantverzoek vanuit vier perspectieven te beoordelen: "klantwaarde, impact op het team, winstgevendheid voor het bedrijf en strategische geschiktheid op lange termijn." Een paar maanden later, toen een vergelijkbaar verzoek halverwege een campagne binnenkwam, kwam de PM terug met een herziene aanbeveling, een aangepaste reikwijdte en een duidelijke uitleg van de afwegingen. De klant respecteerde de beslissing en het project bleef gezond.
Laat hen eigenaar zijn van het resultaat — ook als het misgaat
Het moeilijkste onderdeel van deze aanpak is wat er van de leider wordt gevraagd: terughoudendheid. Yang beschreef een moment waarop haar coördinator aanraadde het productieschema ongewijzigd te laten ondanks verschillende waarschuwingssignalen. Yang was het er intern niet mee eens, maar liet de beslissing doorgaan. Twee weken later moest het team een deel van de bestelling versneld uitvoeren tegen extra kosten.
"In plaats van het als een mislukking te beschouwen, voerden we samen een evaluatie achteraf uit. Ze realiseerde zich dat ze zich had gericht op het voltooien van de huidige taak in plaats van op toekomstige beperkingen."
In plaats van het als een mislukking te beschouwen, voerden we samen een evaluatie achteraf uit. Ze realiseerde zich dat ze zich had gericht op het voltooien van de huidige taak in plaats van op toekomstige beperkingen.
Condurache maakte zelf een ongemakkelijk moment mee toen zijn PM de zorgen van belanghebbenden onderschatte en een uitrol werd vertraagd. "Mijn instinct was om vroeg in te grijpen en het op te lossen, maar ik liet hen de gesprekken zelf voeren. Het resultaat was niet perfect, maar het leerde hen meer dan welke coachingssessie ook had kunnen doen."
Mijn instinct was om er vroegtijdig tussen te komen en het op te lossen, maar ik liet hen de gesprekken zelf voeren. Het resultaat was niet perfect, maar het leerde hen meer dan welke coachingssessie ook.
Hoe "Strategisch" er in werkelijkheid uitziet
Dus hoe ziet de andere kant van de transitie er concreet uit? Voor de coördinator van Yang komt de verandering tot uiting in de manier waarop ze beslissingen formuleert. "Ze vraagt niet langer: 'Wat moeten we doen?' In plaats daarvan zegt ze: 'Dit zijn de opties, dit is het risico dat aan elk ervan verbonden is en dit is wat ik aanbeveel.'"
Sriram Rajendran, onafhankelijk onderzoeker en toonaangevende denker, schetst het contrast in duidelijk parallelle bewoordingen: "De tactische projectmanager rapporteert risico's. De strategische projectmanager anticipeert op risico's voordat ze in dashboards verschijnen." En uiteindelijk: "De tactische projectmanager beheerst het project. De strategische projectmanager beheerst de onzekerheid."
De tactische projectmanager rapporteert risico's. De strategische projectmanager anticipeert op risico's voordat ze in dashboards verschijnen.
Maltz beschrijft het als een verschuiving van outputs naar resultaten: "Een tactische projectmanager vraagt: 'Hebben we de functies op tijd opgeleverd?' Een strategische projectmanager vraagt: 'Is deze set functies nog steeds de snelste manier om het marktaandeel te veroveren dat in onze businesscase is gedefinieerd, of is de markt veranderd sinds we de reikwijdte hebben opgesteld?'"
En voor Condurache zit het bewijs in systeemdenken: "Ze begrijpen hoe één beslissing de toewijzing van middelen, marges, burn-out onder medewerkers, klantbehoud en toekomstige kansen beïnvloedt."
Waar leiders de fout in gaan
Als de route naar strategische projectmanagers zo consistent is, waarom blijven zovelen dan tactisch werken? Omdat de meest voorkomende instincten van leiders dit tegenwerken. "De grootste fout die ik leiders zie maken, is te veel coaching geven", zei Yang. Managers beantwoorden elke vraag, wonen elke stakeholdervergadering bij en grijpen in bij het eerste teken van risico. "Ze willen ontwikkeling ondersteunen, maar verhinderen onbedoeld dat projectmanagers hun beoordelingsvermogen ontwikkelen."
Rajendran is het daarmee eens: "De meest voorkomende fout die leiders maken, is projectmanagers overmatig beschermen." Het filteren van gesprekken met stakeholders en het onmiddellijk beantwoorden van vragen levert uitstekende coördinatoren op in plaats van effectieve strategen.
Zoals Condurache het verwoordde: "Veel werk creëert geen strategisch denken. In veel gevallen versterkt het juist tactisch gedrag, omdat mensen volledig worden opgeslokt door de uitvoering."
Veel werk creëert geen strategisch denken. In veel gevallen versterkt het juist tactisch gedrag, omdat mensen volledig worden opgeslokt door de uitvoering.
De VP productstrategie van Action1 trok dezelfde conclusie: "Strategische projectmanagers ontstaan niet doordat je hun grotere projecten geeft. Ze ontstaan doordat je hun inzicht geeft in zakelijke afwegingen en van hen verwacht dat ze een standpunt innemen over die afwegingen."
Zelfs goedbedoelde ontwikkelingstactieken kunnen averechts werken. Maltz waarschuwt voor de valkuil van meelopen, waarbij junior projectmanagers worden uitgenodigd voor vergaderingen met leidinggevenden om vervolgens stilletjes in een hoek te zitten. "Deze passieve observatie ontwikkelt geen strategische slagkracht; ze leert hen om te kijken hoe leiders beslissingen nemen in plaats van zelf beslissingen te nemen."
De echte overdracht gaat niet om kennis — maar om eigenaarschap
Let op wat geen van deze leiders deed: hun projectmanager naar een strategieopleiding sturen. Ze leerden hun helemaal geen strategie. Ze droegen het eigenaarschap over projectmanagers over — van beslissingen, van afwegingen, van gevolgen — en het strategische denken groeide om die ruimte te vullen. Yang verwoordt het doel helder: "Het doel is niet om iemand te leren hoe die taken efficiënter kan beheren. Het doel is om die persoon te leren denken als de bedrijfseigenaar van het project." Als je projectmanagers aanstuurt, is de vraag niet of ze klaar zijn voor die verantwoordelijkheid. De vraag is of jij klaar bent om die verantwoordelijkheid over te dragen.
Wil je meer inzichten zoals deze? Meld je aan voor een gratis DPM-account om van meer experts zoals deze te horen.