Metoden for kritisk kjede i prosjektledelse: Den ultimate veiledningen
Hvem bryr seg om metoden med kritisk kjede, ikke sant? Hvis du er som meg, antar du at prosjektledelse med kritisk kjede (CCPM) er en esoterisk metodikk som ikke betyr så mye, med mindre du studerer til PMP-eksamen (som sannsynligvis er grunnen til at du leser denne artikkelen.) Du tenker at du kan glemme CCPM så snart du har bestått testen, fordi du aldri kommer til å bruke den til prosjektplanlegging i det virkelige liv.
Det var det jeg også tenkte, helt til jeg innså at jeg som praktiserende prosjektleder har brukt en eller annen form for metoden med kritisk kjede gjennom hele karrieren – og jeg visste det ikke engang. Hvis CCPM er nytt for deg, eller du trenger en oppfriskning, definerer denne veiledningen metoden med kritisk kjede og forklarer hvordan du kan bruke den i et eksempel fra virkeligheten.
Hva er metoden med kritisk kjede?
Metoden med kritisk kjede ble utviklet av Eliyahu M. Goldratt som en del av hans teori om begrensninger (TOC). Det er en teknikk for å håndtere prosjektplaner som tar hensyn til ressursbegrensninger – altså om personene du bemanner prosjektet med, er tilgjengelige for å utføre arbeidet. Høres grunnleggende ut, ikke sant?
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
I Project Management Body of Knowledge (PMBOK) regnes CCPM som en teknikk for planleggingsnettverk. For å utvikle en prosjektplan ved hjelp av metoden med kritisk kjede gjør du følgende:
- Definer prosjektaktiviteter. Hvilket arbeid kreves for å fullføre prosjektet?
- Beregn oppgavenes varighet. Hvor lang tid tar det å fullføre hver oppgave?
- Beregn bufferen. Legg inn reserver basert på hvem som utfører arbeidet, og hvor mye tid de har til rådighet for prosjektet.
Som prosjektleder er det sannsynligvis helt naturlig for deg å gjennomføre denne typen prosess for prosjektressursstyring. Du innså bare ikke at denne tradisjonelle prosjektledelsespraksisen hadde et fancy navn: kritisk kjede.
Metoden med kritisk kjede kontra metoden med kritisk linje
Diskusjonen vår om metoden med kritisk kjede kan ha minnet deg om en annen prosjektledelsesprosess som Project Management Institute (PMI) tester: metoden med kritisk linje.
Du har sannsynligvis vært i et møte der noen andre enn prosjektlederen spør hvilke oppgaver som ligger på den kritiske linjen, men jeg tviler på at noen har brukt uttrykket «kritisk kjede» utenfor en PMP-bootcamp.
Så hva er forskjellen?
- Metoden med kritisk linje beregner prosjektets varighet – hvor lang tid det tar å fullføre oppgavene som er identifisert i prosjektplanen.
- Metoden med kritisk kjede tar ressurstilgjengelighet med i beregningen.
Tabellen nedenfor oppsummerer de viktigste egenskapene ved metoden med kritisk linje kontra metoden med kritisk kjede.
| Aspekt ved metoden | Metoden med kritisk linje | Metoden med kritisk kjede |
|---|---|---|
| Beregner tiden det tar å fullføre prosjektaktiviteter | Ja | Ja |
| Prosjektplanen tar hensyn til ressurstilgjengelighet | Nei | Ja |
| Buffere er inkludert i prosjektplanen | Inkludert som en del av estimatene for aktivitetenes varighet | Inkludert samlet på slutten av viktige trinn i prosjektet |
| Ressursallokering | Ressurser er kanskje ikke 100 % tilgjengelige for prosjektoppgavene | Ressurser er 100 % tilgjengelige for prosjektoppgavene på den kritiske kjeden; ingen fleroppgavekjøring |
Fordeler med metoden med kritisk kjede
Metoden med kritisk kjede gir flere viktige fordeler sammenlignet med metoden med kritisk linje. Disse fordelene omfatter:
- Metoden med kritisk kjede tildeler 100 % av ressursene til prosjektet. På den måten kan du gå videre til neste oppgave uten å møte flaskehalser hvis en oppgave blir ferdig tidlig.
- Ansvaret ligger hos prosjektlederen for å håndtere bufferen, i stedet for at teamet må fullføre aktivitetene sine innenfor den estimerte tidsrammen. I praksis betyr dette:
- Hvis arbeidet ligger etter planen, trenger ikke teammedlemmene å føle seg presset fordi de ikke rekker en frist. En forsinket start spiser ganske enkelt av bufferen.
- Hvis arbeidet ligger foran planen, har ikke teammedlemmene lenger noe insentiv til å utvide arbeidet for å fylle tiden som er satt av til å fullføre det (et fenomen som også er kjent som Parkinsons lov.)
- Å sekvensere oppgaver uten faste frister reduserer sannsynligheten for studentsyndromet – når prosjektteamet utsetter å starte en oppgave til siste mulige øyeblikk.
Slik bruker du metoden med kritisk kjede til prosjektstyring
Heldigvis er det relativt enkelt å ta i bruk metoden med kritisk kjede for prosjektstyring. La oss gå gjennom trinnene som kreves.
Definer prosjektaktivitetene
Det første trinnet når du utarbeider en prosjektplan, er å forstå aktivitetene som kreves for å fullføre prosjektet på en vellykket måte. Still deg selv (og interessentene dine!) følgende spørsmål:
- Hvilke ønskede resultater skal dette prosjektet gi?
- Hvilket arbeid kreves for å oppnå disse resultatene?
- Hvilke avhengigheter (eller relasjoner mellom oppgavene) finnes?
- Hva er prosjektets sluttdato? Når starter prosjektet?
- Hva er milepælene?
Bruk svarene til å sette sammen en liste over sekvenserte oppgaver (også kjent som en arbeidsnedbrytningsstruktur) som samsvarer med ønsket dato for prosjektfullføring.
Estimer aktivitetenes varighet
Når du har identifisert og sekvensert prosjektoppgavene, estimerer du hvor lang tid du forventer at det tar å fullføre hver oppgave. Dette vil variere avhengig av ressursbegrensninger, blant annet kompetansen til personen som utfører arbeidet.
Ikke legg til noen reserver på dette stadiet. Fokuser i stedet på å lage tidsestimater som representerer det beste scenarioet for når oppgavene kan bli ferdige.
Beregn bufferen
Det er her det begynner å bli interessant! Å beregne bufferen er måten du legger inn reserver i prosjektene dine på når du bruker metoden med kritisk kjede. Les videre for å lære mer om buffere og typene buffere som inngår i beregningen av prosjektets varighet.
Hva er buffere i metoden med kritisk kjede?
Å beregne bufferen er en finere måte å si at du legger til ekstra tid i planen i tilfelle aktivitetene tar lengre tid å fullføre enn først planlagt. Dette kan være spesielt viktig i smidige prosjekter når du har begrenset innsikt i hvordan du skal angripe problemet du prøver å løse, og detaljerte krav først blir tydelige under utviklingen.
Metoden med kritisk kjede godtar at du kan forsøke å bygge inn reserver (eller slingringsmonn) når du estimerer hvor lang tid prosjektaktivitetene vil ta. Problemet er at du bare er et menneske, og mennesker er notorisk dårlige til å estimere. Derfor er det bedre å legge inn tidsbuffere på slutten av viktige prosjekttrinn for å beskytte mot potensielle risikoer ved at estimatet overskrides.
Metoden med kritisk kjede omfatter tre typer buffere: prosjektbuffer, tilførselsbuffer og ressursbuffer.
Prosjektbuffer
Tenk på prosjektbufferen som ekstra tid du legger til på slutten av den siste prosjektaktiviteten for å ta høyde for eventuelle tidligere forsinkelser. Dette kan være den faktiske endelige datoen for å fullføre prosjektet. I stedet for å dele opp denne reserven og fordele den gjennom hele prosjektet, bør du behandle den som én tidsblokk og plassere den på slutten av oppdraget.
Tilførselsbuffer
Tilførselsbuffer viser til reserver du legger til på slutten av en serie ikke-kritiske prosjektaktiviteter (det vil si den ikke-kritiske kjeden). Tilførselsbufferen hindrer at forsinkelser påvirker den kritiske kjeden.
Jeg har brukt tilførselsbuffer utallige ganger uten å være klar over det. Et godt eksempel er å legge til en buffer for å ta høyde for ferieperioden, når arbeidstempoet går ned og prosjektteammedlemmer tar fri. Hvis prosjektteamet er forsinket med å levere noe før ferien, gir tilførselsbufferen oss en fristutsettelse til å håndtere det før det nye året.
Ressursbuffer
Den tredje typen buffer er en ressursbuffer, som kan bestå av ekstra personer eller forsyninger som fortsatt er tilgjengelige for å støtte aktiviteter langs den kritiske kjeden. Med en ressursbuffer har vi personer som står klare til å starte tidlig på neste arbeidsfase dersom en oppgave blir ferdig tidligere enn planlagt.
Eksempel på kritisk kjede-metoden
Nå som vi har beskrevet hvordan man bruker kritisk kjede-metoden for prosjektstyring og forklart hvordan man beregner buffer, kan vi anvende det vi har lært på et eksempel fra virkeligheten.
Se for deg at du arbeider med en undersøkelse for å finne ut hvorfor et profilert prosjekt mislyktes. Du har fått i oppgave å utarbeide en rapport med funn som forklarer hva som gikk galt med prosjektet, og hvordan man kan forhindre at fremtidige prosjekter mislykkes.
Først definerer vi prosjektaktivitetene. For enkelhets skyld antar vi at prosjektet består av fire hovedoppgaver:
- Undersøke prosjektdokumentasjon
- Gjennomføre intervjuer
- Skrive rapport
- Presentere funnene for ledergruppen.
Basert på tidligere erfaring og samtaler med fageksperter anslår du hvor lang tid hver av disse oppgavene vil ta. La oss anta følgende:
| Aktivitet | Varighet (uker) |
|---|---|
| Undersøke prosjektdokumentasjon | 2 |
| Gjennomføre intervjuer | 3 |
| Skrive rapport | 4 |
| Presentere funnene for ledergruppen | 1 |
Den beregnede gjennomføringstiden for prosjektet er ti uker (2+3+4+1). Hvis vi brukte kritisk sti-metoden, ville vi lagt til en reserve på 10 % for hver av disse aktivitetene for å ta høyde for mulige forsinkelser.
I kritisk kjede-metoden tar vi i stedet de opprinnelige estimatene våre (10 uker) og legger til reserven på 10 % (1 uke) på slutten av den ikke-kritiske aktivitetskjeden (i dette tilfellet er det å presentere funnene for ledergruppen ikke-kritisk. Du kan fortsatt skrive rapporten uten å presentere den.) Dette blir matingsbufferen.
For å beregne prosjektbufferen tar du 50 % av det totale prosjektestimatet ditt (5 uker) og legger dette til på slutten av prosjektet.
Du legger til en ressursbuffer ved å dedikere personer til prosjektet på heltid. Det betyr at teamet kan begynne på neste oppgave uten å avbryte prosjektet hvis en oppgave blir ferdig tidlig. Hvis teamet for eksempel klarer å samle prosjektintervjuene på 1 uke i stedet for 3 uker, kan de begynne å skrive rapporten tidligere.
Hva skjer videre?
Ser du etter mer informasjon om prosjektmetodikker? Ta en titt på artikkelen vår om prosjektstyringsmetodikker og om hybride prosjektmetodikker, og abonner på nyhetsbrevet til Digital Project Manager for flere kilder til godt innhold om prosjektstyring.
