Det ene alle tar feil om når det gjelder å lede prosjektledere
Misforståelser: Ledere misforstår ofte kravene til å lede prosjektledere, noe som fører til vanlige feil.
Myter om tilsyn: Å lede prosjektledere handler ikke bare om tilsyn; det innebærer å utvikle ulike ferdigheter og samhold i teamet.
Mennesker kontra prosjekter: Nye ledere behandler noen ganger medarbeidere som prosjekter og overser behovet for individuell karriereutvikling.
Begrensninger ved tilbakemeldinger: Hvis man utelukkende baserer seg på tilbakemeldinger, kan det gi et misvisende bilde av prosjektledernes prestasjoner; alternative målemetoder er nødvendige for en nøyaktig vurdering.
Strategisk undervurdering: Prosjektledere bør ses på som strategiske ledere, ikke bare som utførere av oppgaver, slik at de kan skape verdi for organisasjonen.
På overflaten høres det enkelt nok ut å lede prosjektledere. Dette er fagfolk som er opplært til å organisere kompleksitet, håndtere interessenter og holde arbeidet på rett spor. Det burde vel være den enkle delen å lede dem. Men spør hvem som helst som har gjort det – eller vært på mottakersiden – og et annet bilde trer frem. Rollen er full av misforståelser, og feilene ledere gjør pleier å være de samme, på tvers av bransjer, organisasjoner og karrierestadier.
Hva er det ene alle gjør feil? Det kommer an på hvem du spør – men svarene samler seg rundt en felles tråd: Ledere misforstår konsekvent hva det faktisk krever å lede prosjektledere. Det handler ikke om kontroll. Det handler ikke om statusoppfølging. Og det er ikke det samme som å lede noen annen type team. Her er hva ekspertene våre sa da vi spurte dem: «Hva er det ene alle gjør feil når de leder prosjektledere?»
Å forveksle kontroll med ledelse
En av de mest vedvarende misforståelsene rundt det å lede prosjektledere effektivt er at det ganske enkelt handler om å være den mest erfarne prosjektlederen i rommet – en slags hevet kollega hvis jobb er å holde øye med alle andres prosjekter. Suzanne Peck, senior forretningspartner – PMO i Grampians Health, har et navn på denne fellen. «Folk tror at hvis du leder prosjektledere, er du bare den fremste blant likemenn, og at det handler om å føre tilsyn med prosjektene prosjektlederne driver», sier hun. «Og at det ikke handler om å lede ulike mennesker med ulike ferdigheter og skape et reelt team.»
Continue Reading for Free
Create a free account to finish this article, plus get ongoing access to timely insights and practical resources.
Have an account? Log In
Folk tror at hvis du leder prosjektledere, er du bare den fremste blant likemenn, og at det handler om å føre tilsyn med prosjektene prosjektlederne driver,og at det ikke handler om å lede ulike mennesker med ulike ferdigheter.
Uttrykket «den fremste blant likemenn» – hentet fra tiden hun arbeidet i rettsvesenet – fanger nøyaktig hvor tankegangen går galt. Når ledere ser på jobben sin som å holde øye med prosjekter i stedet for å utvikle mennesker, hopper de over det vanskeligere og mer meningsfulle arbeidet med å bygge et sammensveiset team med høy ytelse.
Å behandle mennesker som prosjekter
For prosjektledere som går inn i en lederrolle, finnes det en nærmest universell snublestein: De tyr automatisk til å lede mennesker på samme måte som de leder arbeid. Det føles naturlig. Prosjektledere er opplært til å styre ressurser, koordinere leveranser og føre oppgaver frem til ferdigstillelse. Problemet er at denne tankegangen ikke kan overføres.
Pam Butkowski, senior visepresident for Horizontal Digital, har sett dette utspille seg utallige ganger. «Som prosjektleder leder du alltid. Du leder på en måte alltid mennesker. Og derfor kan du gli tilbake til å se på dine nye direkte rapporterende som medlemmer av prosjektteamet ditt», forklarer hun. «Men personalledelse er svært forskjellig fra prosjektledelse.» Rådet hennes til nye ledere er direkte: «Ikke se på menneskene dine som prosjekter … Dette er nå en gruppe mennesker som du har ansvar for når det gjelder karriereutviklingen deres, målene deres og prestasjonene deres.» Det, sier hun, «er et mentalt skifte fra at jeg driver indirekte ledelse av et prosjektteam, til direkte ledelse av et team jeg er ansvarlig for å fremme utviklingen til.»
Personalledelse er svært forskjellig fra prosjektledelse. Ikke se på menneskene dine som prosjekter … Dette er nå en gruppe mennesker som du har ansvar for når det gjelder karriereutviklingen deres, målene deres og prestasjonene deres.
Å følge med på status i stedet for å fjerne hindringer
En annen vanlig feil er å forveksle mekanismer for ansvarliggjøring med faktisk ledelse. Ledere som legger stor vekt på risikoregistre, handlingslogger og statusoppdateringer, tror ofte at de gjør jobben sin godt. Men ifølge Bill Dow, direktør for Enterprise PMO ved UW Medicine, bommer denne typen stramme kontroll fullstendig på poenget.
«Mange ganger ønsker folk å forstå og innføre strenge kontroller på PM-en ... hvor er risikoen din? Hvor er problemene dine? Hvor er tiltakene dine?» sier Dow. «Men det jeg mener folk misforstår, er at de ikke forstår miljøet PM-en arbeider i. Hvilke beslutninger kan de ta? Hvor har de myndighet?» Han hevder at ledere som forstår PM-enes handlingsrom, kan gjøre langt mer meningsfylt arbeid: «Hvis vi forstår miljøet og handlingsrommet de arbeider innenfor når man leder PM-er, kan man virkelig bidra til å redusere og fjerne disse hindringene.»
Det jeg mener folk misforstår, er at de ikke forstår miljøet PM-en arbeider i. Hvilke beslutninger kan de ta? Hvor har de myndighet?
Å basere seg på tilbakemeldinger alene for å vurdere prestasjoner
Prestasjonshåndtering er vanskelig i enhver rolle, men når man leder prosjektledere, er tilbakemeldingssløyfen spesielt mangelfull. Arbeidets natur gjør det lett for gode prestasjoner å forbli ubemerket og dårlige prestasjoner å ikke bli fulgt opp.
Nalini Vadivelan, senior hovedprogramleder for tekniske programmer i Oracle, sier det rett ut: «Det fungerer virkelig ikke å lede prosjektledere utelukkende basert på muntlige tilbakemeldinger.» Årsaken er strukturell. «Gode prosjektledere får sjelden åpen anerkjennelse. Og det samme gjelder på den andre siden – dårlige prosjektledere blir ikke ofte konfrontert.» Fordi PM-er opererer i bakgrunnen av andres suksess, er de anekdotiske tilbakemeldingene ledere vanligvis baserer seg på, et upålitelig signal. Vadivelans anbefaling er: «Når vi leder prosjektledere, må vi trekke på ulike typer prestasjonsmålinger.» Anekdoter har fortsatt verdi – men de kan ikke være grunnlaget.
Gode prosjektledere får sjelden åpen anerkjennelse. Og det samme gjelder på den andre siden – dårlige prosjektledere blir ikke ofte konfrontert.
De tre D-ene: Beskytt, utvikle og deleger
Noen av de mest skadelige feilene ved ledelse av prosjektledere er ikke dramatiske feil, men stille, kroniske feil – mønstre som svekker tilliten, begrenser utviklingen og setter et tak på hva et team kan oppnå. Kiron Bondale, mentor hos Aksys Consulting Inc., har brukt 25 år på å se de samme dysfunksjonene gjenta seg.
«Ting som enten å delegere for lite eller å legge for mye over på medarbeiderne uten tilstrekkelig veiledning og rammer», sier Bondale og lister opp mønstrene han ser oftest. Utover delegering peker han på manglende støtte: ledere som «ikke er villige til å forsvare teamet sitt og støtte teamet sitt i den grad de bør ... ikke er villige til å skape denne tryggheten for teamet sitt, ikke er villige til å utfordre sine egne ledere når disse lederne kanskje sier ting om teammedlemmene som de ikke burde si, og som i praksis ikke skaper muligheter for utvikling eller vekst». Psykologisk trygghet, hevder han, er ikke en myk problemstilling – det er et lederansvar.
[En dårlig lederstil innebærer] enten å delegere for lite eller å legge for mye over på medarbeiderne uten tilstrekkelig veiledning og rammer.
More Articles
- Slik blir du prosjektleder når du aldri ønsket å bli prosjektleder
- Topp 11 utfordringer innen prosjektledelse: Slik overvinner du dem
- Å håndtere oppgaver som prosjektleder: 3 viktige strategier 2026
- Slik skriver du bedre prosjektbeskrivelser i 2026
- 9 beste beslutninger digitale prosjektledere har tatt: Eksperthistorier
Å undervurdere rollens strategiske dimensjon
Kanskje den dypeste misforståelsen av alle er å behandle prosjektledere som utførere i stedet for ledere. Når PM-er presses inn i en rent taktisk rolle — med fokus på data, leveranser og frister — mister organisasjoner noe betydelig: den strategiske dømmekraften som effektive prosjektledere er unikt posisjonert til å bidra med.
Jeremiah Hammon, leder- og prosjektledertrener hos Project Revolution, snakker direkte om dette. De beste PM-ene, hevder han, opererer på et nivå som ligger langt utover oppgavehåndtering. «Vi må være virkelig gode på lederskap, kommunikasjon og på å tegne et bilde av en visjon, slik at teammedlemmene forstår hva det er vi må oppnå, men også hvem du kommer til å bli på den reisen.» Når ledere forstår de økonomiske og strategiske målene som står på spill, sier Hammon: «Da kan vi ta beslutninger som skaper verdi for organisasjonen, selskapet og også kundene.» Men altfor ofte blir rollen snevret inn: «Mange av oss blir dyttet inn i et lite hjørne. Og vi får beskjed om at vi bare skal være dataanalytikerne, utførerne, når vi egentlig er de strategiske lederne.»
Vi må være virkelig gode på lederskap, kommunikasjon og på å tegne et bilde av en visjon, slik at teammedlemmene forstår hva det er vi må oppnå, men også hvem du kommer til å bli på den reisen.
Den egentlige jobben
Å lede prosjektledere er ikke en videreføring av det å være prosjektleder. Det krever en grunnleggende annerledes innstilling — en som prioriterer mennesker fremfor prosesser, arbeidsmiljø fremfor resultater og strategisk klarhet fremfor statusrapporter.
Lederne som lykkes med dette, er ikke de som høyest spør om risikoer og problemer. Det er de som skaper betingelsene der PM-ene deres faktisk kan lede — ved å fjerne hindringer, definere myndighet, beskytte medarbeiderne sine og utfordre dem til å utvikle seg. Det er jobben. Og det viser seg at de fleste gjør den feil.
Vil du ha flere innsikter som dette? Registrer deg for en gratis DPM-konto for å høre fra flere eksperter som disse.
