De 5 største utfordringene prosjektporteføljeledere møter i 2026

Hvordan avgjør du hvilket prosjekt som er viktigst, og hvilke ressurser det bør kreve? Poengsetting er en komplisert problemstilling som påvirkes av interessenter og kunder, og som har mange variabler å ta hensyn til. 

«Poengsetting er avgjørende, ikke bare for åpenhet i beslutningsprosessen og støtte fra den øverste ledelsen,» sier Doron Eliezer, en PMP-sertifisert regional direktør for kundesuksess hos monday.com, «men også for å knytte innsatsen på bakkenivå til selskapets bredere mål. Når det utføres riktig, fungerer det som et utmerket middel for å tydeliggjøre begrunnelsen bak handlingene våre.»

Porteføljeledere bruker en rekke metoder for poengsetting, men de fleste opplever at metodene de bruker, ikke svarer på behovene deres. Noen porteføljeledere lager spesifikke og personlige matriser og beregninger, mens andre fokuserer på tidsrammer, budsjetter og frister. 

Det viktigste å forstå her er imidlertid hvor avgjørende en egnet metode for poengsetting er. Vi kan ikke understreke dette nok – det er grunnlaget for porteføljen, og hvis det gjøres uforsiktig, kan det påvirke effektiviteten i stor grad. En nøyaktig og gjennomtenkt metode for poengsetting vil hjelpe med å prioritere prosjekter og avgjøre hva man skal fokusere på når forholdene endrer seg, slik de ofte gjør.

Hvis en porteføljeleder kan utarbeide et tydelig og transparent system for poengsetting som alle kan forstå, blir beslutningene deres lettere og raskere akseptert, og de kan oppnå bred enighet og samarbeid fra både den øverste og den lavere ledelsen, interessenter og ansatte.

I løpet av «den pågående fasen» av et prosjekt er prioriteringene alltid i endring, og porteføljeforvaltere strever stadig med dette. Når et nytt prosjekt starter eller en kunde ber om en endring, må du vurdere hele situasjonen på nytt og forstå hva som kan nedprioriteres eller flyttes rundt. Portefølje- og programledere må raskt finne ut hvordan hver endring påvirker tidsplaner og budsjetter. 

Akkurat nå er dette en krevende oppgave for de fleste porteføljeforvaltere. Og husk at det ikke er nok å finne ut av dette selv – en del av utfordringen med prioritering er å formidle disse endringene og de mulige konsekvensene av dem til interessenter og kunder. Hver beslutning har en pris, og du må gjøre dette tydelig for alle. 

Tom Evansen, programleder hos Vaco, er enig: «Vårt største problemområde er prioritering. Det å ikke kunne legge inn en økonomisk grense, en ressursgrense og kanskje til og med en nyttegrense. Jeg trenger noe som kan fortelle meg: Greit, du prioriterer disse tre tingene, og nå har du så mye penger igjen. Når du gjennomfører hele prioriteringsprosessen, er det flott å tvinge frem en rangering fra én til ti, for eksempel. Men det kan hende at du kan gjøre … 1, 2, 3, og så har du bare nok penger igjen til 7. Da gir det mening å hoppe ned og inkludere 7, selv om det betyr at 4, 5 og 6 ikke blir gjennomført …» 

Sarah M. Hoban, senior direktør ved kontoret for programstyring hos Aura, sier at en del av denne utfordringen må håndteres på organisasjonsnivå. «Mange organisasjoner vil si at de ønsker å bli bedre på prioritering, men i praksis ser jeg det ikke så ofte,» sier hun. «Det finnes en frykt for å ta feil beslutning, og noen ganger fører det til at man ikke tar noen beslutning i det hele tatt.»

For å redusere belastningen ved prioritering må «programledere stille de vanskelige spørsmålene for å fremtvinge et miljø eller en kultur rundt beslutningstaking, som: Hva ønsker vi å gjøre her? Hva er de neste stegene våre? Hva er veien videre? Hvordan passer dette inn i den større strategien?» sier Hoban. 

«Den andre delen handler om å samarbeide med ledelsen i organisasjonen for å skape en kultur der det er greit å gjøre feil og å ha ambisiøse mål og målsettinger,» fortsetter hun. «Vi befinner oss i et forretningsmiljø der prioriteringene kan endre seg mye, og det er greit, men ledelsen må kommunisere dette … og så må man også ta noe bort fra arbeidslisten, i stedet for bare å legge til og på en måte la ting bli liggende på vent. Det er det som dreper produktiviteten – denne kontekstbyttingen i bakgrunnen.»

Noe annet man bør ta hensyn til ved prioritering, er organisasjonens overordnede mål. Ifølge Hoban «har mange organisasjoner en prosess for målsetting, men det handler bare om å krysse av i boksen. De setter målene sine for kvartalet, men noen av dem ser aldri på målene igjen før neste kvartal.» 

I tilknytning til dette kan organisasjoner «ha dette settet med mål, men det ender egentlig opp som en liste over alt dere gjør, fordi dere faktisk ikke prioriterer,» sier Hoban.

Det er også behov for samarbeid på tvers av funksjoner. 

«Hver avdeling kan sette sine egne mål, og de skal være knyttet til et eventuelt virksomhetsmål, og kanskje er de det,» sier Hoban. «Men kanskje to avdelinger har den samme delen av et problem. Jeg tror målsetting er en måte å tvinge dem til å samarbeide om problemet og forstå at det er et felles problem, men det tar tid før folk lærer dette. Målsetting er derfor en måte å fremme samarbeid på, men det tar et par kvartaler før man får resultater.»

Sporing er viktig fordi programledere og porteføljeledere alltid ser etter en enkel måte å forstå riktig tidspunkt for å gripe inn og intervenere i et prosjekt på. De kan ikke være inne i detaljene – det er prosjektlederens jobb. 

De må finne ut hvor det er mest behov for dem, men det er stadig konkurranse om porteføljelederens oppmerksomhet, og hvert team og hver prosjektleder mener at de er viktigst. 

Noen portefølje- og programledere mottar hundrevis av daglige varsler fra de mange prosjektene sine, og det er vanskelig å filtrere bort de som ikke haster eller er mindre viktige. De kaster bort verdifull tid på endeløse synkroniseringsmøter for å prøve å finne ut hva som er viktig, og de blir utslitte fordi de stadig bytter kontekst mellom plattformer og prosjekter. 

Usha Bhovan, en ledende testkonsulent hos IBM, forklarer denne utfordringen når det gjelder Microsoft Project (MSP). «Med … MSP er det virkelig bra når det gjelder å kunne vise samspillet mellom hver oppgave eller hvert handlingspunkt, eventuelle avhengigheter og så videre», sier hun, «men det kan bli litt av et monster hvis du ikke er forsiktig. Det er virkelig bra fordi det lar deg spore ting. Men jeg kjenner svært få programledere som faktisk sporer det [i] MSP. Det er nesten som om de ber testlederne eller programlederne eller prosjektlederne eller prosjektlederne sine om å lage regneark, som gir dem en oppsummering av hvilke oppgaver som skal utføres[,] når de skal fullføres av[,] når de skal leveres, og identifisere eventuelle risikoer, problemer og så videre på det nivået.»

Sarah M. Hoban snakker om hva som kan standardiseres på tvers av organisasjonen for å bidra til dette. «Porteføljelederens rolle er å samle alle de vesentlige dataene på tvers av ulike team. Folk har en tendens til å operere i sin egen lille verden. Og mange av insentivstrukturene i en virksomhet forsterker uforvarende at det handler om deg og prestasjonene dine, i stedet for å belønne samarbeid», sier hun, «programlederens rolle kan være å knytte sammen punktene mellom de ulike gruppene, men også finne ut hvordan man skal dokumentere.» 

Hoban ser også stadig større teknologistakker som en utfordring. «En annen utfordring er også mer teknologi», sier hun, «så hvordan skulle du løse dette? Det er flott å ha noen i rollen, og det er også flott å ha en form for programvaresystem for virksomhetsstyring. Men utfordringen blir da: Hvilket verktøy bruker du til dette? Fordi alle har sitt eget verktøy eller sin foretrukne arbeidsmåte. Så jeg tror at det igjen er her programstyring kan komme inn og si at det er greit at alle bruker alle disse ulike verktøyene, men her er hvordan du bør gå frem for å bruke det, og her er hvordan du bør bruke hvert enkelt, og her er hva hvert av dem er.»

Finn ut mer om hvordan programstyring skiller seg fra prosjektledelse her.

Å identifisere risiko krever klarhet og presisjon, ettersom det har stor innvirkning på fremtidige handlinger og resultater. Problemet er at det finnes så mye data for hvert prosjekt at porteføljeforvalterne drukner i det, og de mangler verktøyene som lar dem zoome inn på en bestemt del av et prosjekt for å redusere risiko. 

Når de trenger å filtrere bort støyen og se på ting med nye øyne, bytter de fleste ganske enkelt til andre, enklere verktøy, eller til og med manuelle verktøy, for å hjelpe dem med å fokusere bare på det som er relevant for risikoen de står overfor. Disse handlingene krever mye tid og energi, og de kan også være begrensende.  

Risikoregistre er ett eksempel på et manuelt verktøy. 

«Å bruke et risikoregister er god praksis for planlegging og for å tenke fremover, men det er begrensende av et par grunner», sier Hoban, «den ene er at du bare tenker på de kjente ukjente … det kommer til å være noe du ikke tenker på, som kommer til å gå galt. Det andre jeg ser skje, er at du lager det i begynnelsen av et prosjekt, og så ser du liksom aldri på det igjen. Du må [drive med] … regelmessig gjennomgang av dokumentet … På den måten skaper det ansvarlighet.»

Hoban fortsetter: «Det andre som er knyttet til risiko, og som jeg mener organisasjoner generelt er svært dårlige til, er å holde oversikt over lærdommer og finne ut hvordan du kan bruke dem til å informere risikoplanleggingen for de neste prosjektene dine. Noen ganger er det til og med problemer på systemnivå som du kan identifisere, og som er knyttet til interne arbeidsmetoder eller til og med til arbeidet med kunden … Men det finnes ingen mal. Jeg mener, det finnes en mal du kan fylle ut til en viss grad, men det vil alltid være ting som faller utenfor den.» 

Som Eliezer sier, «... behovet for å dele og lære av andres erfaringer er avgjørende. Programledere kan styrke læringen sin og ta i bruk effektive strategier for risikoreduksjon fra ett prosjekt til et annet, noe som sikrer større suksess. Det er ikke nødvendig å vente på en omfattende læringsøkt på slutten av prosjektet. I dag fungerer hvert prosjektsynkroniseringsmøte som en plattform for å utveksle erfaringer og diskutere utfordringer.»

Det er oppsiktsvekkende hvor komplisert og tungvint rapportering er for de fleste portefølje- og programlederne – de vi snakket med, sa at rapportering krever mye manuelt arbeid – de bruker skjermbilder fra flere ulike verktøy, som de senere setter inn i presentasjonene sine. 

Hvis ikke det er frustrerende nok, må de presentere for både ledelsen og kunder, som hver ønsker å se en annen del av helhetsbildet, noe som betyr dobbelt så mye arbeid. En porteføljeforvalter fortalte forskerne våre at hun manuelt oppdaterer data i et bestemt verktøy, bare på den lille sjansen for at toppledelsen skulle ønske å ta en titt (det gjør de aldri, forresten). 

En annen utfordring er at de fleste plattformer er visuelt overlesset med data, og hvis du ikke kjenner detaljene, er det nesten umulig å forstå noe som helst ved å se på prosjektene. Dette betyr at porteføljeforvalterne må bruke tid på å «oversette» dataene for ledelsen. 

Det er også vanskelig å samle data. Det finnes ingen reell standardisering, og rapportene kommer i ulike formater, noe som gjør at porteføljeforvalterne bruker mye tid på å samle dataene i stedet for å analysere dem. Dette gir også rom for mulige menneskelige feil. 

Evansen beskriver en situasjon der han møtte på denne utfordringen.

«En av porteføljene jeg forvaltet i det lokale energiselskapet, var en virksomhetsportefølje, så jeg måtte ha oversikt over hvert prosjekt og program som pågikk i selskapet», sier han, «og på et tidspunkt var det 62 av dem. Så du trenger et verktøy som kan rapportere om alt dette og … gi meg noen grafer og oversikter jeg kunne bruke, ikke bare for meg selv, men også for toppledelsen som jeg rapporterte til … [for å] løfte det til et tilstrekkelig høyt nivå … slik at de får nyttig informasjon, men ikke, du vet, en hel masse grafer med 90 datapunkter på som de ser på og sier: «Jeg vet ikke hva dette betyr.»

Hoban er enig: «Rapportering til ledelsen er alltid veldig vanskelig. Organisasjoner gjør det enten ikke, eller så ønsker ikke folk nødvendigvis at ledelsen skal kjenne til så mange detaljer, og det er svært vanskelig å lage en oversikt på høyt nivå. Det kan virkelig hjelpe å finne ut hvordan teknologistakken skal struktureres, og oppfølgingen bør gjøres på en slik måte at den kan rapporteres til alle.»