6 Leader Ci Raccontano: L’Errore che Ha Trasformato il Modo in cui Gestiscono i Team di Delivery
Errore di Reportistica: I leader spesso confondono una reportistica strutturata con una reale visibilità, portando a decisioni poco informate.
Confusione di Controllo: Essere troppo coinvolti può creare dipendenza; una leadership efficace richiede chiarezza sugli obiettivi e fiducia.
Falsa Prossimità: Fare affidamento sulla co-presenza per la collaborazione è superato; la tecnologia consente ora un efficace lavoro di squadra a distanza.
Conseguenze della Calma: Dare priorità al comfort degli stakeholder può nascondere i rischi; discutere proattivamente dei problemi porta a risultati migliori.
Valori Prima delle Competenze: Assumere persone in base all’allineamento culturale è cruciale; valori non condivisi durante la crescita possono compromettere fortemente le performance del team.
Molti leader della delivery possono indicare un momento in cui qualcosa si è rotto. Un progetto che sembrava a posto sulla carta è improvvisamente crollato. Un team che appariva allineato si è allontanato silenziosamente. Una decisione che sembrava ragionevole in quel momento ha prodotto danni a lungo termine.
Questi momenti raramente sono causati da incompetenza. Derivano da assunzioni di leadership che restano incontestate fino a quando la pressione non le mette a nudo. Per molti leader esperti, un errore ha cambiato radicalmente il modo di guidare i team di delivery e ha modificato ciò che oggi valorizzano di più per evitare il fallimento dei progetti.
Quando la reportistica viene scambiata per visibilità
Uno degli errori di leadership più comuni nella delivery è presumere che una reportistica strutturata rifletta la realtà.
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Ken Herron, Principal presso Merit2Hire, descrive chiaramente il momento che ha cambiato il suo approccio di leadership. “L’errore di leadership che ha cambiato il modo in cui gestivo i team di delivery era pensare che reportistica e visibilità coincidessero.” Col tempo, ha visto quanto questa assunzione potesse essere fuorviante. “Gli aggiornamenti di stato spesso nascondono i segnali reali finché non è troppo tardi.”
L’errore di leadership che ho commesso è stato supporre che la reportistica equivalesse a visibilità. Gli aggiornamenti di stato spesso nascondono i segnali reali finché non è troppo tardi.
Dashboard, aggiornamenti settimanali e report a semaforo possono creare una sensazione di controllo, ma spesso attenuano il rischio. I team imparano a comunicare i progressi senza rivelare le incertezze. I leader vedono movimento invece che verità.
L’esperienza di Herron mette in evidenza un cambiamento che molti leader compiono dopo un fallimento. La vera visibilità nasce dall’emergere precoce dei segnali deboli, non da una reportistica più ordinata o template più rigidi.
Quando il controllo viene confuso con il supporto
Un altro errore di leadership nasce spesso da buone intenzioni. Molti leader credono che essere molto coinvolti sia il modo migliore per supportare i team di delivery, soprattutto sotto pressione.
Dana Zellers, Executive e Leadership Coach, riflette su questa convinzione che aveva a inizio carriera: “All’inizio della mia carriera, pensavo che essere molto coinvolta e assumermi tutta la responsabilità fosse il modo migliore per supportare i team.”
Quello che è successo, però, non è stata una maggiore efficacia, ma l’opposto. “Quello che ora vedo, e ho vissuto in prima persona, è che questo crea dipendenza, rallenta l’esecuzione e toglie ingaggio.” Zellers osserva che ancora oggi i leader cadono in questa trappola, soprattutto quando gli esiti sembrano a rischio.
La sua filosofia di leadership si è spostata verso la struttura invece che verso il controllo. “Il cambiamento più importante è passare dalla supervisione alla chiarezza sugli obiettivi, sui diritti decisionali e sulla fiducia.” Questa consapevolezza l’ha portata a ristrutturare completamente il modo in cui gestisce i team di PM.
Sotto pressione, Zellers ha imparato che "ciò che conta non è un piano apparentemente perfetto, ma una chiara attribuzione delle responsabilità e percorsi semplici per prendere decisioni." L’errore era evitabile, ma la lezione ha cambiato tutto ciò che è venuto dopo.
Quando la prossimità viene trattata come requisito essenziale
Per anni, molti leader della delivery hanno considerato la vicinanza fisica la leva principale nella collaborazione. Quando i team avevano difficoltà, la soluzione era spesso la co-locazione.
Anthony E. Tuggle, CEO e Fondatore della società di consulenza TAG US Worldwide, ha adottato a lungo questo approccio. “Prima della pandemia, facevo molto affidamento sulla co-locazione di project manager e risorse per favorire la collaborazione.”
Quella convinzione non ha però resistito all’evoluzione rapida del mondo del lavoro. “Ma la tecnologia si è evoluta rapidamente da allora, e ora i progressi nelle piattaforme di collaborazione, nelle videoconferenze virtuali e nelle nuove pratiche lavorative hanno cambiato la mia prospettiva.”
Prima della pandemia, facevo molto affidamento sulla co-localizzazione dei project manager e delle risorse per favorire la collaborazione. Ma la tecnologia si è evoluta rapidamente da allora e le nuove pratiche di lavoro hanno cambiato la mia prospettiva.
La leadership di Tuggle si è spostata da dove siedono le persone a come sono strutturati i team. Oggi può “connettere team a livello globale ed esplorare modelli creativi di gestione delle risorse PM che prima non avrebbe considerato”. L’errore non stava nel non credere alla collaborazione, ma nel legare la collaborazione alla prossimità invece che ai sistemi.
Quando la calma viene premiata più della schiettezza
Alcuni errori di leadership sono sottili e culturalmente rafforzati. Uno dei più dannosi è premiare i team per mantenere gli stakeholder a loro agio.
Ian Skjervem, CEO e Fondatore di Smart Investors Daily, ammette che questo era stato il suo parametro per una forte leadership da PM. “Prima premiavo i project manager che riuscivano a mantenere la calma tra gli stakeholder, ma era un errore.”
Prima premiavo i project manager che riuscivano a mantenere la calma tra gli stakeholder, ma era un errore.
Col tempo si è reso conto di cosa significasse spesso la calma. “La calma spesso indicava che i rischi venivano nascosti anziché affrontati.” I problemi venivano rimandati, i compromessi evitati, e le assunzioni lasciate incontestate finché il costo non diventava molto più alto.
Skjervem ha cambiato il suo metodo per valutare la leadership nella delivery. Ora osserva "con quanta rapidità vengono sollevati argomenti scomodi come assunzioni mancate, compromessi e vincoli, prima che quei rischi crescano.” Il cambiamento ha spostato l’organizzazione da una gestione reattiva delle emergenze a una presa di decisioni proattiva.
Quando le competenze vengono considerate prioritarie rispetto ai valori
Le decisioni di assunzione sono un’altra area in cui gli errori di leadership si accumulano silenziosamente nel tempo, soprattutto durante fasi di crescita.
Rocky Chai, Chief Executive Officer di Ultra Cleaning, ha imparato questa lezione durante una rapida espansione. “All’inizio, assumevo per competenze tecniche piuttosto che per adattamento culturale.” Su scala ridotta, l’impatto era gestibile. Man mano che la crescita accelerava, le conseguenze sono diventate impossibili da ignorare.
All’inizio, assumevo per competenze tecniche piuttosto che per adattamento culturale. Quando siamo passati da 200 a 800 specialisti, l’eccellenza tecnica non poteva compensare valori non allineati
“Quando siamo passati da 200 a 800 specialisti, l’eccellenza tecnica non poteva compensare valori non allineati.” Il risultato è stata una tensione organizzativa. “I team si sono frammentati sotto pressione, il turnover è aumentato e la qualità della delivery ne ha risentito.”
Chai ha ridefinito cosa significhi per lui un’assunzione di successo per la delivery. “Ho imparato che assumere persone che incarnano i nostri standard di servizio e possono crescere nelle competenze tecniche è meglio che assumere esperti che si oppongono ai nostri sistemi.” Questo cambiamento ha prodotto risultati misurabili. “Ora l’allineamento culturale è il nostro primo filtro, e la nostra retention è migliorata del 40%.”
Gli errori che cambiano il modo di guidare dei leader
Attraverso queste esperienze emerge un pattern chiaro. Gli errori di leadership che ridefiniscono i team di delivery raramente sono dovuti a ignoranza o negligenza. Sono assunzioni logiche che non reggono più sotto scala, pressione o cambiamento.
La reportistica viene scambiata per intuito. Il controllo per supporto. La calma per stabilità. La competenza per adattamento.
I leader che crescono grazie a questi errori non si limitano a correggere il tiro con nuove tattiche. Ristrutturano come funziona la delivery. Cambiano ciò che premiano, come prendono decisioni e le loro priorità.
I team di consegna forti non si costruiscono evitando gli errori. Si costruiscono imparando da essi.
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