L’unico errore che tutti commettono nella gestione dei responsabili di progetto
Incomprensioni: I leader spesso fraintendono i requisiti per gestire i responsabili di progetto, con conseguenti errori comuni.
Miti sulla supervisione: Gestire i responsabili di progetto non è solo supervisione; significa anche promuovere diverse competenze e coesione del team.
Persone vs Progetti: I nuovi leader a volte gestiscono le persone come se fossero progetti, trascurando la necessità di sviluppo individuale della carriera.
Limiti del feedback: Affidarsi esclusivamente al feedback può dare una rappresentazione errata delle prestazioni dei PM; sono necessari indicatori alternativi per una valutazione accurata.
Sottovalutazione strategica: I responsabili di progetto dovrebbero essere considerati leader strategici, non solo esecutori di task, per dare valore all’organizzazione.
In apparenza, gestire i project manager sembra un compito abbastanza semplice. Sono professionisti formati per organizzare la complessità, gestire gli stakeholder e mantenere il lavoro in carreggiata. Sicuramente la parte facile è gestire loro. Ma basta chiedere a chi lo ha fatto — o a chi è stato dall’altra parte — per scoprire una realtà diversa. Il ruolo è pieno di incomprensioni e gli errori commessi dai leader tendono ad essere sempre gli stessi, a prescindere dal settore, dall’organizzazione o dal momento della carriera.
Qual è l’errore che commettono tutti? Dipende a chi lo chiedi — ma le risposte ruotano tutte attorno allo stesso concetto: i leader fraintendono costantemente cosa richieda davvero la gestione dei project manager. Non è supervisione. Non è monitoraggio dello stato di avanzamento. E non è la stessa cosa che gestire qualsiasi altro tipo di team. Ecco cosa ci hanno detto gli esperti quando abbiamo chiesto: "Qual è l’errore che tutti commettono nella gestione dei PM?"
Confondere la Supervisione con la Leadership
Uno dei malintesi più duraturi sulla gestione efficace dei project manager è che sia semplicemente questione di essere il PM più anziano del gruppo — una sorta di collega elevato il cui compito è tenere sotto controllo i progetti degli altri. Suzanne Peck, Sr. Business Partner - PMO presso Grampians Health, ha dato un nome a questa trappola. “Le persone pensano che se gestisci i project manager allora sei solo il primo tra pari e che si tratti di supervisionare i progetti che i project manager stanno portando avanti,” afferma. “E che non sia invece gestire persone diverse con competenze diverse e creare un vero team.”
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Le persone pensano che se gestisci project manager, allora sei solo il primo tra pari e che si tratti di supervisionare i progetti che i PM stanno seguendoe non di gestire persone diverse con competenze diverse.
L’espressione “primo tra pari” — presa in prestito dalla sua esperienza nei tribunali — coglie esattamente l’errore di fondo. Quando i leader vedono il loro ruolo come controllare i progetti invece che sviluppare le persone, saltano il lavoro più complesso e significativo: costruire un team coeso e ad alte prestazioni.
Trattare le Persone come Progetti
Per i project manager che passano a ruoli di leadership, c’è uno scoglio quasi universale: tendono a gestire le persone nello stesso modo in cui gestiscono il lavoro. Sembra naturale. I PM sono abituati a gestire risorse, coordinare le consegne e portare a termine le attività. Il problema è che questa mentalità non si trasferisce.
Pam Butkowski, SVP di Horizontal Digital, l’ha visto accadere moltissime volte. “Come project manager, sei sempre al comando. In qualche modo, stai sempre gestendo persone. E allora rischi di considerare i nuovi collaboratori diretti come membri del tuo project team,” spiega. “Ma la gestione delle persone è molto diversa dalla gestione dei progetti.” Il suo consiglio ai nuovi leader è diretto: “Non guardare alle tue persone come se fossero progetti... Ora è un gruppo di persone di cui sei responsabile per la crescita professionale, per gli obiettivi, per la performance.” Questo, afferma, “è un cambio mentale dal gestire indirettamente un team di progetto al gestire direttamente un team di cui sei responsabile per la crescita.”
La gestione delle persone è molto diversa dalla gestione dei progetti. Non guardare alle tue persone come se fossero progetti… Ora è un gruppo di persone di cui sei responsabile della crescita professionale, degli obiettivi, della performance.
Monitorare lo Stato invece di Rimuovere gli Ostacoli
Un altro errore frequente è confondere i meccanismi di responsabilità con la gestione reale. I leader che si concentrano molto su registri dei rischi, elenchi di azioni e aggiornamenti di stato spesso pensano di fare bene il loro lavoro. Ma secondo Bill Dow, Director of Enterprise PMO presso UW Medicine, questo tipo di controllo stretto non coglie affatto il punto.
“Molte volte le persone vogliono comprendere e mettere controlli rigidi sul PM... dove sono i tuoi rischi? Dove sono i tuoi problemi? Dove sono le tue azioni?” dice Dow. “Ma ciò che penso che la gente sbagli è non comprendere l'ambiente in cui opera il PM. Quali decisioni possono prendere? Dove hanno potere?” Sostiene che i manager che comprendono i parametri operativi dei loro PM possono svolgere un lavoro molto più significativo: “Se comprendiamo l’ambiente e i parametri operativi in cui lavorano quando gestisci PM, puoi davvero aiutare a ridurre e rimuovere quegli ostacoli.”
Quello che penso che la gente sbagli è non comprendere l’ambiente in cui opera il PM. Quali decisioni possono prendere? Dove hanno potere?
Affidarsi solo al feedback per valutare le prestazioni
La gestione delle prestazioni è difficile in qualsiasi ruolo, ma quando si gestiscono i project manager, il ciclo di feedback è particolarmente carente. La natura del lavoro rende facile che una buona performance passi inosservata e che una cattiva performance non venga mai rilevata.
Nalini Vadivelan, Sr. Principal Technical Program Manager presso Oracle, lo dice chiaramente: “Gestire i project manager solo sulla base del feedback verbale davvero non funziona.” La ragione è strutturale. “I buoni project manager raramente ricevono un apprezzamento palese. E lo stesso vale al contrario: i cattivi project manager raramente vengono messi in evidenza.” Poiché i PM lavorano dietro le quinte del successo altrui, il feedback aneddotico su cui di solito si basano i manager è un segnale poco affidabile. Il consiglio di Vadivelan: “Per gestire i project manager, dobbiamo attingere a diversi tipi di metriche di prestazione.” Gli aneddoti hanno ancora valore — ma non possono esserne il fondamento.
I buoni project manager raramente ricevono un apprezzamento palese. E lo stesso vale al contrario: i cattivi project manager raramente vengono messi in evidenza.
Le 3 D: Difendere, Sviluppare e Delegare
Alcuni degli errori più gravi nella gestione dei project manager non sono fallimenti drammatici ma silenziosi e cronici — abitudini che erodono la fiducia, limitano la crescita e riducono il potenziale del team. Kiron Bondale, Mentor presso Aksys Consulting Inc., da 25 anni osserva ripetersi sempre le stesse disfunzioni.
“Cose come non delegare abbastanza oppure riversare troppo sul proprio staff senza fornire una sufficiente guida e confini,” dice Bondale, elencando i comportamenti che vede più spesso. Oltre alla delega, fa riferimento anche alla mancanza di advocacy: leader che “non sono disposti a difendere il loro team e supportarlo quanto dovrebbero... non sono disposti a creare quella sicurezza per il proprio team, non sono disposti a mettere in discussione i propri responsabili quando questi dicono magari cose che non dovrebbero sui membri del team e non creano davvero opportunità di sviluppo o crescita.” La sicurezza psicologica, sostiene, non è un argomento secondario — è una responsabilità di leadership.
[Una cattiva gestione si manifesta quando] o non si delega abbastanza o si riversa troppo sullo staff senza linee guida e limiti sufficienti.
Sottovalutare la dimensione strategica del ruolo
Forse il malinteso più profondo di tutti è considerare i project manager come meri esecutori e non come leader. Quando i PM vengono relegati a un ruolo puramente tattico — concentrato su dati, deliverable e scadenze — le organizzazioni perdono qualcosa di significativo: il giudizio strategico che solo project manager efficaci sono in grado di offrire.
Jeremiah Hammon, formatore di leadership e project management presso Project Revolution, lo afferma chiaramente. I migliori PM, sostiene, operano a un livello ben oltre la semplice gestione delle attività. “Dobbiamo essere davvero bravi nella leadership, nella comunicazione, nel dare una visione, nel far capire ai membri del team cosa dobbiamo raggiungere, ma anche chi diventeranno durante quel percorso.” Quando i manager comprendono gli obiettivi finanziari e strategici in gioco, afferma Hammon, “possiamo prendere decisioni che aggiungono valore all’organizzazione, all’azienda e anche ai clienti.” Ma troppo spesso il ruolo viene ristretto: “Molti di noi vengono spinti in un angolo. E ci viene detto che dobbiamo soltanto occuparci dell’analisi dei dati, delle esecuzioni, quando in realtà siamo i leader strategici.”
Dobbiamo essere davvero bravi nella leadership, nella comunicazione, nel dare una visione, nel far capire ai membri del team cosa dobbiamo raggiungere, ma anche chi diventeranno durante quel percorso.
Il vero lavoro
Gestire i project manager non è un’estensione dell’essere un project manager. Richiede un orientamento fondamentalmente diverso — uno che dà priorità alle persone rispetto ai processi, all’ambiente rispetto ai risultati e alla chiarezza strategica rispetto ai report di stato.
I leader che ci riescono non sono quelli che chiedono con più insistenza di rischi e problemi. Sono quelli che creano le condizioni affinché i loro PM possano davvero guidare — eliminando ostacoli, definendo l’autorità, difendendo il proprio team e stimolandolo a crescere. Questo è il lavoro. E, a quanto pare, la maggior parte delle persone sbaglia.
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