Scomporre il Lavoro: Come Scrivere una Struttura Analitica di Progetto Efficace (con Emily Luijbregts di Siemens)

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Ben Aston:

Il tuo progetto ti è mai sembrato un elefante? Grande, ingombrante, difficile da gestire, forse anche impossibile da muovere? Desmond Tutu una volta disse saggiamente che c’è un solo modo per mangiare un elefante: un morso alla volta. Ora, praticamente tutto ciò che sembra scoraggiante, travolgente o addirittura impossibile può essere realizzato gradualmente, affrontando un poco alla volta. E questo è il tuo progetto, campione. Quindi continua ad ascoltare il podcast di oggi per scoprire come ridurre complessità e confusione nei tuoi progetti suddividendoli in parti gestibili che tutti possono comprendere.

Grazie per essere con noi. Sono Ben Aston, fondatore di The Digital Project Manager. Benvenuto al podcast DPM. Siamo in missione per aiutare i project manager ad avere successo, per aiutare chi gestisce progetti a vivere meglio. Siamo qui per aiutarti a portare le tue capacità di gestione progetti al livello successivo. Visita thedigitalprojectmanager.com per scoprire la nostra formazione e le nostre risorse. Offriamo tre livelli di abbonamento. Questo podcast è sponsorizzato da Clarizen, il leader nel software per la gestione di progetti e portfolio aziendali. Vai su Clarizen.com per saperne di più.

Oggi sono con Emily Luijbregts. Puoi scoprire di più su di lei su emthepm.com. Emily è project manager presso Siemens e ha lavorato in passato come PM per Manza BDO ed è stata nel PMI Community Champions Advisory Group: ha davvero una vasta e interessante esperienza.

Benvenuta Emily.

Emily Luijbregts:

Ciao. Grazie mille per avermi invitata.

Ben Aston:

Come me la sono cavata con il tuo cognome? Dammi un punteggio.

Emily Luijbregts:

Oh, dieci su dieci. È stato davvero perfetto.

Ben Aston:

Oh sì, ce l’ho fatta! Stavamo chiacchierando poco fa prima di iniziare a registrare. Raccontaci cosa c’è di nuovo per te in questo periodo. Parlavo con te del conciliare l’essere genitore a tempo pieno e lavoratrice a tempo pieno in mezzo al Covid. Come sta andando?

Emily Luijbregts:

Come sta andando? O meglio, come NON sta andando! È pazzesco. Credo di fare ciò che considero due o tre lavori a tempo pieno in questo momento. Sto cercando di gestire progetti, squadre sportive, e poi supporto i miei figli, cerco di insegnare e educarli. È davvero un compito impossibile. E sono convinta che molti altri project manager e altre persone si sentano così adesso. Sento di fallire perché semplicemente non si può vincere: se mi dedico ai progetti i miei figli mi chiamano "Mamma, ho bisogno", "Mamma, giochi con me", o passo il tempo con i figli e allora i progetti si bloccano. Quindi cerco solo di far andare avanti tutto senza troppi incendi e senza bruciarmi lavorando troppe ore dopo che i bambini sono andati a dormire.

Ben Aston:

Hai trovato qualcosa che funziona davvero, nella tua nuova organizzazione del lavoro? Magari su come pianifichi, gestisci o comunichi con le persone? C’è una parte di tutto questo che funziona?

Emily Luijbregts:

Sai, io ho sempre lavorato in modalità virtuale, dunque sono abituata a progetti virtuali e team distribuiti, ma ora ho a che fare con persone che si collegano virtualmente per la prima volta. Quindi li vedi in webcast che si grattano il naso o li senti dire "Pronto, mi sentite? C’è qualcuno?" e faticano a gestire la tecnologia. Questo per me è stato un vantaggio, dato che non ho dovuto imparare da zero a usare strumenti virtuali. Ho dovuto solo affinare quale microfono usare, come essere compresa, e sapere in che fuso orario sto comunicando. Oggi, visto che la mia giornata è molto spezzettata, cerco di trasformarla a mio vantaggio: inizio a lavorare presto, prima che i figli si sveglino, invio alcune mail, poi preparo la colazione, li faccio iniziare con le loro attività, torno a lavorare, cerco di ottimizzare la concentrazione suddividendo il tempo in segmenti da 30 minuti o un’ora, poi stacco, mi occupo dei bambini, torno a lavorare e poi mi fermo per il pranzo.

Così riesco davvero a stare con i bambini e a godermeli, e questo mi permette di ritornare al lavoro con più concentrazione e chiarezza su cosa fare.

Tick tock, tick, tick-tock. Fatto.

Ben Aston:

Per chi ora si trova a dover gestire tutto questo, quali sarebbero i tuoi migliori consigli di produttività per lavorare e gestire team da remoto per la prima volta? Cosa funziona con la tua organizzazione decentrata in più fusi orari?

Emily Luijbregts:

Una cosa fondamentale è pianificare per tempo.

Alla fine di ogni giornata, preparo la lista delle attività per il giorno dopo: cosa devo fare, cosa devo raggiungere. Uso timeanddate.com, ma va bene qualunque agenda virtuale con pianificazione. Il problema in questo periodo è che l’Europa non è ancora nell’ora legale, mentre gli USA sì, quindi c’è molta confusione sugli orari dei meeting. Serve la tecnologia dalla propria parte e una buona organizzazione. Mio marito è un nerd della tecnologia, quindi a casa ho un’ottima dotazione tecnica: scrivania in piedi, buon microfono, buona webcam, ottima connessione internet. Non devo preoccuparmi della banda. Se puoi convincere la tua azienda a investire, assicurati di avere un buon monitor e una postazione attrezzata davvero, così da non essere costretto a improvvisare ogni volta. Questo ti mette nelle condizioni migliori per affrontare il lavoro.

Ben Aston:

Ottimi consigli! È vero, tanti che lavorano da remoto dicono l’organizzazione della postazione è fondamentale. Anche il team DPM è appena passato al 100% remoto e dopo i primi giorni in cui tutti si arrangiavano senza scrivania o monitor, ho detto "prendiamoci le scrivanie e i monitor dall’ufficio, mettiamoci comodi!" È importante attrezzarsi per avere successo. E tu, in Siemens, di che tipo di progetti ti occupi?

Emily Luijbregts:

Attualmente mi occupo di un mix tra miglioramento dei processi e implementazione di software. L’implementazione software significa portare la nostra soluzione dai clienti: amo lavorare con diversi team e clienti. In Siemens ho anche la fortuna di potermi dedicare a progetti di mio interesse personale, come il miglioramento dei processi e il coaching a project manager e leader. È davvero stimolante!

Ben Aston:

Ottimo! E riguardo al coaching nel team?

Emily Luijbregts:

È nato in modo informale. Alcuni colleghi si sono rivolti a me dicendo "ho difficoltà con questo, puoi aiutarmi?" oppure chiedendomi consigli sulla gestione di team virtuali o da remoto. Amo poter aiutare e vedere le persone crescere, mi motiva tanto vedere i colleghi che si sviluppano professionalmente.

Ben Aston:

Parlavi anche di miglioramento dei processi. Nelle implementazioni IT, puoi descrivere un progetto tipo e come cerchi di introdurre miglioramenti?

Emily Luijbregts:

Io cerco di vivere secondo la filosofia Kaizen, cioè miglioramento continuo (è una parola giapponese). In ogni progetto cerco dove possiamo migliorare: nei team interni, nel modo in cui collaboriamo, e riporto ciò che funziona al mio team di PM in Siemens per vedere se può servire anche a loro. Per ogni progetto ci chiediamo: come possiamo renderlo migliore, più efficiente, più rapido per il prossimo cliente? Usiamo repository e strumenti per le lesson learned che ci aiutano tanto in questo.

Ben Aston:

Nei tuoi progetti di implementazione, Siemens PLM: puoi parlarci di quello strumento e di come gestite le implementazioni? Mettete tutto su un server dal cliente e formate gli utenti? O sto semplificando troppo?

Emily Luijbregts:

Dipende molto dalla soluzione: abbiamo diversi prodotti, dipende dal cliente, dalla soluzione richiesta e ci sono vincoli di riservatezza. Però abbiamo tante aree di applicazione, da X solid edge a soluzioni PLM, utili a supportare le aziende nel loro lavoro. Ma il PLM è davvero un universo vastissimo: io lavoro in una piccola area, quindi semplificare troppo non renderebbe giustizia alla complessità complessiva.

Ben Aston:

Parlando sempre di miglioramento continuo e ottimizzazione dei flussi di lavoro, quali sono le difficoltà più tipiche nelle implementazioni?

Emily Luijbregts:

Spesso la gestione degli stakeholder è la più grande sfida. Quando vai da clienti diversi, entri in dinamiche che magari ancora non conosci: ci possono essere politiche aziendali, comportamenti inattesi. L’importante è capire subito chi sono gli stakeholder coinvolti, chi ha il potere, e inserire tutto nel processo il prima possibile, specie se lavori con clienti esterni come consulente.

Ben Aston:

Assolutamente. È complicato trovarsi sempre di fronte a nuovi stakeholder e capire chi decide davvero. Tu che strumenti usi nel tuo "kit personale" per gestire i progetti?

Emily Luijbregts:

Punto molto sulle capacità di comunicazione e sulla capacità di "leggere la stanza": capire il contesto entrando dal cliente o con il team. Credo molto nella costruzione e nella guida dei team: non basta fare team-building, bisogna aiutare davvero le persone a collaborare e sostenerle per il successo del gruppo. Ovviamente, non mancano post-it e nastro adesivo!

Ben Aston:

Parlando di strumenti: hai scoperto qualcosa che rende la gestione da remoto davvero efficace? Qualcosa che tutti dovrebbero conoscere?

Emily Luijbregts:

Credo che la situazione del Coronavirus abbia messo in luce grandi criticità nei nostri processi di lavoro e ne abbia forzato il cambiamento. Da volontaria, supporto tanti project manager, soprattutto alle prime armi con il lavoro da remoto, per aiutarli a superare ostacoli nella comunicazione e nella fiducia verso i team, specie se sono abituati al lavoro in presenza. Questa crisi ci sta offrendo l’opportunità di sviluppare nuove competenze e mostrare ai datori di lavoro i benefici dell’operare in modalità remota, promuovendo l’equilibrio vita-lavoro anche in futuro.

Ben Aston:

Verissimo. Passare da lavorare insieme in ufficio al virtuale genera inevitabilmente difficoltà nella comunicazione. Bisogna pensare come comunicare, in che canale, in che modo sia più efficiente. Capita di abituarsi troppo alla comunicazione scritta quando invece servirebbe una conversazione video. Bisogna stabilire un vero piano di comunicazione: scegliere canali e metodi in base all’esigenza, assecondare la sincronicità quando serve. Questo è fondamentale quando si lavora isolati.

Passiamo ora a parlare della tua guida sulla struttura analitica di progetto. Per chi non avesse letto il tuo articolo, di cosa si tratta?

Emily Luijbregts:

La guida è tutto ciò che bisogna sapere sulla struttura analitica di progetto (Work Breakdown Structure). Cos’è, come farne una di qualità, perché è così importante. Molti PM junior confondono concetti come Gantt Chart e WBS, non sanno cosa includere dove e non capiscono perché sia utile assegnare risorse specifiche anziché dipartimenti generici. Questo articolo voleva chiarire tutto, passo dopo passo, per dare una solida base anche a chi si vergogna a chiedere.

Ben Aston:

Parlando di basi: la Work Breakdown Structure è proprio la scomposizione gerarchica del lavoro in sotto-componenti, vero? Aiuta a vedere tutto il puzzle e i livelli delle attività, giusto?

Emily Luijbregts:

Sì.

Ben Aston:

Nella pratica, però, come la usi? Io come PM tendo a lanciarmi subito su un Gantt chart. Quali sono pro e contro tra Gantt e struttura analitica? E come si relazionano?

Emily Luijbregts:

Rigirerei la domanda! Perché appena inizi un progetto salti subito al Gantt, senza prima riflettere bene e scomporre in modo strutturato? Se parti dagli input giusti per una WBS, elencando attività e risorse, perché non valutare se il Gantt è davvero il primo passo migliore?

Ben Aston:

Credo dipenda dalla complessità. Ci sono due metodi principali per una WBS: basata sui deliverable o sulle attività. La prima serve per chiarire cosa bisogna effettivamente consegnare, la seconda per scomporre il lavoro in attività/processi. Nei miei progetti, essendo gli output abbastanza chiari o prevedibili, tendo a non dover scomporre troppo e uso direttamente il Gantt. Tu invece?

Emily Luijbregts:

Per me è un misto, con focus sulle attività ma sempre tenendo d’occhio i deliverable a fine progetto. Nella pratica ho osservato progetti in cui la WBS è un mix di deliverable, attività e milestone, per dare una visione solida. Gantt e WBS sono strumenti personalissimi: ciò che crei tu magari è diverso da ciò che creo io, a seconda di dove mettiamo enfasi. Ho cercato di chiarire bene input e output necessari e cosa NON fare, tipo evitare troppa o troppo poca granularità. Trovi il giusto livello con l’esperienza.

Ben Aston:

Come la usi con il team? La WBS ti serve più della schedulazione per comunicare chiarezza?

Emily Luijbregts:

Dipende dallo stakeholder. Se mostro al committente una WBS molto dettagliata, rischia di non capire. Il team, invece, ne vuole il dettaglio. Quindi, preparo versioni diverse (magari Excel o Project) adattandole all’interlocutore. L’importante è che tutti abbiano la stessa fonte condivisa come "Bibbia della verità": se la WBS o il Gantt dicono una cosa e qualcuno ne sostiene un’altra, serve subito un confronto. Uso sempre questi documenti come riferimenti unici anche per risparmiare tempo. Aggiorno regolarmente la documentazione per mantenere tutto consistente e non renderla troppo complessa.

Ben Aston:

E quando si inceppa? Per chi legge la tua guida e vuole provarci, dove trovi che tipicamente si rompa la struttura analitica?

Normalmente nella suddivisione sbagliata delle attività. Ma spesso anche nella mancanza di input corretti: magari la WBS è costruita su dati incompleti o troppi assunti. Io dico sempre che "assumption" fa la M di asino – quindi meglio non basare una WBS su ipotesi. Un altro errore è essere troppo dettagliati, quando l’update diventa più lungo dell’attività stessa. Anch’io, all’inizio della carriera, scrivevo piani da oltre 1200 linee… poi ho capito che è meglio trovare il giusto mezzo tra dettaglio e concretezza!

Ben Aston:

È molto generoso da parte tua condividere questi errori! Insomma, la WBS è molto utile quando serve chiarezza su cosa e come si farà, soprattutto se c’è confusione su attività o deliverable. Chiarisce cosa produce il progetto e aiuta nella comunicazione. Quindi chi sente che c’è confusione dovrebbe davvero provarla come strumento.

Prima di salutarci, per chi ci ascolta in auto, qual è il tuo consiglio numero uno per chi tenta per la prima volta di creare una struttura analitica e si sente sopraffatto?

Scomponi tutto in blocchi gestibili. Non renderla troppo dettagliata né troppo generale. Osserva il progetto nel suo insieme e assicurati che abbia il livello di dettaglio giusto per essere aggiornata e discusso. Così individui anche eventuali debolezze prima della pianificazione completa: è un ottimo esercizio.

Ben Aston:

Sono d’accordissimo: partire dalla panoramica, dal quadro d’insieme, e poi aggiungere profondità solo dove serve. Emily, grazie di cuore per essere stata con noi!

Emily Luijbregts:

Grazie a voi per l’invito.

Ben Aston:

E voi ascoltatori che ne pensate? Quali sono i vostri trucchi e hack su WBS? Le usate? Fateci sapere nei commenti successi o insuccessi! Se volete imparare di più, unitevi al DPM Membership su thedigitalprojectmanager.com/membership per accedere a template, workshop, mastermind, e-book, e molto altro. Se vi è piaciuto l’episodio, iscrivetevi e lasciate una recensione su Apple Podcast. Vi amiamo, fan, e non rovinate il nostro magico punteggio a 5 stelle! Alla prossima e grazie per l’ascolto.