Come Rendere Agile Efficace nelle Agenzie

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Galen Low: Ciao a tutti, grazie per essere sintonizzati. Mi chiamo Galen Low di The Digital Project Manager. Siamo una comunità di professionisti digitali con la missione di aiutarci a vicenda a diventare più competenti, più sicuri di sé e più connessi, così da aumentare il valore della gestione dei progetti nel mondo digitale. Se vuoi saperne di più, visita thedigitalprojectmanager.com.

Oggi parliamo delle realtà di come far funzionare Agile in un contesto di agenzia. È una grande domanda che ci viene posta spesso nella nostra comunità. Quindi oggi approfondiremo perché è così difficile implementare bene Agile e cosa devono fare le agenzie per adattarlo alle loro esigenze.

Con me oggi c'è Dave Prior, Certified Scrum Trainer presso LeadingAgile e rinomato leader di pensiero nel mondo Agile, che da oltre 15 anni aiuta le organizzazioni ad affrontare il loro percorso verso Agile con il minimo disagio possibile.

Dave, è un onore averti qui con noi.

Dave Prior: È fantastico essere qui, e quella è stata un'introduzione spettacolare. Molto meglio delle mie. Inizio sempre solo con "ciao".

Galen Low: Faccio molta pratica. Dico a tutti che registro quella parte ogni volta. Quindi chi ascolta il podcast pensa che sia solo una registrazione, invece no, la facciamo live ogni volta. È il mio atto di riscaldamento.

Dave Prior: L'ho visto di persona ed è fatto molto bene. Davvero molto bene.

Galen Low: Salute. Davvero salute.

Dave Prior: Ma grazie per avermi invitato.

Galen Low: No, è un piacere averti qui. Prima, nel backstage, ho chiesto alla nostra community chi devo invitare al podcast. E senza esitazione tutti hanno detto Dave Prior. Quindi per me è davvero un onore. Agile è un tema enorme, soprattutto tra i nostri project manager d'agenzia. È un argomento che crea molte difficoltà.

È qualcosa di quasi mistico che esiste da un po', eppure è ancora difficile da padroneggiare. Perciò oggi vorrei iniziare a esplorare questo tema, vedere dove ci porta. Sì, Agile esiste da oltre vent'anni, sì, è nato con lo sviluppo software.

Però ancora oggi molte persone che lavorano in agenzie digitali e consulenze mi dicono che le loro organizzazioni fanno fatica a far entrare framework come Scrum e altre forme di Agile nel proprio modello di business. Prima di iniziare, però, voglio chiederti: cosa ti ha portato verso Agile? Cos'è stato ad attirarti nel mondo Agile?

Dave Prior: Vediamo. Lavoravo in un'agenzia digitale a New York su un sito di e-commerce, all'inizio dell'e-commerce. Bisognava costruire tutto da zero. Abbiamo passato un anno sui requisiti. Il progetto è stato un totale disastro.

E credo che il CTO avesse letto "Extreme Programming Explained", la prima edizione. E la nostra trasformazione Agile fu che entrò nella stanza, gettò una pila di libri sul pavimento e disse: "Leggete questo nel weekend, da lunedì siamo Agile". Un vero disastro. Così non volevo avere nulla a che fare con Agile.

Pensavo fosse solo una scusa per i project manager per non pianificare, e per gli sviluppatori per non impegnarsi. Più mi addentravo nella gestione dei progetti e più seguivo la strada opposta. Sono stato trascinato in Agile controvoglia. Non sono stato uno di quelli che lo hanno accolto subito, anzi l'ho rifiutato.

Ho resistito a lungo, poi mi sono avvicinato alla consulenza, e quando non sono più riuscito a oppormi, ho ceduto e l'ho visto funzionare. Ma per me, finché non l'ho visto funzionare dal vivo, non ci credevo davvero. Penso che per chi ha un mindset da project manager sia molto difficile, è come cambiare religione.

Galen Low: Giusto. Mi piace il tuo approccio, non sei stato uno di quelli che si sono subito lasciati trasportare dall'entusiasmo. L'hai analizzato e criticato, finché non l'hai visto funzionare. E tornando alla tua storia, quella prima esposizione all'Agile Transformation, "leggi questi libri nel weekend e partiamo", è un punto di vista interessante.

Dave Prior: Non è andata poi così bene.

Galen Low: Tu ed io siamo grandi sostenitori del fatto che sulla carta tutto può sembrare perfetto, ma poi nella pratica è lì che si vede la verità. E c'è anche chi ha visto Agile non funzionare.

Così anche se si lasciano subito incuriosire, poi si buttano su un progetto Agile, magari usano Scrum e vedono che è un disastro, e così diventano scettici e pensano che non funzioni affatto.

Dave Prior: Sì. Io stesso ho frainteso molto di quello che leggevo e passavo metà del mio tempo a dire che non avrebbe funzionato e l'altra metà a sabotarlo. Non era sempre intenzionale. Avevo imparato la gestione tradizionale dei progetti. Per me si pianificava tutto ed era colpa degli sviluppatori se non funzionava. Non pensavo al fatto che il cliente spesso non sa nemmeno qual è il suo problema, quando ti chiede qualcosa. È come entrare in farmacia e chiedere un medicinale, senza sapere cosa non va.

Galen Low: Esatto. E a volte prendi la medicina sbagliata.

Dave Prior: Sì. E succedono cose spiacevoli.

Galen Low: Oggi ti occupi di coaching e aiuti le aziende nella trasformazione Agile. Nelle organizzazioni che accompagni, quali sono le loro aspettative adottando Agile? Cosa sperano di ottenere? Ed è giusto aspettarselo da Agile?

Dave Prior: Penso che questa sia la domanda più importante a cui un'organizzazione dovrebbe rispondere, ma purtroppo spesso non se la pone nemmeno. Agile è come la chemioterapia: se Waterfall è una malattia terminale, Agile può salvarti, ma ti farà prima star peggio.

Molte aziende scelgono Agile perché lo fanno tutti, o perché hanno visto uno schema interessante, o pensano serva per essere competitivi, ma non sanno il perché. Immagina di assumere Agile per fare un lavoro specifico. Quale problema deve risolvere e cosa sei disposto a sacrificare per ottenerlo? Perché non viene senza costi o dolore. È la cosa che più spesso ci si dimentica di chiedere. Chiedo spesso: perché la vostra azienda sta facendo questo? E spesso la risposta è: perché ci hanno obbligati.

Le agenzie spesso sentono di doverlo fare solo per moda, per potersi dire Agile. Ma poche davvero lo sono, perché cercano di infilare Agile in un modello Waterfall.

Galen Low: E c'è anche una questione di marketing, restare competitivi. In molte aziende ho visto quest’ansia: se non sei Agile sei un dinosauro. Quindi ci si dichiara Agile per ottenere business: promettiamo il prodotto giusto, la soluzione giusta, anche se tu cliente non hai tutte le risposte. Ma nel trasformarsi sorgono molte difficoltà.

Dave Prior: Tutti parlano di cultura con Agile, bisogna partire dalla cultura. Sì, è importante, ma se non crei un ambiente in cui qualcosa come Scrum possa sopravvivere, non funzionerà mai. Spesso dico ai miei studenti: tornate dal vostro team e dite che ora lavoreranno solo su un prodotto per un cliente alla volta. La risposta: lavoro su 13 progetti, non posso! Se non si crea lo spazio, non funzionerà. E il modello di business tipico delle agenzie spesso porta al fallimento, a meno di cambiamenti molto importanti.

Galen Low: Approfondiamo: dove vedi più conflitti tra la cultura agile e il modello di business d’agenzia?

Dave Prior: Per il TPM Summit ho passato un anno a intervistare aziende e agenzie diverse sull'implementazione Agile. Ho trovato solo due agenzie che ci sono riuscite davvero. Una si presentava come esperta di Agile Transformation, ma tutto quello che faceva non era Agile.

Galen Low: Interessante.

Dave Prior: Nel mondo delle agenzie, hai tanti clienti che ci mettono una vita a darti un feedback, anche se promettono di essere rapidi. E per sopravvivere, tutti devono essere fatturabili almeno al 100% del tempo. Ho gestito anche io 13 progetti con 10 team diversi contemporaneamente: non si ha mai il livello di concentrazione necessario.

In più, i commerciali sono premiati per l'acquisizione del contratto, non per la delivery. Quindi firmano tutto e poi "non abbiamo risorse? Aggiungiamo lo stesso ai workload". Così si lavora sempre sotto pressione e i team non hanno tempo né per capire come far funzionare le cose né per imparare a comunicare. L’unico modo per far funzionare Agile: cambiare tutto il business model. E anche questo comporta sofferenza.

Galen Low: Come si realizza tutto ciò?

Dave Prior: In un’agenzia di successo, anche i commerciali fanno formazione Scrum. Analizzano l’intero flusso di valore: dalla consegna finale fino alle vendite. Prima di firmare un contratto si valuta se esiste capacità di consegna. Si spiega al cliente cosa significa essere Agile e il livello di impegno richiesto. Tutti partecipano al processo Agile.

I gruppi sono incentivati sulla capacità di consegna: i commerciali non ricevono un bonus se la squadra non può produrre. C’è quindi una dipendenza e bisogna pianificare anche nel rifiutare progetti, magari aumentando i prezzi.

Galen Low: È un cambiamento culturale enorme: il modello tipico d'agenzia prevede che tutti siano sempre occupati– fatturabili. Le vendite sono orientate a riempire tutte le risorse di lavoro, e anche nei progetti si premia sulle ore fatturabili. Nessuno è incentivato a fare prima del previsto. Così si continua a lavorare su troppi progetti senza tempo per gestire il cambiamento. E alla fine si tratta solo di gestire 13 disastri.

Dave Prior: A rendere la cosa ancora più difficile è che i clienti non sono Agile. Una delle aziende di successo mi ha detto che per loro il cliente deve anche imparare a fare il product owner. E devono assorbire il costo di questa trasformazione. Ma – mi confermano – è molto più costoso NON insegnare al cliente a lavorare in Agile. Un’agenzia che vuole adottare Agile deve anche essere agente di trasformazione, non è banale.

E il cliente dovrà cambiare a sua volta. È molto difficile, dieci volte più difficile.

Galen Low: Spesso l’agenzia vende Agile come valore aggiunto di digital transformation per il cliente, ma non lo vive come trasformazione digitale interna. Lo vede solo come un cambiamento operativo, non come un percorso vero. Intanto al cliente dice: serve gestione del cambiamento, formazione, comunicazione interna. Ma poi non applica questi principi a se stessa.

Dave Prior: Si impone Agile ai clienti senza averlo davvero adottato. Anche aziende come Scrum Alliance fanno fatica a usare davvero Agile. Non è affatto semplice.

Galen Low: Forse proprio in questo sta la sfida: la transizione. Non si tratta di essere "perfetti" su Agile, ma di compiere quella transizione di mentalità. Anche Scrum Alliance, che ci si aspetta abbia ogni cosa sotto controllo, fatica ancora.

Dave Prior: È come PMI: anche loro non applicano tutto ciò che insegnano. Servono sforzo e coerenza. Nelle agenzie digitali, però, ho notato un ambiente più giovane e che questi dibattiti sono meno intensi. Molti giovani non hanno mai nemmeno fatto Waterfall: per loro non c'è questa barriera netta, vedono solo strumenti. Uso Waterfall con Agile e Agile con Waterfall.

Arriverà il momento in cui saranno solo strumenti da scegliere per ogni situazione. Allora saremo in una posizione migliore.

Galen Low: Mi piacerebbe approfondire: nel mondo delle agenzie, molti giovani conoscono Agile senza aver mai fatto Waterfall, eppure sento ancora stigmatizzazione verso i metodi ibridi. Wagile, Watergile: parole quasi taboo. Eppure la personalizzazione dei metodi è sempre più frequente ovunque, tranne nel microcosmo delle agenzie.

Dave Prior: La gente si fissa troppo e inutilmente. Nessuno verrà ad arrestarti se non fai Agile "puro". Devi scegliere gli strumenti giusti. L’unico vero errore è non fare le retrospettive.

Ieri ho parlato con due team che si definivano agile ma non facevano sprint review né retrospettive. La retrospective conta più del lavoro fatto: anche se hai fallito, serve per capire come migliorare la volta dopo. Quindi i miei due messaggi: primo, nessuno si interessa se sei puro Waterfall o Agile. Secondo, fai le retrospettive dopo ogni sprint, subito, non solo a fine progetto.

Galen Low: Uno dei vantaggi di un approccio adattivo, rispetto a quello predittivo, è poter riflettere prima su quanto fatto. Anche in Waterfall si possono fare retrospettive, ma con Agile è insito nella mentalità il riflettere, collaborare, imparare e iterare verso l'obiettivo.

Dave Prior: Imparare è la cosa più importante. E per questo quando le persone vogliono stime più accurate, ricordo loro che se fossero accurate non si chiamerebbero stime. Non abbiamo abbastanza info per prevedere tutto, ma possiamo avvicinarci, iterando mano a mano che mostriamo valore al cliente e impariamo a lavorare insieme. Questo è importante anche per il team.

Galen Low: Nelle agenzie il problema principale per cui Agile sembra non funzionare è che si spiega al cliente che "facciamo del nostro meglio"... Ma il cliente pensa: vi pago quanto a sprint e voi promettete solo di provarci?

Dave Prior: Tutto dipende da come si scrive lo statement of work. All’inizio del boom .com passavamo un anno sul contratto, consegnavamo e il cliente diceva "non sono contento". E lavoravamo gratis finché non lo era, per poi ricominciare.

Così ad un certo punto ho cominciato a scrivere nei contratti: ci sono 12 cose da consegnare secondo questo statement of work? Assicurati che siano proprio tutte qui, perché a quel punto voglio solo sentirti dire: "ecco il tuo assegno".

Oggi li scrivo molto diversamente: la mia comprensione del tuo bisogno è questa, c’è qualche ambiguità. Con queste risorse, i tempi sono questi. È un progetto Agile: il cliente dà le priorità e noi lavoriamo in base a quelle. Quindi: arrivo con sei persone, possiamo tagliare l’erba, fare torte, sviluppare software... quello che vuoi. Il contatore gira, sta a te assicurarti di avere ciò che ti serve.

Questo responsabilizza il cliente: se vuole 75 revisioni del banner, si può fare, ma non avrà anche tutto il resto. È una questione di scelte e va discussa chiaramente fin dall’inizio. Serve un cliente disposto ad assumersene la responsabilità.

Galen Low: Immagino che molti ascoltatori pensino: se presentassi uno statement of work così nella mia agenzia, mi stopperebbero subito. Vogliono qualcosa di molto più prescrittivo.

Dave Prior: È una scelta di business. Ma occhio che spesso il cliente che vuole tutto dettagliato nemmeno sa davvero quale sia il problema. C’è più incertezza di quanto ammette. Si può stare più tranquilli accettando questa incertezza upfront. È più difficile, ma trasparente.

Galen Low: Mi piace che usi il contratto anche per dimostrare di aver compreso il problema. Il rapporto cliente-agenzia può essere solo "esegui ciò che ti dico", oppure "ti fidi che capiamo il tuo business e collaboriamo per trovare la soluzione". Agile presuppone la seconda ipotesi, non lo scaricabarile su chi fallisce le 12 consegne.

Dave Prior: Esatto. Questo è anche lo spirito del manifesto Agile: collaborazione col cliente invece che negoziazione contrattuale. Prima vedevo il contratto quasi come scudo dai clienti. Ora lo considero il palco su cui collaborare insieme. Nessuno sa già cosa serve, collaboriamo per trovarlo. Ma il cliente dev’esserne consapevole: gli chiederemo più impegno e collaborazione, ma lo risolveremo insieme.

Galen Low: In un certo senso l’agenzia si trova ora con un nuovo potere: il cliente deve dare indicazioni, noi informiamo su tempi/capacità, ma sprint dopo sprint realizziamo ciò che ci viene chiesto, con trasparenza, e la responsabilità è condivisa. Ma per alcuni clienti era più comodo poter scaricare la colpa.

Dave Prior: Quando si sono introdotte le clausole "pause" nei contratti – che dicono che il feedback deve arrivare in due giorni altrimenti il lavoro si ferma – era già un approccio punitivo. Meglio essere chiari: vuoi Agile? Dovrai esserci ogni giorno. L’agenzia che vende Agile deve davvero spiegarlo. Cioè: ti chiedo molto, anche del tuo tempo. Perché lo vuoi davvero?

Galen Low: Allora: cosa risolve davvero per il cliente Agile? In questo scenario in cui si investe tempo e denaro, ma il risultato non è garantito?

Dave Prior: Si risolve innamorandosi del problema anziché della soluzione. Col metodo classico si segue un percorso prestabilito, qualunque cambiamento avvenga. Con Agile si fa un passo, ci si ferma e si decide se cambiare rotta. Permettiamo al cliente di imparare e adattarsi insieme a noi. Serve collaborazione e continuo adattamento.

Fare il paragone con la facoltà di medicina: puoi ambire ad una laurea ad Harvard con una certa media ma magari non entri nemmeno. Agile ti consente di cambiare strada, imparando mentre procedi. Ma ha un costo.

Galen Low: Mi piace molto questa visione della collaborazione e della fiducia, e che spesso si deve vedere funzionare prima di crederci davvero.

Dave Prior: Sì, nessuno si innamora di Agile davvero prima di vederne i frutti.

Galen Low: Così l'attenzione si sposta: la negoziazione contrattuale serve a costruire fiducia, a partire dal primo sprint, e sprint dopo sprint il rapporto si consolida.

Dave Prior: Anche dal punto di vista del rischio, meglio mettere alla prova subito la collaborazione su progetti piccoli. Se il team lavora così, il cliente sarà più propenso a investire ancora. La rapidità nel mostrare risultati fa capire subito il valore di questa collaborazione e fa accettare meglio la metodologia.

E anche il team, magari all’inizio si infastidisce a rifare il lavoro, ma vedendo direttamente il risultato per il cliente e l’utente finale, si accorgono che tutto migliora davvero mettendo il prodotto di fronte al cliente molteplici volte. Ed è un ottimo caso reale.

Galen Low: È la prova dei fatti, ma ci vuole fiducia dall’inizio.

Dave Prior: Fiducia reciproca. Se qualcuno rimane deluso, la responsabilità è condivisa. Serve un accordo abbastanza aperto.

Galen Low: Torno su due temi: uno è il fatto che occorra dire no a dei lavori, cosa molto difficile per molte agenzie. E poi il rischio: formare il cliente su Agile può far guadagnare invece che perdere. Convincere i clienti ad essere product owner però non è facile: se non c’è budget per la formazione, il rischio di fallimento è alto. Nessuno forma il cliente a fare il cliente. Ma dovrebbe accadere.

Dave Prior: Dovresti effettivamente insegnare ai clienti a essere buoni clienti.

Galen Low: Delle agenzie che hanno ruotato intorno ad Agile, qualcuna manda i clienti da te per seguirli?

Dave Prior: Sì, molte volte mi sono trovato a formare direttamente i clienti delle agenzie. Ma fare coaching ai clienti non è il tuo mestiere principale se sei in agenzia, e senza pratica ed esperienza l’impatto è limitato. Insegnare e coaching sono lavori a sé stanti. Farlo “per hobby” nasconde molti rischi ed errori. E bisogna accettarli.

Galen Low: Bisognerebbe inserirlo nel contratto. Invece le agenzie dicono: siamo esperti di Agile, e magari ti formeremo. Ma magari hanno solo fatto un corso di due giorni...

Dave Prior: Esatto, fanno due giorni di corso con me e ora sono esperti. Ma poi tutto andrà bene? No! Non è proprio così. Ci bisogna esperienza reale e fallimento per diventare bravi.

E poi molte agenzie non hanno nemmeno rapporti a lungo termine col cliente. Se invece c’è un cliente a lungo termine, magari in outsourcing continuo, è più adatto: si può provare Agile, anche solo per vedere se Scrum funziona. Può anche essere che Kanban sia più adatto. Il vero problema per le agenzie non è la scala, ma la base: se non riesci a far funzionare un team, il problema non è scalare, ma sperimentare sul piccolo.

Galen Low: Concordo. Spesso nei team d’agenzia, le persone cambiano progetto di continuo e non c’è collaborazione stabile. Trovi agenzie che fanno solo team dedicati?

Dave Prior: C’è chi passa dalla logica progetto alla logica prodotto, finanziando team stabili. Se il tuo team lavora su 7 progetti ma rimane lo stesso, almeno può crescere ed evolvere. Invece ruotando sempre le persone, Scrum non funzionerà. In quel caso meglio un ibrido, prendi solo parti di Scrum, come il daily scrum – ma fallo dal vivo. Molti però non provano davvero queste pratiche, le escludono a priori. Ma è come fare la keto e mangiare Taco Bell: non funziona!

Galen Low: È importante provare e vedere cosa va bene e cosa no.

Dave Prior: E se non va bene, va bene lo stesso: hai imparato.

Galen Low: Ed è tutta una questione di apprendimento. Un ambiente dove si cresce, si impara insieme, le persone restano e sopportano anche situazioni difficili. Ma se imponi pratiche che l’organizzazione non permette davvero di applicare, la gente va via.

Galen Low: Tutto gira intorno alla fiducia, collaborazione, apprendimento. Non importa se ogni dettaglio del framework viene seguito. Basta migliorare nel delivery.

Dave Prior: Come cliente preferisco un’agenzia impegnata e appassionata, che collabora davvero, rispetto a una che segue tutto alla lettera ma senza entusiasmo. E oggi serve questo, perché il lavoro è di conoscenza, e non da catena di montaggio.

Galen Low: Esatto. E anche dal lato business development è una proposta molto più attrattiva: lavoreremo con te, ci interessa il tuo problema. Hai una squadra con te, non solo persone in cerca di scuse.

Dave Prior: E ci sosterremo a vicenda per crescere insieme.

Galen Low: Un aspetto chiave è la velocità: molti clienti non riescono a stare al passo con sprint corti, standup giornalieri, richieste continue di feedback e decisioni rapide. Come aiutare i clienti a mantenere questo passo?

Dave Prior: In primo luogo, discutendone subito, chiarendo e verificando che sia fattibile. Se poi scopri che non lo è, non biasimare il cliente. Magari era una aspettativa irrealistica. Ogni sprint sono due esperimenti: come creare valore e come lavorare meglio insieme. Il cliente è parte del team. Quindi, se non riesce a dare feedback in tempo, che si fa? Magari serve mantenere uno o due sprint "di ritardo" in backlog. Non sarà Scrum puro, ma chi se ne importa?

Galen Low: Stiamo facendo Agile correttamente? Sì.

Dave Prior: Lo fate tutti correttamente, finché fate retrospettive e non fate il daily scrum su Slack.

Galen Low: Una domanda "a trabocchetto": Agile è solo uno strumento in una cassetta. Ma sembra che si debba cambiare la cultura di tutta l’organizzazione. È ancora possibile dire "questo progetto sì Agile, quell’altro Waterfall"? O cozza con l’idea di "cultura agile"?

Dave Prior: Cercare una cultura agile pura è utopico. Andrei verso una cultura umana, che permette a tutti di crescere e lavorare bene insieme. Io, che ho insegnato PMP e project management tradizionale, uso ancora oggi il registro rischi classico anche nei progetti Agile: serve a rassicurare gli stakeholder, ad esempio. Come project manager devi saper comunicare anche in linguaggio Waterfall se serve.

Bisogna scegliere gli strumenti più utili per il cliente, basta che l’obiettivo sia creare valore in ambiente umano. Non importa se sei "abbastanza agile". Nessuno lo sarà mai veramente. E se pensi di esserlo, hai sbagliato. Il modello Agile è volutamente incompleto: possiamo tutti contribuire a scrivere nuove regole, magari nascerà una "ricetta agile" specifica per le agenzie digitali.

Galen Low: Davvero piacevole sentirlo. Alla fine conta puntare all’umanità, non alla perfezione metodologica. E il PM diventa orchestratore della collaborazione umana, scegliendo ogni volta gli strumenti giusti. Se non funzionano, si cambia.

Dave Prior: Esattamente.

Galen Low: Spero sia stato utile anche agli ascoltatori. A volte si pensa di dover applicare tutto "alla lettera", ma è solo questione di scegliere cosa serve davvero.

Dave Prior: Anch’io ci sono cascato: dopo il PMP ho provato ad applicare tutto il PMBOK, per due anni mi sono giocato la credibilità. Nessuno lo vuole davvero. Anche PMBOK è solo una cassetta degli attrezzi: non va usato tutto sempre.

Galen Low: Esattamente. Lo stesso vale per Agile. Alla fine il ruolo del project manager è facilitare la collaborazione umana e trovare il modo di migliorare la delivery, imparando di continuo insieme. Basta scegliere i giusti strumenti: se non funzionano li cambiamo.

Dave Prior: Esatto.

Galen Low: È stato veramente illuminante. Consiglio il libro “The Collaboration Equation” di Jim Benson su come creare una cultura lavorativa umana. Lui ha inventato Personal Kanban, Lean Coffee, insieme ad altri. Vale la pena leggerlo.

Galen Low: Grazie Dave. Metterò il link nelle note dell’episodio. Sembra davvero interessante.

Dave Prior: È davvero un bel libro.

Galen Low: Dave, grazie mille per essere stato qui con noi. È stato un vero onore. Se qualcuno volesse approfondire ciò che fai? Qui molti sono "fan" delle tue idee, specialmente per il messaggio che passi: non serve essere perfetti su Agile, l’importante è la strada che si percorre. Dove possono trovarti?

Dave Prior: Possono visitare drunkenpmradio.com. Ho un podcast lì. Anche su LeadingAgile o LinkedIn. Non uso più tanto i social: meglio LinkedIn finché non si capisce quale piattaforma usare.

Galen Low: In effetti LinkedIn è il più stabile ora. Includerò tutti i link nelle note della puntata, grazie ancora.

Dave Prior: E grazie di avermi invitato. È stato divertente, sono quasi sempre io a intervistare: essere ospite è stato un piacere.

Galen Low: Allora magari ti inviteremo ancora. L’argomento è infinito e sono sicuro che chi ascolta avrà nuove domande.

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Alla prossima, grazie dell’ascolto!