Come lavorare con un fondatore che continua a cambiare direzione

Galen Low: I fondatori possono essere frustranti. Lo so perché ho lavorato con molti di loro e anche perché lo sono io stesso. I fondatori stabiliscono la visione, ma le loro idee non sono sempre chiare o realistiche. I fondatori danno avvio alle cose, ma di solito passano a quella successiva prima di averle portate a termine. I fondatori sono determinati e risoluti, ma si lasciano anche distrarre molto facilmente dagli oggetti luccicanti.

E per noi, menti operative e orientate ai processi, questo può creare un certo attrito. Ci fa sentire come se ci venisse chiesto di rincorrere la nostra stessa coda. Ci fa sentire come se la parte esecutiva non fosse valorizzata o rispettata. Ci fa sentire sballottati dalle onde invece di avere abbastanza controllo per allontanarci semplicemente dalla tempesta.

Quindi, come possiamo gestire questa tensione? Come possono le persone che si occupano di progetti e operations contribuire alla conversazione invece di ridursi a semplici esecutori di ordini? Per rispondere, ho invitato qualcuno che è stato sia responsabile operativo sia fondatore e che oggi attinge a entrambi i lati dell'equazione per aiutare le aziende guidate da imprenditori a trasformare questa tensione in una crescita sana e sostenibile.

Parleremo della mentalità del fondatore, esploreremo il rapporto tra visione ed esecuzione e discuteremo alcune strategie per influenzare il modo in cui le idee vengono definite prima di essere affidate ai vostri team. Spero che l'episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast del Digital Project Manager, lo show che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore fluidità e guidare i propri team con fiducia nell'era dell'intelligenza artificiale. Io sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie del mondo reale, tendenze emergenti, metodologie collaudate e, occasionalmente, qualche storia di guerra dal fronte dei progetti. Che stiate guidando enormi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro basati sull'intelligenza artificiale o semplicemente cercando di tenere il caos sotto controllo, siete nel posto giusto.

E se vi è piaciuto quello che avete ascoltato ultimamente, prendete in considerazione l'idea di seguirci sulla piattaforma che utilizzate per ascoltare o guardare il programma e magari lasciarci anche una recensione. Bene, iniziamo.

Oggi parleremo di una delle fonti di tensione più persistenti all'interno delle organizzazioni guidate da imprenditori: la tensione tra la visione del fondatore su ciò che l'azienda potrebbe diventare e la realtà operativa necessaria per trasformare quella visione in realtà.

Con me oggi c'è Derek Fredrickson, fondatore di The COO Solution. Derek ha trascorso quasi vent'anni ad aiutare le aziende a trasformare le idee in esecuzione. Attingendo alla sua esperienza nella guida delle operations come COO in diversi settori e industrie e alla sua esperienza nella crescita di numerose aziende guidate da fondatori fino a superare diversi milioni di fatturato, ha creato The COO Solution: un team di COO frazionari esperti che lavorano al fianco dei fondatori per creare le persone, i processi, la responsabilità e le strutture operative di cui le loro aziende hanno bisogno per crescere.

Derek, grazie mille per essere qui oggi.

Derek Fredrickson: Grazie, Galen. Sono felice di essere qui. Grazie.

Galen Low: È fantastico. Sono davvero entusiasta di questo episodio perché mi è piaciuto molto prepararci insieme e parlare di questo argomento. Iniziamo magari con una domanda un po' controversa.

Nella mia community, i membri descrivono spesso una tensione piuttosto evidente tra il loro team di delivery e operations e la visione del fondatore. In molti casi, i team percepiscono la visione del fondatore come qualcosa che va da ambizioso, irrealistico e caotico a vago, miope e facilmente influenzabile dagli oggetti luccicanti.

Quindi la mia domanda è questa: quando le persone descrivono i fondatori, usano spesso la parola visionario. È solo un modo elegante per indicare un leader che crea caos organizzativo?

Derek Fredrickson: È una domanda difficile. Devo stare attento a come rispondo perché indosso due cappelli. Sono un CEO visionario, ma nel profondo sono anche un responsabile operativo, quindi riesco a vedere le cose attraverso entrambe le prospettive.

Risponderò dal punto di vista di un CEO fondatore. Sì, il loro ruolo è essere visionari. La parola stessa richiama la visione e lo sguardo rivolto al futuro. Dove stiamo andando? Come sarà il prossimo trimestre, il prossimo anno, il prossimo decennio?

Questo è il campo operativo del visionario: concentrarsi sulla direzione verso cui stiamo andando, non tanto sul punto in cui ci troviamo oggi, perché lo status quo e la routine non sono necessariamente stimolanti per un visionario.

Gli operatori, i COO, i project manager e il personale operations si concentrano invece sull'oggi, perché devono tenere la nave in movimento. Esiste quindi una tensione tra dove stiamo andando e dove siamo oggi, e dobbiamo assicurarci che la nave navighi verso la destinazione che il visionario, il fondatore o il CEO vuole creare.

Allo stesso tempo, dobbiamo capire come procedere a ritroso per determinare cosa deve accadere oggi, questa settimana, questo mese e questo trimestre per fare progressi e mantenere lo slancio verso quell'obiettivo. Io lo chiamo il divario operativo tra ciò che il visionario cerca nel futuro e ciò che gli operatori devono fare oggi per mantenere in funzione l'azienda e portarla verso la destinazione desiderata.

Quindi c'è inevitabilmente un certo attrito, e sono sicuro che lo analizzeremo meglio.

Galen Low: Mi piace molto questo modo di inquadrare la questione, perché ci sono prospettive diverse. Hai detto di essere un operatore nel profondo, ma anche un imprenditore, un titolare d'azienda e un CEO.

Sei stato COO in grandi aziende, quindi hai visto diverse configurazioni di questa tensione. Mi piace l'idea che debba esserci una visione per il futuro. L'obiettivo non è continuare a fare sempre la stessa cosa, mantenendo lo status quo.

Questo non ci farebbe progredire. Eppure è anche un onere e una sfida notevoli: bisogna essere abbastanza creativi e strategici da guardare sempre al futuro e stabilire la direzione, lasciando al team il compito di eseguire. Sono processi distinti. Se ci si immerge nuovamente nella quotidianità, si dedica meno attenzione alla visione, al futuro e alle possibilità di crescita. Credo che questo aspetto sia talvolta sottovalutato da chi non si trova al timone.

Derek Fredrickson: Uso spesso questa analogia. Quando dico CEO, fondatore, imprenditore, titolare d'azienda o visionario, parlo di quella casella. Spesso queste persone si concentrano su dove stiamo andando. Non si entusiasmano per lo status quo o per la routine.

Si entusiasmano per ciò che è nuovo, stimolante, rischioso o impegnativo. È così che hanno iniziato. Gli imprenditori, per natura, sono persone disposte ad assumersi grandi rischi. Si sentono a proprio agio nel prendere decisioni importanti e fare scommesse audaci sul futuro. È per questo che hanno creato l'azienda.

Spesso, però, i fondatori premono sull'acceleratore dicendo: «Voglio crescita, voglio espansione, voglio raddoppiare, triplicare o quadruplicare». A volte, anche inconsciamente, lo fanno perché si rendono conto che le operations quotidiane, le persone, la struttura, i sistemi, i processi, la responsabilità e le metriche non sono ancora pronti a sostenere quella crescita.

Di conseguenza, finiscono per frenare la crescita e la mentalità orientata alla visione. Se l'azienda cresce, il peso ricade sulle loro spalle. È come continuare a spingere il masso dell'azienda su per la collina: diventa pesante, stressante e poco divertente.

Il compito degli operatori, dei project manager, dei COO e dei secondi in comando è alleggerire il titolare dal peso della gestione quotidiana e lasciare che qualcuno naturalmente portato all'esecuzione e all'implementazione si occupi di ciò che deve accadere oggi. In questo modo il visionario può concentrarsi sulla propria area: «Ecco dove voglio andare».

Così acquista entusiasmo e fiducia, e si crea lo slancio. All'inizio, però, può esserci sicuramente un po' di attrito.

Galen Low: È una parola davvero azzeccata: entusiasmo. Credo che entrambi abbiamo una predisposizione simile. Mi entusiasmo per le operations quotidiane e per la delivery, ma ho anche il privilegio di pensare al futuro e alla prossima mossa giusta.

Sono d'accordo sul fatto che siano caselle diverse. Funzionano bene insieme e rappresentano parti diverse, ma necessarie, della stessa macchina. In alcuni casi, l'attrito tra loro è persino necessario. In molti modi, il motore della crescita è proprio la combinazione delle due prospettive e la tensione tra esse.

Hai aiutato diverse aziende a crescere fino a raggiungere fatturati di diversi milioni, in molti settori differenti. I tuoi ruoli sono andati da CEO a COO fino a consulente strategico. Oggi il tuo team è specializzato nella crescita di aziende guidate da fondatori, utilizzando metodi come EOS e i vostri framework. Puoi raccontarci qualche storia concreta?

Derek Fredrickson: Certo. Farò un paio di esempi senza usare nomi reali, per proteggere gli innocenti. Chiamiamolo Bob. Bob è un nostro cliente e lavoriamo con lui da circa sei mesi.

Opera nel settore dei servizi finanziari: gestisce una società di gestione patrimoniale, consulenza sugli investimenti e pianificazione della pensione. È un'azienda di grande successo, con un fatturato di diversi milioni e un team di buone dimensioni. Bob svolge questo lavoro da venti o venticinque anni e ama il lavoro e i clienti, ma non vuole continuare per sempre.

Bob ha più di sessant'anni. Durante la nostra prima conversazione mi disse: «Tra cinque anni vorrei avere i piedi nella sabbia e poter andare in pensione». Questa è quella che chiamo la stella polare: perché vogliamo aiutarti a far crescere e scalare l'azienda? È solo crescita? È profitto? È una vendita? Oppure vuoi semplicemente smettere di lavorare così duramente nella tua azienda?

Nel caso di Bob, la risposta era: «Voglio uscire. Vorrei avere un'azienda che possa essere ceduta a investitori, venduta o magari lasciata in eredità alla mia famiglia».

Quando siamo entrati in azienda, ci siamo resi conto che tutto passava da Bob. C'è una differenza tra un'azienda guidata dal titolare e un'azienda guidata dagli operatori. Bob ricopriva sia il ruolo di operatore sia quello di proprietario.

Per quanto riguardava il funzionamento dell'azienda, tutto passava attraverso Bob, partiva da Bob e tornava a Bob. Come inseriamo un nuovo cliente? Chiedilo a Bob. Come promuoviamo il nostro workshop? Chiedilo a Bob. Come riconciliamo i conti? Il contabile fa una parte, ma poi Bob completa il lavoro.

Tutti questi flussi di lavoro rappresentano il modo in cui l'azienda fa ciò che fa. È uno degli elementi che portiamo noi COO e, più in generale, gli operatori. Sì, ci concentriamo su ciò che l'azienda deve fare per crescere, ma lo facciamo osservando come sta già facendo ciò che fa.

Il «come» riguarda le persone, la struttura, i sistemi e i processi: tutte le cose di cui i titolari alla fine comprendono di aver bisogno, ma che non vogliono necessariamente configurare e gestire in prima persona.

Non ho mai visto un titolare saltare giù dal letto dicendo: «Non vedo l'ora di creare sistemi, strutture, processi e responsabilità». Per loro è una gabbia, qualcosa che soffoca l'entusiasmo.

Con Bob abbiamo dovuto riconoscere innanzitutto che serviva un cambiamento di mentalità: passare da operatore a vero proprietario, da un'azienda guidata dal fondatore a un'azienda guidata dagli operatori.

Un operatore non è Bob. È il COO, il secondo in comando, il project manager e così via. Dovevamo trasferire dalla testa di Bob tutto il sistema operativo dell'azienda e trasformarlo in liste di controllo, manuali operativi, procedure e sistemi di gestione dei progetti.

Bisognava mettere per iscritto «come facciamo le cose qui» e permettere al team di assumersi maggiore responsabilità, gestendo l'azienda senza dover far passare tutto da Bob.

Quando questo accade, succedono due cose. Da una parte Bob prova un enorme sollievo: «Non devo più essere coinvolto in così tante cose. Posso occuparmi solo di ciò che amo davvero», magari fare rete, creare la visione e restare nella sua area di visionario.

Dall'altra, Bob può chiedersi quale sia ora il suo ruolo: prima tutto passava da lui, ora quasi nulla. Dove risiede la sua importanza come imprenditore nella propria azienda? È un cambiamento di mentalità difficile da accettare perché era abituato a essere il tuttofare e il punto di riferimento.

Il suo valore deve derivare non tanto dal fare, quanto dalla creazione, dall'ideazione, dal pensiero e da ciò che lo ha spinto ad avviare l'azienda: «Ho un'idea. Voglio fare il consulente patrimoniale. Voglio creare un impatto. Voglio servire i clienti».

Dopo un po', tutto questo viene sepolto sotto il lavoro con il team, le persone, gli incendi da spegnere e la risoluzione dei problemi. Non è ciò che diverte Bob. Serve quindi un passaggio da un'azienda guidata dall'operatore a un'azienda guidata dal proprietario, con Bob nel ruolo di proprietario e un operatore realmente portato a gestire l'azienda per lui.

Ricordo che Bob andò in vacanza per una settimana senza controllare i messaggi di lavoro né le e-mail. Quando tornò, l'azienda era andata meglio senza di lui in ufficio. I clienti avevano comunque ottenuto risultati, erano arrivati nuovi clienti e l'attività aveva funzionato a un livello persino superiore al solito. Bob disse: «Forse farò un'altra vacanza».

Questo è un altro importante effetto di questo lavoro. Se Bob vuole vendere l'azienda, non può vendere un'azienda che dipende interamente da Bob.

Galen Low: Assolutamente. Per Bob c'è una tensione persino all'interno del suo stesso ruolo di fondatore e visionario: la sua azienda ha funzionato benissimo, forse anche meglio, mentre era in vacanza, ma lui sta attraversando una crisi esistenziale chiedendosi come possa ancora aggiungere valore.

In un certo senso, questo rafforza l'idea che ora non serva più all'azienda. Eppure è proprio ciò che conosce. Ha costruito l'azienda da zero e ha dovuto occuparsi di cose che non lo entusiasmavano. Poi è arrivato al punto in cui ha pensato: «Forse gestire un'azienda significa semplicemente fare tutto questo». Non c'è da stupirsi che voglia uscire.

Mi piace questa storia perché spesso la documentazione nasce dall'obiettivo della vendita. Non si può vendere un'azienda guidata dal titolare e poi semplicemente andarsene. Ma a volte c'è anche un problema di fiducia: «Non conoscono l'azienda come la conosco io». Continuerò a occuparmi delle paghe, dei processi e dei clienti. Cosa fai quando un fondatore non è disposto o non è pronto a lasciare andare queste responsabilità?

Derek Fredrickson: È l'altro lato della questione. Esiste una barriera di fiducia da superare, che si parli di un COO, di un secondo in comando, di un assistente alle operations, di un assistente virtuale o di un assistente esecutivo.

Quando Bob dice: «So come inserire un cliente, quindi perché dovrei insegnarti a farlo se posso farlo meglio e più velocemente?», questo approccio funziona fino a un certo punto. A un certo punto Bob ha già affidato ad altre persone alcuni elementi dell'azienda. La prova è nei risultati.

Ci sono cose che Bob fa oggi e che probabilmente non faceva all'inizio. È un muscolo che si può allenare. A ogni nuovo livello corrisponde una nuova sfida: c'è sempre qualcosa in più da delegare, esternalizzare e sistematizzare.

Bob tende però a trattenere le attività che gli danno più valore e importanza. Per esempio: «Se non sono io nella stanza a fornire il servizio al cliente, come può il cliente ricevere valore?»

Si possono formare piccoli Bob, Bob junior e apprendisti di Bob che svolgano l'ottanta per cento del lavoro, perché si tratta di una metodologia, di un framework e di un modo definito di fare le cose. Il restante venti per cento può essere il tocco personale di Bob.

Uso spesso l'analogia del dentista. Quando vai dal dentista per la pulizia dei denti, è il dentista a pulirteli?

Galen Low: No.

Derek Fredrickson: Chi lo fa?

Galen Low: L'igienista.

Derek Fredrickson: Esatto. E cosa fa il dentista?

Galen Low: Arriva dopo e controlla il lavoro?

Derek Fredrickson: Esattamente, per il cinque per cento del tempo: ti stringe la mano e dice «È stato un piacere vederti, ci vediamo tra sei mesi». E tu pensi: «Per cosa ho appena pagato?» Hai pagato il servizio, il valore di farti pulire i denti e di verificare che non ci siano problemi. Il punto è che Bob può continuare ad aggiungere valore senza essere necessariamente presente nella stanza.

Il valore sta in ciò che Bob ha costruito per permettere ai piccoli Bob di fornirlo ai clienti. E quando Bob comprende che, se è l'unico a generare valore, può servire solo un numero limitato di clienti, mentre con i piccoli Bob può servirne cinquanta o cento, capisce la differenza tra crescere di due volte e crescere di dieci.

A quel punto si entusiasma: può creare nuove opportunità di crescita, nuovi flussi di ricavi e nuove idee da affidare al team.

La fiducia cresce anche quando i processi e il sistema operativo di Bob escono dalla sua testa e vengono messi nero su bianco. Questo è il manuale operativo di come facciamo le cose qui, invece di eseguire un passaggio, bloccarsi, chiedere a Bob, eseguire il passaggio successivo e bloccarsi di nuovo.

Un buon operatore porta tutto sul tavolo, nel bene e nel male, senza giudicare. Può chiedere: «Perché lo fai in questo modo? Hai pensato a un'alternativa? Invece di fare tutto in un foglio di calcolo, hai valutato un sistema di gestione dei progetti con flussi di lavoro automatizzati?»

L'operatore ragiona in termini di processo: come posso automatizzare? Come posso collegare i punti? Come posso semplificare? Quando si uniscono la mentalità visionaria di Bob e quella orientata ai processi dell'operatore, nasce la fiducia necessaria per creare una struttura migliore.

Galen Low: È interessante: mentre lo dici, penso che quello sia il momento iniziale dell'attrito. «Hai pensato di fare così?» E Bob pensa: «No, sto reggendo tutto il peso sulle spalle».

Derek Fredrickson: E ha ragione.

Galen Low: «Non insultare la mia intelligenza. Ho un buon processo».

Derek Fredrickson: Ha completamente ragione. Non c'è nulla di sbagliato nel suo metodo. Il punto è affrontare il cambiamento in modo strategico e attento. Non vogliamo scuotere l'albero dell'azienda per far cadere le cose, né rompere processi o persone. Se qualcosa funziona, bisogna farne di più.

Se qualcosa non funziona, invece, poniamo la domanda: perché? La maggior parte dei team è troppo impegnata per chiedersi come potrebbe lavorare in modo diverso. Un operatore aiuta a trovare un modo più organizzato, processuale ed efficace per generare slancio.

Galen Low: Mi piace anche ciò che hai detto sulla crescita. Non si tratta di crescere solo per guadagnare di più. Dal punto di vista del cliente, la crescita crea più valore: quando Bob è in vacanza, il cliente continua a ricevere servizio e valore.

Il valore non consiste nel fatto che Bob faccia tutto e sia presente in ogni stanza. È il metodo di Bob, il modo in cui ha costruito il successo. Anche il suo contributo esperto rimane importante, proprio come il controllo finale del dentista dopo il lavoro dell'igienista.

Derek Fredrickson: Esatto. Ci sono molti elementi che contribuiscono all'esperienza complessiva: fissare un appuntamento, l'accoglienza, la fatturazione e così via. Bob non deve occuparsi di tutto questo. Servono sistemi, persone e processi che magari riflettono il suo metodo, ma sono più sistematizzati.

Bob può concentrarsi sulle relazioni con i clienti, mentre altre persone operano nelle loro aree di competenza. Un buon operatore riporta anche il fondatore al «perché»: qual è l'impatto che vuoi creare? Quanti clienti vuoi servire? Se hai una missione autentica, non puoi realizzarla servendo cinque persone quando potresti servirne cinquanta.

Bob aveva iniziato in quel settore a causa di un'esperienza vissuta da bambino con la sua famiglia e il denaro. Quello era il suo perché, la sua missione. Creare strutture per servire più persone significa avere un impatto molto maggiore. Collegarsi a quel perché lo motiva a fidarsi, lasciare andare e permettere agli altri di gestire l'azienda.

Galen Low: Mi piace moltissimo, perché ho lavorato per diverse aziende guidate da fondatori. Quando dici che chiedere perché hanno iniziato l'attività può essere una chiave di svolta, penso che sia proprio così. Anche quando la direzione sembra cambiare continuamente, le impronte della visione e della missione originarie sono spesso ancora presenti.

Derek Fredrickson: Certo.

Galen Low: A volte sono ovunque. Ho lavorato per un Bob che era cresciuto in povertà e aveva costruito qualcosa di importante. La sua missione personale era dimostrare a se stesso di aver superato le avversità. Inoltre, internet è interessante: si può costruire qualcosa di davvero bello e divertirsi. È facile dimenticarlo quando si è sepolti nelle operations.

Una volta delegato il controllo e costruiti processi scalabili, arriva il momento di trasformare la visione in esecuzione. Mi piace molto la distinzione che hai fatto: il compito del fondatore è immaginare, quello dell'operatore è rendere reale e quello dell'organizzazione è rendere ripetibile. Ma sembra anche un grande gioco del telefono senza fili. Cosa si perde più spesso nella traduzione senza che nessuno lo riconosca?

Derek Fredrickson: Credo che inizi principalmente dal titolare. Quando dico «immaginare», parlo dell'idea: un nuovo flusso di ricavi, un nuovo prodotto o un nuovo mercato.

L'operatore deve aiutare il fondatore a essere il più chiaro possibile: quali sono i criteri di successo? Qual è il risultato? Qual è l'obiettivo desiderato? Il fondatore deve convincere se stesso dell'idea prima di cercare di venderla al team, perché il team è lì per implementarla ed eseguirla.

Se Bob non è chiaro, il team non è chiaro e iniziamo a procedere a zigzag. Bob potrebbe arrivare alla riunione del lunedì mattina e dire: «Ragazzi, questa settimana vado a una conferenza e sarò fuori ufficio. Ho questa nuova grande idea. Eccola. Ci sentiamo venerdì». Il team si chiederebbe: «Che cos'è? Devo dare priorità a questa attività? Quali sono i criteri di successo? Qual è il mio ruolo?»

Non si può scalare la complessità. Si può scalare la semplicità. Bisogna quindi chiarire il risultato, l'obiettivo e i criteri di successo. Non bisogna essere una macchina che dice sempre no, ma una macchina che dice «sì, e ho alcune domande di chiarimento».

Chiedi: «Se ci incontrassimo tra tre mesi e il lavoro fosse completato, che aspetto avrebbe il successo? Quale risultato desideri?» Mentre Bob parla, può rendersi conto che non è più sicuro della bontà dell'idea, oppure può entusiasmarsi ancora di più. In entrambi i casi, la chiarezza aumenta.

Questa è la parte dell'«immaginare». Poi arriva il «rendere reale»: piani, processi, persone e passaggi. Un operatore ragiona da A a Z, ma spesso deve partire da Z e procedere a ritroso verso A per capire cosa deve accadere lungo il percorso.

Gli operatori amano portare le cose a termine e far atterrare l'aereo. Bob ama iniziare, ma non sempre ama finire. Quando il team conosce il proprio ruolo, le proprie responsabilità, le metriche e il modo in cui assumersi la responsabilità dei risultati, tutto inizia a muoversi nella direzione giusta.

La chiarezza deve venire prima dell'esecuzione. Così la visione può essere tradotta in modo più semplice e il team può contribuire senza essere sommerso dalla complessità.

Galen Low: Mi piace il fatto che il team venga responsabilizzato e che ogni persona abbia il proprio posto nella macchina che produce valore. Molti professionisti dell'esecuzione si comportano da sfidanti: «È davvero una buona idea?». Ma la tua impostazione non consiste nel distruggere o criticare l'idea.

Consiste nell'aiutare il fondatore a completare il processo di pensiero, raggiungere la chiarezza e spiegare l'idea al team senza generare una complessità che lo faccia andare nel panico.

Derek Fredrickson: Il ruolo dell'operatore è essere il collante tra visione ed esecuzione. La visione appartiene al CEO visionario; l'esecuzione appartiene alle persone e ai processi. Noi siamo i traduttori e dobbiamo muoverci in entrambe le direzioni.

Un elemento importante per costruire la fiducia è chiedere: «Cosa potremmo fare per rendere questa collaborazione ancora migliore?». Due nuovi clienti ci hanno detto: «Voglio che mi mettiate più spesso in discussione. Voglio che mi diciate quando un'idea non è buona».

Il visionario è spesso molto solo. Il secondo in comando non deve essere sempre una macchina del sì, ma nemmeno una macchina del no. Deve validare: a volte la risposta è sì, a volte è «forse non adesso». Questo richiede intelligenza emotiva e la capacità di avere un conflitto sano senza essere aggressivi.

Galen Low: Ho visto entrambe le situazioni degenerare: abbattere continuamente le idee e, al contrario, eseguire senza mai discuterle. La prima cosa non dovrebbe essere un piano iper-dettagliato. Bisogna dialogare, esplorare e dare forma all'idea. È una parte del processo di scultura.

Derek Fredrickson: Posso fare un esempio? Con i nostri clienti spesso ci concentriamo su cosa stiamo facendo, perché lo facciamo, quando lo facciamo e chi lo farà. Non entriamo subito nel come.

Bob deve definire il risultato, non ogni attività necessaria per raggiungerlo. Vuole sapere qual è la tappa, perché è importante, quando sarà completata e chi ne è responsabile. Non ha bisogno di conoscere ogni dettaglio operativo. Il come appartiene all'operatore.

Galen Low: Questo funziona anche al contrario con un fondatore che vuole entrare in ogni dettaglio. Bisogna mantenere la conversazione nel terreno comune, nell'area di sovrapposizione del diagramma di Venn, affinché resti produttiva.

Come può un operatore imparare a vedere l'azienda attraverso gli occhi del fondatore invece di diventare un semplice esecutore di ordini?

Derek Fredrickson: Non è facile. A volte gli operatori sono davvero esecutori di ordini, per come è strutturata l'organizzazione. Possono avere paura di sembrare incompetenti o di perdere il lavoro.

Per questo il fondatore, il responsabile di funzione o lo stakeholder devono spiegare il perché. Gli operatori e i project manager capiscono il cosa e il come, ma il perché collega i punti e dà un significato più ampio al lavoro.

Se le persone non conoscono il perché, possono chiedersi se l'obiettivo sia guadagnare, acquisire un'azienda o addirittura ottimizzare il reparto per poi licenziare tutti. Il fondatore deve parlare continuamente del perché, della visione, della direzione e del risultato desiderato.

Quando il team comprende lo scopo più ampio, aumenta il coinvolgimento, la responsabilità e il senso di appartenenza. Le persone vedono il proprio contributo e cercano modi più efficienti ed efficaci per lavorare.

Galen Low: Sono completamente d'accordo. La visione e il perché sono ciò che spesso si perdono nella traduzione. Se il leader non spiega il perché e il team non lo chiede, si crea un divario ed è lì che tutto può crollare.

Derek Fredrickson: Sì.

Galen Low: Quali sono i segnali che aiutano a capire quando è il momento di mettere in discussione qualcosa, quando eseguire e quando offrire consulenza?

Derek Fredrickson: Dipende dal contesto. Quando ho iniziato come project manager negli anni Novanta, mi occupavo di creare processi e sistemi e mi affidavo ai livelli superiori per validare il perché. In un ambiente imprenditoriale, però, c'è più spazio per l'ideazione e per la mentalità strategica.

Bisogna mettersi nei panni del titolare e valutare i pro e i contro: cosa succede se lo facciamo? Cosa succede se non lo facciamo? Inoltre esiste una differenza tra contestare e fare domande di chiarimento.

Si può dire: «Mi piace molto l'idea. Ho alcune domande per assicurarmi di comprendere il mio ruolo. Qual è la tua visione? Quali sono i criteri di successo? Come pensi che questa iniziativa porterà risultati?» Non si sta giudicando o contestando: si stanno facendo domande. In questo modo si pensa strategicamente e si ottiene maggiore validazione.

Galen Low: È interessante che tu descriva questo approccio come strategico, empatico e basato sulla comprensione del punto di vista della persona con cui si parla. Non esistono semplicemente cinque domande standard: bisogna esplorare la visione e aiutare il fondatore a completarla in base alla propria comprensione dell'azienda.

Derek Fredrickson: Certo. Ogni tanto incontrerai un Bob che dice: «Fallo e basta». In quel caso potrebbe essere l'organizzazione a non avere una cultura di responsabilità condivisa, di dialogo e di confronto. Se l'ambiente consiste solo nel ricevere ordini e completarli senza fare domande, è difficile aggiungere valore.

Galen Low: Vorrei chiudere con una domanda per i fondatori che ci ascoltano. Qual è il primo passo per uscire di mezzo e lasciare che il valore risieda nell'operatività, non nel proprietario?

Derek Fredrickson: Tutto inizia dalla consapevolezza. I titolari sono bravi a riconoscere una difficoltà e poi spingersi oltre lavorando ancora più duramente. Ma se ogni giorno continuano a spingere il masso dell'azienda su per una collina che diventa sempre più lunga e ripida, il masso sempre più pesante, questa non è una strada per crescere e scalare.

A un certo punto arrivano aziende che ci dicono: «Siete il nostro ultimo tentativo. Lo faccio da troppo tempo, sono stanco e stressato. Se non trovo un modo diverso, a cosa serve tutto questo?»

Il mio consiglio a un fondatore o CEO è fermarsi quando emerge questa consapevolezza: «È tutto così difficile e frustrante. Perché deve essere così?». Invece di rispondere lavorando ancora più duramente, bisogna chiedersi: «Forse esiste un modo diverso. Altre aziende nel mio settore hanno successo senza affrontare questi problemi».

La differenza sta nella mentalità: riconoscere la difficoltà e decidere di fare le cose in modo diverso, invece di riconoscerla e limitarsi a lavorare più duramente. Forse serve un buon project manager, un assistente virtuale migliore o un secondo in comando. I titolari non dovrebbero gestire l'azienda da soli. Hanno bisogno di persone concentrate su come l'azienda viene gestita, non soltanto su ciò che fa per crescere.

Galen Low: Mi piace molto questa idea: fermarsi un momento invece di continuare a spingere.

Derek Fredrickson: Sì.

Galen Low: Derek, è stato fantastico. Grazie mille per il tempo che mi hai dedicato oggi. Chi volesse saperne di più sul tuo lavoro, dove può trovarti?

Derek Fredrickson: Probabilmente il posto migliore è il mio sito web: thecoosolution.com. Lì ho anche un podcast in cui parlo di questi argomenti, quindi potete ascoltarlo.

Sono piuttosto attivo su LinkedIn. Se volete collegarvi con me, potete cercarmi anche lì.

Galen Low: Molto interessante. Inserirò tutti i link nelle note dell'episodio. Grazie ancora.

Derek Fredrickson: Grazie a te, Galen. Lo apprezzo.

Galen Low: Bene, amici. È tutto per l'episodio di oggi del podcast del Digital Project Manager. Se avete apprezzato questa conversazione, assicuratevi di iscrivervi sulla piattaforma che utilizzate per ascoltare il programma. Se desiderate altri approfondimenti pratici, casi di studio e manuali operativi, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie per l'ascolto.