Perché la gestione dei progetti sta diventando il lavoro di tutti

Galen Low: Quando senti le parole diventare il project manager, la maggior parte delle persone pensa immediatamente alle opportunità di carriera degli inizi. Sai, il neolaureato che cade accidentalmente in un ruolo di gestione progetti, o il giovane commerciale che continua a ricevere richieste di migliorare processi interni. Ma ciò che a volte viene trascurato è che sempre più professionisti con esperienza vengono chiamati a guidare progetti, soprattutto mentre l’IA continua a guidare profondi cambiamenti a tutti i livelli della maggior parte delle organizzazioni.

E il problema è che questo gruppo è forse ancora più incline a farsi sviare da vecchi miti e malintesi sulla gestione dei progetti e a non vedere il quadro generale. Ecco perché ho invitato la persona che, letteralmente, ha scritto il libro su come diventare project manager, così da poter chiarire concretamente come i professionisti affermati possono utilizzare ogni occasione per guidare un progetto come opportunità per far avanzare la propria carriera, che la gestione dei progetti faccia o meno parte permanente del loro ruolo.

Spero che vi piaccia l’episodio.

Benvenuti al Podcast del Digital Project Manager: il programma che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, realizzare progetti più fluidi e guidare i team con sicurezza nell’era dell’IA. Sono Galen e ogni settimana approfondiamo strategie reali, trend emergenti, framework collaudati e qualche racconto di guerra dal fronte dei progetti.

Che tu stia gestendo grandi progetti di trasformazione, coordinando workflow con l’IA o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo. Bene. Oggi parliamo del percorso per diventare project manager nel 2026 e perché alcuni dei metodi classici di apprendimento del mestiere non sono davvero sufficienti nel contesto lavorativo di oggi.

In particolare, approfondiremo i falsi miti e gli stereotipi che ogni “accidental PM” deve lasciarsi alle spalle quando ottiene la prima opportunità di guidare un progetto. Distilleremo cosa rende davvero significativo un progetto, andando oltre i processi formali, e metterò alla prova una teoria: presto diventare project manager sarà un rito di passaggio per molti professionisti, non solo per chi ha questo titolo in carriera.

Con me oggi c’è Stuart Taylor, fondatore di Influential PMO e autore del nuovo libro "Becoming the Project Manager". Stuart ha passato anni ad aiutare organizzazioni a migliorare le capacità di delivery e a supportare i professionisti nel gestire la realtà, spesso confusa, della conduzione dei progetti nei luoghi di lavoro moderni. Il suo lavoro non si concentra solo sui meccanismi del project management, ma anche su leadership, comunicazione, influenza e capacità decisionali, tutte skill che distinguono i semplici coordinatori accidentali dai veri leader di progetto efficaci.

Stuart, grazie mille per essere qui con me oggi.

Stuart Taylor: No, grazie a te per avermi invitato. Ci tenevo davvero.

Galen Low: Anche io lo attendevo con piacere. Il tuo libro e il tuo nome sono ovunque tra i miei contatti. Tutti ne parlano benissimo. Tutti dicono che è un libro accessibile. E, proprio quando si pensava che un altro libro sulla gestione dei progetti non fosse necessario, sembra proprio che questo abbia colpito nel segno.

Quindi sono curioso di estrarre alcune di queste intuizioni. E sinceramente è un argomento su cui ho voglia di soffermarmi, perché, sai, anch’io sono stato letteralmente catapultato nel project management all’inizio della mia carriera, e ancora oggi sono una persona che gestisce progetti come membro del mio team dirigenziale. Credo sia un tema davvero importante da affrontare da più prospettive.

A, voglio affrontarlo ovviamente pensando a chi sta iniziando una carriera da project manager, ma ci aggiungerò anche un pizzico di attenzione per chi invece è già ben inoltrato nella propria carriera, già in una posizione stabile, ma si rende conto di aver bisogno di skill di project management per portare avanti le proprie iniziative, crescere nel ruolo e avere successo.

Quindi spero che ci faremo prendere dalla conversazione e condivideremo storie. So già che potremo variare. Prima di tutto, mi piacerebbe sapere del tuo primo giorno di lavoro dopo essere diventato project manager, e cosa faresti in modo diverso (o uguale) se potessi rifarlo nel 2026.

Stuart Taylor: È davvero difficile rispondere, perché quando sono diventato project manager per la prima volta?

È stato la prima volta che qualcuno mi ha affidato un progetto senza nemmeno dirmi che era un progetto e io l’ho gestito? O era la prima volta che sono entrato in un team di progetto e ho... consegnato una parte di un workstream? Anche quello poteva essere un progetto. O era la prima volta che avevo effettivamente il titolo di project manager e, entrando, sapevo di essere il project manager?

Ci sono tantissime varianti, e probabilmente è un’esperienza che molti dei tuoi ascoltatori condividono. Si sono trovati a gestire un progetto senza nemmeno che fosse ufficialmente detto. E nel caso in cui sia capitato per la prima volta, era del tipo: "Abbiamo bisogno che tu faccia questo." Si trattava di avviare un ufficio per un’organizzazione, ed è quello che ho fatto.

Quello è un progetto, no?

Galen Low: Sì, assolutamente.

Stuart Taylor: Organizzare il proprio matrimonio o traslocare sono progetti anch’essi, ma quella è stata la prima volta che qualcuno mi pagava per fare un progetto. Non mi chiamavano project manager, però. Sono andato, ho creato quella che ora chiameremmo una pianificazione.

Non ho considerato i rischi, a parte qualche dettaglio tipo "cosa succede se qualcosa non arriva in tempo" ma certamente non avevo previsto misure proattive per gestirlo. Tutte implicazioni di questo tipo, e nessuna governance, nessun supporto o altro.

Gestire un progetto senza rendersi conto che lo si sta gestendo. Poi c’è la volta in cui ero davvero in un’organizzazione, e questo episodio lo racconto nel libro "Becoming the Project Manager", dove mi sono trovato nel mio primo vero ambiente di progetto, a guidare un progetto che però era parte di un workstream più ampio dentro un programma.

Ed ero l’unico del team ad aver fatto formazione formale sul project management, perché avevo colmato il gap, mi ero reso conto che ci avevo avuto successo e volevo migliorare. Ho studiato Prince2, la qualifica UK per project manager.

Non è più l’unica ormai, ma all’epoca sì. È molto simile al PMP per come viene considerata. Quella qualifica mi ha aperto la porta in quell’organizzazione. Stavo gestendo un progetto e presto ho capito che quello che pensavo fosse il metodo perfetto per condurre un progetto — il processo molto rigoroso e formale — aveva delle lacune, e io fallivo proprio in quei buchi, tutte cose come comunicazione, influenza, leadership.

Queste competenze semplicemente non le avevo ancora sviluppate. Nel mio libro racconto come, da lì, sono andato avanti, faticando molto a volte, altre facendo bene. Non è un libro di soli fallimenti. È la storia di una progressione graduale con ostacoli fino al punto di svolta, rappresentato da un mentore a cui è dedicato il libro perché — bello

senza di lui non avremmo questa conversazione oggi. Quello fu il momento di svolta della mia carriera e da lì ho iniziato a progredire con maggiore sicurezza, raggiungendo quell’autorità calma che rappresenta lo stato finale del mio percorso nel diventare project manager.

Galen Low: Mi piace. Queste sono informazioni molto interessanti da approfondire.

Credo tu abbia ragione, perché l’inizio del percorso di un project manager non coincide con l’essere formalmente nominato con tanto di “charter”, facendo tutto secondo PRINCE2 o PMI. Spesso è molto più caotico di così. E mi piace molto l’idea che la svolta sia venuta proprio dalle skill di leadership e da un mentore.

Voglio tornarci più avanti. Prima, però, ti voglio fare subito una domanda scomoda per inquadrare la discussione, anche perché si ricollega a tante cose che hai già toccato. Tra i miei contatti parliamo spesso di project manager “informali” o “accidentali”, proprio come dicevi tu.

Persone a cui viene chiesto di guidare progetti senza nessuna formazione formale, che ci si aspetta che imparino strada facendo. Da un lato, questo succede probabilmente da sempre. È successo anche a me. È successo anche a te. Succede da quando esistono i progetti, probabilmente.

Ma dall’altro, qualcuno dice che succede sempre più spesso e che i ruoli con il titolo “project manager” riconosciuto siano sempre di meno. Ecco la mia domanda: la gestione dei progetti sta diventando una competenza da “banco di lavoro” invece che un ruolo dedicato nel futuro reso possibile dall’IA?

E se è così, cosa cambierà nel modo in cui i professionisti apprendono il project management rispetto a come l’abbiamo imparato noi?

Stuart Taylor: In un certo senso, lo spero davvero. Perché il project management offre tante skill trasferibili utilissime. Quindi chiunque lavori in un’organizzazione, in una azienda o agenzia governativa, se impara skill di project management, apprende capacità utili per la vita lavorativa e personale, facilmente trasferibili.

Anche se la parte della gestione dei progetti scompare a un certo punto della carriera, la lezione su come interagire con le persone attraverso tutta l’azienda, imparare ad anticipare cosa può andare storto, e non stupirsi quando accade. Imparare a gestire cose noiose come i costi di progetto, i fornitori, organizzare richieste, tutto questo sono skill trasferibili.

Quindi, se vi capita di ricevere un progetto senza essere project manager di mestiere ma vi dicono: "Prova a farlo", cercate di imparare come si fa sul serio. Non dovete fare tutta la carriera in quella direzione, potete rimanere nel vostro ambito. Il libro si conclude proprio quando passo da project manager a PMO, il tema del prossimo libro.

Negli ultimi dieci anni ho aiutato tante persone che mai avrebbero pensato di vedere il project management nel loro CV: avvocati, designer, assicuratori... chiunque. E la grande sfida che affrontano all’inizio è che ricevono il loro primo progetto sentendosi dire che "è solo un piccolo progetto", la cosa più ingannevole che ti possano dire.

È pericolosissimo, bisogna stare in guardia. Io li aiuto a gestire la governance aziendale, a fare report di status, anche se all’inizio non capiscono perché è necessario e la vedono come una formalità inutile. Non si accorgono che con uno sforzo tiepido stanno comunicando ai vertici dell’organizzazione un’impressione negativa su sé stessi, e questo non dovrebbero farlo. Tutto ciò è davvero importante e cerco di trasmetterlo.

Prendi la cosa sul serio. Impara a farlo bene. Non richiede tanto tempo e, anche se è un progetto piccolo sulla tua scrivania e finirà presto, almeno imparalo e affrontalo bene. Sarà gratificante. Quindi spero che chi si trova in quella situazione apprenda davvero quelle competenze, ma credo che ci sarà sempre bisogno di un project manager dedicato, perché alcuni cambiamenti richiedono dedizione al 100%.

È qui che il mentore mi ha cambiato la vita: è stato il primo project manager dedicato che ho incontrato. Tutti gli altri facevano progetti come parte del lavoro, lui era il primo che poteva affrontare qualsiasi ambiente e portare avanti qualsiasi progetto, e questo è stato fondamentale per me.

Quindi se siete in una posizione in cui siete neo project manager o project manager non definiti—

Galen Low: Mi piace...

Stuart Taylor: comprate il mio libro!

Galen Low: Ecco fatto.

Stuart Taylor: Oppure trovate un project manager esperto nella vostra azienda. Cercate un PMO o una funzione change, e scoprite dove si trovano queste persone.

Fate amicizia, osservate come lavorano: è il modo più veloce di apprendere davvero. Anche perché così siete anche nei loro radar, e potreste essere stakeholder utili per loro in futuro.

Galen Low: Mi piace. Torno al tuo punto di vista che mi ha aiutato molto: visibilità. Quando prendi un progetto, anche se non è raccontato come tale, avrai modo di vedere le dinamiche aziendali, trasversali, oltre il tuo dipartimento o silos, spesso con team cross-funzionali anche improvvisati.

Imparerai cose nuove e scoprirai l’importanza dello status report, avrai visibilità e sarai anche visto dagli altri: il progetto conta se ricevono risorse.

E anche se potresti pensare "nessuno mi ha dato strumenti, mi arrangio, è un progettino", magari è proprio l’occasione per imparare a farlo bene non solo da chi improvvisa ma da chi ne ha fatto un’arte, una specialità.

Così impari davvero e cogli i risultati, perché è una bella pubblicità quando un progetto va bene. Ed è potenzialmente pessima quando va male, anche se piccolo.

Stuart Taylor: Assolutamente. La reputazione è in gioco, quindi prendetelo sul serio. E c’è anche la figura dello sponsor di progetto. So che metà del pubblico ora sbadiglia, ma è una persona importantissima, di solito qualcuno di alto livello in azienda. Molti dimenticano che non è un rapporto servo-padrone. Tu sei il loro agente nell’organizzazione, porti avanti il cambiamento per loro conto, perché non hanno il tempo o l’interesse (o le competenze) di project management.

Sei la loro voce, anche se sei l’ultimo arrivato: potresti essere il braccio operativo del CEO. I tuoi obiettivi non sono tuoi, sono ciò che il CEO ordina tramite te. È una grossa responsabilità. E anche i PM esperti non devono sottovalutarlo.

Galen Low: Adoro questo approccio. Spesso si entra nell’idea di essere solo esecutori, a cui si chiede un elenco di task, come andare a fare la spesa. In realtà ogni progetto, grande o piccolo, è un’opportunità per essere il rappresentante strategico dell’organizzazione. Anche se non continui a fare progetti, puoi dimostrare di essere la “mano” operativa per l’esecuzione strategica, anche su progetti apparentemente piccoli.

Torno su questo punto: quando all’inizio vieni incaricato con una mail che ti chiede di fare “questa cosa semplice”, cosa dovrebbe o non dovrebbe fare una persona? Come capire se c’è dietro un vero progetto, e cosa può dire o fare per evitare che venga banalizzato?

Stuart Taylor: Il primo pensiero che dovrebbe fare un PM esperto davanti a quella mail è: se è davvero così semplice, perché serve un project manager esperto?—Giusto...

Galen Low: Giustissimo.

Stuart Taylor: È qui la trappola.

Galen Low: Proprio lì.

Stuart Taylor: E poi, prendetelo sul serio: fate le cose giuste, i fondamentali.

Ad esempio, capite bene cosa significa completamento. Non siate vaghi, non fidatevi di una frase detta alla macchinetta del caffè. Scrivete tutto, chiedete la firma. Quando il capo dice che “è solo una cosa semplice e veloce”, tenderà a spingervi a saltare i passaggi. Non serve fermarsi sui requisiti?

"Tutti sanno cosa vogliono".

Galen Low: Non è vero.

Stuart Taylor: Le menti delle persone non funzionano tutte allo stesso modo. Due persone possono vedere la stessa cosa e raccontarla in modo completamente diverso. Lo stesso vale per i requisiti e il concetto di successo nel progetto.

Se vi affidano un incarico, piccolo o meno, ecco la competenza trasferibile: chiarite sempre cosa si intende per successo e quali sono i requisiti.

Galen Low: Proprio così. Mi è successo spesso: ti dicono "fallo in fretta", "tanto è semplice". Ma secondo me la cosa più importante è fermarsi e allineare tutti su requisiti e successo, altrimenti rischi che vada tutto storto. Meglio chiarire subito all’inizio.

Stuart Taylor: Sono le basi, davvero. Sembrano banali, ma inviterei il pubblico a pensare alle volte in cui controvoglia hanno saltato questi passaggi perché spinti da persone potenti a cui non sapevano dire di no.

Eppure è fondamentale, perché se qualcosa va storto... Ti faccio un esempio: ho lavorato con un PM che era appena passato a questo ruolo. Doveva gestire un progetto rapido, una risposta a reclami clienti via SMS con una notifica di ricezione. Questo era tutto. Non ha raccolto i requisiti né fatto firmare nulla. Era quasi pronto, ultimi test, quando un membro dello steer co chiede: "E se il cliente risponde?" Non era solo SMS uno a uno, ma bidirezionale.

Tutti improvvisamente hanno dato per scontato che fosse ovvio, la “nuova normalità”. E il livello di panico e stress per quel PM non lo auguro a nessuno.

Galen Low: Posso immaginarlo: da un lato era fuori scope, ma d’altra parte il scope non era definito all’inizio. E c’è logica: quando parli con quello stakeholder, magari pensi “è vero, la gente potrebbe rispondere”. A quel punto è importante capire qual è l’obiettivo finale. Non solo confermare che la lamentela è arrivata, ma magari instaurare un dialogo.

Stuart Taylor: La cosa è andata oltre. C’era chi voleva che il cliente potesse rispondere con opzioni tipo “soddisfatto/scontento”. Ma nessuno lo aveva detto a voce alta prima degli ultimi giorni. Si era totalmente sottovalutata la complessità.

Galen Low: È una situazione che molti possono riconoscere.

Rispetto all’inizio, questi passi per mettere in discussione e “fermare la palla” possono intimidire chi è nuovo o all’inizio della carriera, specie per contestare scelte o chiedere chiarezza. Tu come consiglieresti di imparare a farlo sul campo o prepararsi quando è una cosa fuori dalla propria comfort zone?

Stuart Taylor: È difficile. Lo è anche in famiglia, figurati al lavoro, specie se qualcuno ti ha deluso (pensa a un idraulico che ti lascia una perdita). Non serve essere conflittuali, ma occorre manifestare il proprio punto di vista e difendere la qualità.

Consiglio a chi si trova in quella situazione: fai un bel respiro e rallenta. Non bisogna buttarsi subito nella discussione mentre sei agitato. Se ti trema la voce, forse sei troppo stressato e puoi dire: “Ho delle perplessità, torniamoci sopra”. Così prendi tempo per riflettere. L’obiettivo è sempre pensare allo stato finale desiderato. Con l’idraulico, il risultato non deve essere una pozza d’acqua: qualsiasi iniziativa per ottenere quell’obiettivo è legittima. È legittimo dire la propria.

Il capo non deve chiedere cose illegali o eticamente sbagliate. Mi è successo: mi chiesero di avviare un database che avrebbe raccolto dati personali all’insaputa dell’utente. In UK la legge era cambiata un anno prima, vietando questa pratica.

Galen Low: Hmm.

Stuart Taylor: Bisogna saperlo dire con rispetto, sottolineando le implicazioni personali e legali. È una conversazione avuta molto tempo fa, nemmeno presente nel mio libro, talmente all’inizio che quasi l’avevo dimenticata. Sono i capitoli mancanti. Dovrò scriverli.

Galen Low: Seconda edizione, puoi cominciare a pianificarla ora.

Stuart Taylor: Ma a volte bisogna prendersi questa responsabilità. Ma, togliere l’ego dal discorso: non si tratta di avere ragione, ma di puntare al risultato giusto. Quando ti focalizzi sull’outcome desiderato, normalmente arriverai alla decisione giusta, anche affrontando difficoltà personali. Se l’ambiente non lo permette, forse è il caso di farsi delle domande sull’azienda in cui ti trovi.

Galen Low: Esatto. Quello è il prossimo tema di navigare, ma quello che mi piace molto è proprio il suggerimento del “prendi fiato”, non è fare il “bulldog”. Spesso vedo persone fraintendere l’assertività con aggressività. Ma non si tratta di ego, comando, o litigare: si fa una pausa emotiva per affrontare la discussione insieme e puntare all’outcome migliore. Questa sarebbe stata una cosa che avrei voluto sentirmi dire sin dal giorno 1: “Uno degli obiettivi è ottenere il miglior risultato. Avrai conversazioni scomode, ma non è una questione personale: affrontale per guidare verso il risultato giusto in base agli obiettivi”. Vale a ogni livello: anche manager con esperienza confondono il proprio ruolo, pensano di essere dettagli executivi, ma in realtà hanno l’autorità per dialogare e difendere il percorso.

Stuart Taylor: E ci sono altri aspetti magari scomodi sull’affermarsi. Primo, molti per essere assertivi accedono all’aggressività. In realtà si può essere saldamente assertivi con calma. Se tiri fuori aggressività, rischi di non essere gradito nel lungo termine e, se cedi alla rabbia, perdi il controllo. Le persone queste cose le ricordano. Quindi, chiediti: sto diventando aggressivo per affermarmi?

E ancora: il modo in cui impariamo a discutere, spesso lo ereditiamo dai nostri genitori, dalla famiglia, dalle persone che ci circondano crescendo. Ogni tanto chiediti, “sto diventando mio padre o mia madre?” Ed è qui che entra in gioco il valore del mentore o del modello. Lavorando accanto a loro osservi come si comportano e cresci. Dicono che sei la media delle 7 persone con cui trascorri più tempo. Il tuo comportamento si adatterà a quello degli altri. Circondati di persone assertive e calme e lo sarai anche tu.

Galen Low: Un ottimo suggerimento, anche per la scelta del mentore. Non solo per conoscere le regole, ma per ammirare il comportamento e modellarlo. Anch’io l’ho imparato osservando, più che da un manuale. La calma assertiva è davvero una gran dote su cui investire.

Stuart Taylor: Sì. Se non trovi un mentore, trova almeno un modello. Investire in questo fa la differenza. Capita spesso di tornare a casa e pensare: ho agito come uno dei miei genitori? Questo capita perché abbiamo troppo ego coinvolto nel lavoro. Bisogna imparare a non identificarsi troppo: può finire tutto da un momento all’altro, basta che lo sponsor tolga il budget e... via. Mi è capitato. Non bisogna legare il proprio valore personale all’andamento del progetto. Se puoi migliorare, fallo, ma non lasciarti travolgere emotivamente quando qualcosa va male.

Galen Low: Giusto, e vale anche per i rischi: una parte dell’essere project manager consiste nell’aspettarsi che ci siano ostacoli, rischi, cambiamenti. A volte serve staccare l’ego e valutare ciò che puoi o meno controllare e influenzare.

Stuart Taylor: Sì. In molte situazioni c’è ingiustizia: qualcuno commette errori e tu ne paghi le conseguenze. Distingui l’ego dalla politica aziendale, a volte non è giusto. Il mio mentore mi disse una cosa che ricorre nel libro: "Se esci sapendo che pioverà, sopporti meglio quando ti bagni."

Galen Low: E portati anche un ombrello.

Stuart Taylor: Ma a volte bisogna accettare che pioverà, e nel project management le giornate di pioggia non mancano.

Galen Low: Magari è il momento di cambiare prospettiva e parlare di leadership e team, non solo di sponsor e stakeholder. Quando si guida un team che non si comanda in senso formale, la tentazione di essere autoritari è forte. Cosa consiglieresti invece?

Stuart Taylor: Mi è successo: ho ereditato un team di bravi collaboratori, ma impegnati anche nel loro lavoro quotidiano. Facevano il necessario, ma spesso dovevo rifinire io le loro attività, correggere documenti e output sotto pressione, situazione insostenibile. All’inizio non capivo dove sbagliavo, finché arrivò il mentore e vidi come operava: azione, azione, azione. In ogni riunione, appena qualcuno diceva qualcosa, lui subito: “Chi lo fa? Entro quando?” E annotava tutto.

Alla fine, riepilogava o mandava le note chiedendo conferma. Noi abituati a poche action list, lui ne aveva 20-30 a riunione. E si era costretti a mantenere gli impegni. Ossessione verso le azioni e le decisioni, soprattutto nei meeting. Non andare a riunioni senza azioni o decisioni. Con l’IA oggi è più facile registrare e trascrivere, ma bisogna comunque essere decisi su azioni e responsabilità, anche coi capi. Non serve girare intorno: "Ecco l’azione che ti sei preso il tal giorno, aggiornami, grazie." Sono troppo indaffarati per interpretare messaggi lunghi. Meglio essere cortesi ma diretti.

Galen Low: Mi piace questo metodo “tap, tap, tap”: ogni azione viene agganciata a una decisione e a un responsabile, tutto in real time. Meglio che registrare appunti e rielaborarli dopo, perché così c’è responsabilità condivisa subito. Progresso vuol dire decisione, non solo discussione. E serve anche per scardinare il mito che il project manager prenda solo appunti: bisogna essere coinvolti fino in fondo.

Stuart Taylor: Esatto. Anche con sistemi di appunti automatici, bisogna essere molto specifici, ricordare a tutti che verranno richiesti aggiornamenti. A volte le persone sono ottimiste: “Se tutto va bene, finisco venerdì”. Hai mai avuto un venerdì perfetto? Meglio essere realistici, e se si nota ripetuta ottimistica, parlarne onestamente: “Preferisco sentire che ti serve il doppio del tempo, piuttosto che una stima ottimistica”.

Galen Low: Già: meglio essere realisti fin dall’inizio.

Stuart Taylor: E come PM puoi aiutare a difendere gli spazi liberi per chi si prende in carico i task.

Galen Low: Torniamo su un punto: anche per progetti semplici, serve comunque fare le cose bene. Ma quali sono i falsi miti o ostacoli che derivano dal seguire troppo rigidamente il manuale? Cosa non funziona nella realtà?

Stuart Taylor: All’inizio del libro racconto proprio la scoperta del fatto che pensavo che tutti i progetti fossero gestiti esattamente così, seguendo il manuale, e di dover solo imparare a “consegnare progetti”, non come diventare una persona completa, un manager o un collega efficace. Dando per scontato che tutti collaborino, quando magari non hanno mai fatto formazione, quella rigidità non funziona: ho imparato a mie spese la differenza tra protocollo e realtà.

Vedo questo spesso nei PMO che non hanno mai gestito davvero un progetto: conoscono le regole ma non lo spirito; non sanno rispondere ai project manager stressati che chiedono “perché dovrei farlo così se è inutile?” e non sanno spiegare il vero motivo, quindi la cieca obbedienza alle regole diventa dannosa.

Chi ha almeno un’esperienza pratica ne comprende l’utilità e il perché, come il profilo degli stakeholder o qualsiasi altro documento che può sembrare solo una formalità ma in realtà fa la differenza per la pianificazione reale. Bisogna capire il vero senso, non solo la regola. Basta il rispetto cieco del manuale? No.

Inoltre, a un certo punto sono diventato anche un po’ arrogante: “Io conosco la best practice, va fatto così.” Ma per gli altri queste parole sono vuote, non funzionano come una parola magica per convincere. Anzi, ottieni l’effetto opposto. Ci sono due capitoli nel libro: uno in cui mostro a una collega come pianificare meglio, e la cosa la sorprende per l’efficacia, dice “tutti dovrebbero fare così”. Subito dopo provo a convincere tutti, e vedo che non funziona affatto con tutti...

Galen Low: Proprio così: nei manuali sembra tutto ordinato, ma nella realtà i progetti sono incasinati. Dire “è best practice” equivale a dire “così bisogna farlo”, ma non convince nessuno. Bisogna anche essere pronti ad ascoltare idee alternative; ora si parla più chiaramente di metodologie flessibili e adattamento ai contesti reali.

Stuart Taylor: Sì, spesso si scopre che ci sono modi diversi per arrivare al risultato, magari bisogna compromessi, ma capendo il perché delle cose si sa cosa si perde scegliendo una via piuttosto che un’altra, e magari si trova il sistema per colmare quei gap. Qualche anno fa si parlava di “elasticità” nei metodi di delivery, essere flessibili e capaci di adattarsi a tanti progetti diversi: vero, ma senza il perché perdi il valore. Non basta leggere il manuale, serve riflessione vera per assorbire davvero: capite la logica dietro ogni azione, non solo la regola.

Galen Low: Sì, e ancora una volta torna il valore del mentore come specchio e punto di confronto sul senso profondo delle regole. Mi ha colpito la riflessione sui PMO che non hanno esperienza pratica: tutti dovrebbero capire quanto i progetti siano disordinati e flessibili e quanto bisogna saper negoziare. Ho una teoria: prima o poi tutti saranno chiamati a guidare un progetto, vuoi perché cambia il mercato, vuoi per AI/economia/geopolitica, e i progetti sono la leva di crescita per aziende e organizzazioni. Secondo te è davvero così: questa “accidentalità” del diventare project manager sta diventando un rito di passaggio per tutti i professionisti?

Stuart Taylor: Non potrebbe che fargli bene! Come dicevo, sono skill trasferibili utilissime. Chiunque abbia skill di project management ha più chance di riuscire. Viviamo tempi incerti e difficili, a meno che tu non abbia una startup AI. Un manager che purtroppo non c’è più mi diede una prospettiva utile a riguardo: le notizie ti sommergono, ma ogni tanto fatti domande “qual è il titolo del mese? E dell’anno?” Se guardi le cose allungando la prospettiva, riesci a vedere anche le opportunità positive oltre le sfortune. È un consiglio che mi ha sollevato molto — era all’uscita dal Covid.

Quando ti senti sopraffatto dagli eventi esterni, prenditi quella distanza. Un anno può essere negativo, ma il decennio probabilmente non lo è, né il secolo. Se serve, considera pure di essere in un periodo negativo: le cose miglioreranno.

Galen Low: Mi piace il “zoom out”, e in realtà si riflette anche sul project management: impari lezioni di leadership, business e resilienza. Giorno per giorno sembra difficile, ma col tempo capisci che anche piccoli miglioramenti fanno la differenza. Ogni progetto, anche il più semplice, migliora vite. Capendo davvero l’impatto, ci si accorge che spesso i progetti cambiano davvero il mondo. Anche per i più esperti che a metà carriera gestiscono progetti per la prima volta, valgono gli stessi principi: fermati, allinea, negozia, supporta il team, sii realista. E trova un mentore!

Stuart Taylor: Parlando di resilienza, ecco un suggerimento per i colloqui: se la prima domanda è “Raccontami un’occasione in cui sei stato resiliente”, prendetela come indizio sull’ambiente che vi aspetta.

Galen Low: Già. Non è un lavoro facile, ma è gratificante — la cosa importante è riconoscerlo subito.

Stuart Taylor: A volte bisogna staccare del tutto e allargare la prospettiva oltre un anno o il datore di lavoro.

Galen Low: Esattamente.

Per concludere: parliamo del futuro. Mi dicevi dietro le quinte che hai in mente un cambiamento importante nella tua vita e nella tua carriera di PM. Ce lo racconti?

Stuart Taylor: Sì. Ho in programma di lasciare il Regno Unito per trasferirmi negli Emirati Arabi Uniti, ad Abu Dhabi o più probabilmente a Dubai. Stavo organizzando questo passaggio dalla fine dello scorso anno, ora ho già il visto e la residenza. Posso letteralmente entrare in aeroporto e l’IA mi riconosce, mi apre le porte senza passaporti.

Galen Low: Letteralmente entri passeggiando.

Stuart Taylor: È davvero un altro mondo. Il mio obiettivo è aprire lì una società di consulenza per PMO e assurance, aiutando le organizzazioni sia a prioritizzare i lavori chiave che a proteggerli con un’assicurazione di qualità efficace.

Quindi sì, è grande —

Galen Low: Sì.

Stuart Taylor: — ha rischi, e ovviamente le tensioni recenti con la guerra in Iran hanno avuto un impatto. Ma ho imparato che non so prevedere la geopolitica! Di solito giudico come “dovrebbero essere” le cose, non come sono; ho sempre indovinato male guerre e crisi mondiali. Sono già stato a Dubai durante il conflitto e la vita scorre normale, a parte qualche allarme.

L’attrattiva principale per me, oltre alla sicurezza per i miei figli, sta nel focus sullo sviluppo: qui tutti vogliono spremere l’ultimo penny, là si punta alla crescita, all’innovazione, a fare cose folli e spettacolari. Ora devono risolvere problemi di traffico perché la crescita li ha sorpresi. Stanno costruendo un nuovo aeroporto che da solo impiegherà 400.000 persone.

Galen Low: Incredibile.

Stuart Taylor: È una città nella città! L’ambizione è enorme. Ho conosciuto tanti professionisti di progetto e imprenditori molto positivi, contagiosi: circondarsi di persone ottimiste e orientate alla crescita ti stimola a fare meglio anche te. Ottimismo, crescita e avventura: sono pronto per una nuova avventura, questa sarà anche un progetto… anche se nessuno lo definisce tale!

Galen Low: Ecco la dimostrazione che diventare project manager, se ci si impegna, ti permette di scegliere i progetti più interessanti, anche innovativi e di impatto. Si può davvero avere un ruolo nel cambiamento anche scegliendo progetti con significato imperituro.

Stuart Taylor: Sì, certo: anche i progetti sull’efficienza possono essere stimolanti, ma quello che mi manca è il cosiddetto “progetto eredità”. Ho provato a entrare nel team delle Olimpiadi di Londra, ma ero troppo junior, non ho ricevuto nemmeno una risposta. Quello avrebbe lasciato il segno. Poi invece fu la proposta di creare una nuova banca, ma il progetto fu cancellato. Quindi finché non avrò un “legacy project” il mio lascito saranno i libri o il canale YouTube!

Galen Low: Mi piace la voglia di lasciare il segno, e anche l’ottimismo di cercare sempre il lato positivo finché non si trova la passione vera.

Stuart Taylor: Già, ed è una mentalità importante nel nostro mestiere: ci saranno giorni bui ma devi saperli affrontare. C’è una tecnica: il “cookie jar”.

Galen Low: Non la conosco.

Stuart Taylor: Ogni volta che accade qualcosa di bello – un complimento, un successo, una transazione positiva – prendi nota. Mettila nel “barattolo dei biscotti”. Un giorno pessimo, riprendi fuori uno di quei ricordi. È meglio di dirsi che sei bravo davanti allo specchio: sono cose vere e concrete, successi già vissuti.

Galen Low: Mi piace, ottima idea! Stuart, grazie mille per aver condiviso questo tempo insieme.

Dove possono trovarti chi vuole sapere di più su di te, sul libro o sul canale YouTube?

Stuart Taylor: Amazon per il libro “Becoming the Project Manager”. Su YouTube mi trovate come "Stuart Taylor Project Management". Se volete lavorare con me a Londra o Dubai, il sito è influentialpmo.com.

E ovviamente sono sempre su LinkedIn.

Galen Low: Certo, perfetto. Ancora congrats per il libro, che sta dominando le classifiche dei libri di project management, in bocca al lupo per Dubai e grazie ancora per le tue riflessioni.

Stuart Taylor: Grazie mille, è stato un vero piacere.

Galen Low: E con questo si chiude la puntata di oggi del Podcast del Digital Project Manager. Se questa conversazione vi è piaciuta, iscrivetevi da dove ascoltate. E per altri spunti pratici, case study e playbook, create un account gratuito su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima e grazie per l’ascolto.