Perché la Gestione dei Progetti Sta Diventando il Lavoro di Tutti

Galen Low: Quando senti le parole diventare il project manager, la maggior parte delle persone pensa alle opportunità lavorative di inizio carriera. Sai, il neolaureato che si ritrova per caso in un ruolo di gestione progetti, oppure il giovane venditore che si trova più volte a dover gestire il miglioramento dei processi interni. Ma ciò che spesso si tralascia è che sempre più professionisti di livello senior vengono chiamati a guidare progetti, soprattutto ora che l’Intelligenza Artificiale continua a promuovere trasformazioni radicali a tutti i livelli della maggior parte delle organizzazioni.

E il problema è che questo gruppo è probabilmente ancora più incline a lasciarsi influenzare da vecchi miti e incomprensioni su cosa sia la gestione dei progetti, rischiando di non vedere la foresta dietro agli alberi. Ecco perché ho invitato la persona che letteralmente ha scritto il libro su "Diventare Project Manager" così da poter spiegare i punti chiave su come i professionisti affermati possano sfruttare ogni occasione di guidare un progetto come opportunità per far avanzare la propria carriera, sia che la gestione progetti rimanga parte della loro mansione sia che non lo sia.

Spero che l’episodio vi piaccia.

Benvenuti al podcast Digital Project Manager—lo show che aiuta i responsabili della delivery a lavorare in modo più intelligente, consegnare con maggiore efficienza e guidare i team con sicurezza nell’era dell’AI. Sono Galen e ogni settimana analizziamo strategie reali, tendenze emergenti, framework collaudati e qualche storia di guerra dalla prima linea dei progetti. Che tu stia pilotando enormi progetti di trasformazione, gestendo workflow con AI, o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo.

Bene. Oggi parliamo del percorso per diventare project manager nel 2026, e di perché molti metodi da manuale per apprendere il mestiere non siano davvero efficaci nel contesto lavorativo attuale. In particolare, esploreremo le idee sbagliate e gli stereotipi che ogni PM accidentale deve lasciarsi alle spalle non appena arriva la prima occasione di guidare un progetto. Distilleremo cosa rende realmente efficace un progetto al di là dei processi formali, e metterò alla prova una teoria: diventare project manager presto sarà un rito di passaggio per molti professionisti, non solo per chi ha “project manager” nel titolo.

Ospite con me oggi è Stuart Taylor, fondatore di Influential PMO e autore del nuovo libro, "Diventare Project Manager". Stuart ha passato anni ad aiutare organizzazioni a migliorare la capacità di delivery e professionisti a navigare nella realtà complessa della gestione progetti nei luoghi di lavoro moderni. Il suo lavoro non si concentra solo sugli aspetti tecnici dei progetti, ma sulle competenze di leadership, comunicazione, influenza e decisione che distinguono i semplici coordinatori dagli autentici leader di progetto.

Stuart, grazie mille per essere con me oggi.

Stuart Taylor: Oh, grazie a te per avermi invitato. Ero davvero impaziente di partecipare.

Galen Low: Anch’io non vedevo l’ora. Il tuo libro... Lo dicevo prima stanza verde, ma lo dico anche per la registrazione. Il tuo libro e il tuo nome sono ovunque nel mio feed. La gente ne parla entusiasta.

Dicono tutti ottime cose su un libro accessibile. E, proprio quando tutti pensavano che “l’ultima cosa che ci serve è un altro libro sulla gestione progetti”, sembra che il tuo abbia davvero colpito nel segno. Quindi sono curioso di estrarre qualche insight. E sinceramente, è un argomento su cui voglio proprio approfondire perché, sai, anch’io sono stato letteralmente lanciato nel project management all’inizio della carriera, e tuttora, come membro del mio team di leadership, mi occupo di delivery di progetti.

Credo sia un tema importante da affrontare da diverse prospettive. Da una parte, ovviamente, parlarne per chi sta entrando ora nella carriera da project manager, ma voglio anche dare una piccola sfumatura per chi è già a un punto avanzato della propria carriera, già ben inserito in un ruolo, ma che improvvisamente si rende conto che servono competenze di gestione progetti per portare avanti iniziative, crescere nella posizione e avere successo nel complesso.

Quindi, spero potremo nerdare e raccontare qualche storia. So che possiamo deviare e ritornare in mille direzioni. L’ho visto anche dalla chiacchierata nella stanza verde. Ma, giusto per non perderci, ti presento una piccola roadmap per oggi. Per cominciare vorrei farti una grande domanda, un po’ audace, che i miei ascoltatori vogliono sentire da te, e poi scomporla in tre aree.

Innanzitutto, vorrei sentire del tuo primo giorno di lavoro dopo essere diventato project manager e cosa faresti diversamente, o magari cosa lasceresti uguale, se dovessi ripetere l’esperienza nel 2026. Poi potremmo diventare molto pratici su cosa conta davvero quando si gestiscono quei “progetti fiocco di neve” che non seguono tutte le regole del manuale, specialmente se il tuo progetto è una grossa iniziativa strategica indefinita e fluida.

Infine, vorrei parlare del futuro e di come cambierà la gestione progetti e cosa va modificato nel modo in cui la insegniamo per mantenerla attuale, flessibile e davvero utile. Che ne pensi?

Stuart Taylor: Mi sembra perfetto. Parlando di quella domanda, per me è davvero difficile rispondere perché, quando sono diventato project manager per la prima volta?

È stato la prima volta che qualcuno mi ha dato un progetto senza dirmi che era un progetto e io l’ho gestito? O quando ho fatto parte per la prima volta di un project team e stavo... Ah... consegnando una parte di lavoro? Quello poteva essere un progetto. O quando finalmente mi hanno dato il titolo “project manager” e, entrando, sapevo che facevo proprio quello?

Ci sono tante varianti e probabilmente molti tra il tuo pubblico possono riconoscersi, quando si sono trovati a gestire un progetto magari senza nemmeno che glielo dicessero esplicitamente. E nel mio caso, la prima volta fu: “Dobbiamo aprire un ufficio per un’organizzazione, vai e fallo”.

Quello è un progetto, giusto?

Galen Low: Sì, assolutamente.

Stuart Taylor: Organizzare il proprio matrimonio o il trasloco sono progetti, anche quelli, ma questa è stata la prima volta che qualcuno mi pagava per farne uno. Però non mi chiamavano project manager. E io sono andato, ho creato un schema di quello che oggi chiameremmo un piano.

Non valutavo davvero i rischi, se non piccole cose tipo e se qualcosa non arriva in tempo, e di certo non avevo misure proattive. Tutte le implicazioni, l’assenza di governance, di supporto.

Gestivo un progetto senza rendermi conto di farlo. Poi ho iniziato in un’organizzazione (ne parlo nel mio libro “Diventare Project Manager”), il mio primo vero ambiente di progetto dove svolgevo un lavoro all’interno di una filiera su un programma più ampio.

Ero l’unico del team ad aver fatto formazione ufficiale su project management perché, a quel punto, ero conscio del gap, ne avevo colto il valore e volevo crescere. Ho approfondito, imparando Prince2, che è la qualifica britannica per la gestione progetti. Ora non è più l’unica, ma all’epoca sì. È simile al PMP come considerazione. Mi ha aperto la porta nell’organizzazione. Gestivo un progetto, e ho presto notato che il modo ritenuto “migliore”, ovvero un processo formale molto rigido ma scalabile, presentava delle lacune in cui cadevo: comunicazione, influenza, leadership.

Non avevo ancora sviluppato quelle competenze. Il libro racconta come da lì sono andato avanti, tra difficoltà e progressi, non solo errori ma crescita continua, anche con cadute, fino a un punto di svolta grazie a un mentore—il libro è dedicato a lui, perché senza di lui non saremmo qui oggi. Da lì la mia carriera è andata verso una progressione più stabile, verso una calma autorità, che è stata la fine del mio percorso nel diventare project manager.

Galen Low: Mi piace molto questa cosa, c’è tanto materiale interessante da approfondire.

Credo tu abbia ragione: l’inizio di un percorso da project manager non coincide quasi mai con qualcuno che viene nominato formalmente con tanto di chart e processi Prince2 o PMI da manuale. Spesso è tutto più disordinato. E mi piace molto l’idea che la svolta sia arrivata grazie a competenze di leadership e a un mentore.

Vorrei tornare su questo. Ma ora una domanda provocatoria per fissare la scena, collegata molto a quanto hai già detto. Nei miei giri si parla molto di project manager informali e accidentali. Persone invitate a guidare progetti pur non avendo formazione specifica e costrette ad arrangiarsi. In realtà, probabilmente è sempre stato così da sempre: è anche come io sono finito a fare project management, e tu pure. Ma ora molte persone sostengono che succeda sempre di più, e che nel mondo del lavoro siano sempre meno le posizioni formali di project manager. Quindi la mia domanda è: la gestione dei progetti sta diventando una competenza trasversale “da scrivania”, anziché un ruolo dedicato nel nostro futuro lavorativo permeato dall’AI?

E, se sì, cosa cambierà nel modo in cui i professionisti imparano la gestione progetti rispetto a come l’abbiamo appresa noi?

Stuart Taylor: In un certo senso, lo spero. Spero proprio diventi così, perché la gestione dei progetti offre tante competenze trasversali utili. Qualunque persona lavori in qualsiasi tipo di organizzazione—azienda, ente pubblico o quant’altro—che acquisisce le skill di project management impara una serie di competenze utilissime nella vita e nel lavoro, e sono molto trasferibili.

Anche se la parte di gestione progetti scompare nel percorso di carriera, ciò che si impara nel coinvolgere persone nell’intera organizzazione, nell’anticipare i rischi, nel saper affrontare questioni spiacevoli come la contabilità di progetto, gestire costi, trattare coi fornitori, organizzare RFI e altro, tutto questo sono competenze trasferibili.

Quindi, anche se ti assegnano un progetto senza essere project manager e ti dicono “Prova a incastrare pure questo”, cerca di imparare a farlo bene. Non devi diventare un professionista del settore, non significa cambiare lavoro. Il mio libro si conclude nel momento in cui passo da project manager a gestire un PMO, il prossimo libro sarà il sequel.

Ho passato oltre un decennio ad aiutare persone che mai si sarebbero aspettate di vedere “gestione progetti” nel proprio CV: avvocati, designer, assicuratori, di tutto. Chiunque può farlo. La sfida fondamentale che incontrano è spesso questa: ricevono un progetto e gli dicono “è solo un progettino”, che è la cosa più fuorviante che possano sentirsi dire.

Questa è la cosa più rischiosa. Se il tuo capo pronuncia quelle parole, dovresti preoccuparti. Ma li ho aiutati a orientarsi nella governance aziendale, a fare reporting di stato anche senza capire il senso. Lo vivono come una scocciatura burocratica, senza rendersi conto che fare le cose a metà manda segnali sbagliati proprio ai decision maker di vertice, parole e comportamenti che possono ritorcersi contro. Cerco di far passare questo messaggio.

Devi prenderlo sul serio. Impara a farlo bene. Non ti porterà via tanto tempo, e anche se è “solo un piccolo progetto”, almeno impara a farlo come si deve e affrontalo con entusiasmo: sarà ricompensante.

Spero che chi si trova in quella posizione sviluppi queste competenze. Ma sono convinto che esisterà sempre una figura di project manager dedicato da qualche parte, perché ci sono cambiamenti organizzativi che richiedono totale dedizione da parte di professionisti che fanno solo quello. Il mio mentore fu il primo vero PM che ho conosciuto: tutti gli altri lo facevano “anche”, lui solo quello. Sapeva guidare progetti in qualunque ambiente. È stato cruciale per me. Quindi se siete nuovi o indefiniti PM... Scusate.

Galen Low: Mi piace questo punto ...

Stuart Taylor: ... comprate il mio libro.

Galen Low: Eccolo lì.

Stuart Taylor: Oppure cercate un project manager esperto in azienda. O un reparto che si chiami PMO, ufficio cambiamento, qualcosa di simile, e cercate di conoscere queste persone. Diventate amici, osservateli, imparate da loro come si fa questo lavoro davvero perché... è il modo più veloce.

Il più veloce. Fai squadra con qualcuno così: entri nel loro radar e, in futuro, sarai un stakeholder prezioso anche per loro.

Galen Low: Mi piace. Voglio tornare al tuo punto di vista, che trovo utile: la parola che mi viene in mente è “visibilità”, cioè...

Quando prendi in carico un progetto, magari nemmeno chiamato tale, o denominato “semplice”, comunque ti esporrai a nuove parti di business e di meccanismi aziendali. Potresti normalmente lavorare solo nel tuo team o dipartimento, ma spesso questi progetti raccolgono team trasversali, anche improvvisati, di vari reparti. Imparerai cose sul business. Capirai in fretta perché certi report di stato sono importanti. E otterrai visibilità, ma anche sarai osservato: qualcuno fa attenzione perché il progetto—presumibilmente—conta se ci dedicano risorse.

E se pensi “nessuno mi ha dato gli strumenti, improvviserò, è un progettino”, in realtà è un’opportunità per imparare a farlo bene, non solo dagli improvvisatori, ma da chi ne ha fatto un’arte, una specialità, così che almeno impari, esegui il progetto bene, e raccogli i frutti perché se va bene, è una ottima PR.

Se va male, è una pessima PR, a prescindere dalle dimensioni.

Stuart Taylor: Assolutamente. La tua reputazione è in gioco, quindi prendilo davvero sul serio. Da considerare anche il ruolo dello sponsor di progetto. So che metà dei tuoi ascoltatori adesso sbadiglia perché sanno già tutto.

Ma è una figura importantissima. Di solito è una persona molto senior in azienda e quello che si trascura spesso è che non si tratta di un rapporto servo-padrone. Tu sei il loro agente all’interno dell’organizzazione, incaricato di realizzare il cambiamento per loro conto perché non hanno tempo, competenze o interesse per farlo direttamente.

Sei il loro rappresentante, quindi anche se sei appena arrivato puoi essere l’agente del CEO all’interno dell’organizzazione. Non conta ciò che vuoi tu, ma ciò che il CEO vuole attraverso di te. Sei la loro voce.

Devi prenderlo seriamente, vale anche per chi è project manager esperto, non dimenticatelo.

Galen Low: Bellissima prospettiva, molto motivante, perché tanti si avvicinano con l’idea di essere la “manovalanza”, semplicemente esecutori che spuntano task.

È come essere mandati a fare la spesa, insomma. Invece ogni progetto è un’opportunità per essere quell’agente, essere visti così, agire così e trarne vantaggio, anche se poi non continuerai a occuparsi di progetti, dimostrando di essere la persona giusta per l’esecuzione strategica, anche su progetti piccoli.

A tal proposito torniamo a quello che dicevi sul tuo inizio: dopo vari tentativi, essere finalmente “il project manager” formato e titolato. Ma nei primi tempi, non appena ricevi quell’email che ti chiede di fare “questa cosa semplice”, qual è la prima cosa che qualcuno dovrebbe fare—e magari NON fare—in quella situazione, quando il lavoro è descritto come piccolo, semplice, oppure nemmeno viene chiamato progetto? Come riconoscere un’occasione progettuale e come evitare di semplificare troppo una realtà complessa, affrontandola invece con la dovuta attenzione?

Stuart Taylor: Certo. La prima cosa che un project manager esperto dovrebbe fare è domandarsi perché, se è davvero un progettino semplice, serve un professionista dedicato. Sì...

Galen Low: È vero.

Stuart Taylor: Ecco la trappola.

Galen Low: Ecco la trappola.

Stuart Taylor: Poi, come dicevo, prendilo sul serio: fai le cose giuste.

Fai i fondamentali. Ad esempio, comprendi cosa significa “finito”. Non limitarti a idee vaghe o discorsi di corridoio. Metti tutto per iscritto, fatti approvare. Quando si parla di progettucci semplici cercano tutti di accelerare troppo.

Non servono i requisiti, lo sanno tutti.

Galen Low: Non è vero.

Stuart Taylor: I cervelli delle persone non sono uguali. Due possono vedere la stessa cosa e raccontare storie diverse. Vale per i requisiti, per la definizione di successo del progetto.

Se ti affidano un compito che forse è o non è un progetto, qui la skill trasferibile è questa: definisci e blinda sempre come appare il successo e raccogli i requisiti in modo chiaro.

Galen Low: Mi piace e hai ragione, penso quante volte sono stato spinto a correre.

Sembra tutto semplice, non serve fermarsi. Ma il più importante è proprio fermarsi e allinearsi bene su requisiti e criteri di successo, perché se tutti presumono di essere sulla stessa linea, quasi mai va davvero bene.

Tanto vale fissarlo bene all’inizio.

Stuart Taylor: Sì, sono le basi. Sembrano ovvie, ma sfido i tuoi ascoltatori a pensare quante volte, contro il loro istinto, sono stati costretti a saltare questi passaggi da persone influenti alle quali non si sentivano di opporsi.

Eppure bisogna insistere, perché, se le cose vanno storte, se c’è disallineamento... Un esempio: ho lavorato con un PM appena passato a quel ruolo. Doveva realizzare una risposta SMS automatica a una segnalazione cliente: “Abbiamo ricevuto il tuo reclamo.” Questo era il progetto. Nessun requisito formalizzato. Tutto quasi pronto e in collaudo, quando uno degli sponsor chiede: “E se il cliente risponde?” Ecco che serviva SMS a due vie.

Tutti implicitamente avevano pensato a quello come standard. E non puoi immaginare il panico e lo stress di quel PM.

Galen Low: Posso immaginare. Da un lato non era in scope, dall’altro il perimetro non era chiaro.

E, in effetti, la richiesta è logica: a volte i clienti rispondono, e l’esperienza che si vuol creare è costruire un dialogo, non solo confermare la ricezione.

Stuart Taylor: E la cosa è andata oltre. Alcuni volevano addirittura opzioni di risposta (soddisfatto, insoddisfatto) che nessuno aveva mai detto prima delle ultime due settimane di progetto.

Galen Low: Storia proprio tipica.

Riallacciandomi alle tue esperienze: per te, e anche per me, “sfidare” e prendersi una pausa sono diventate cose normali col tempo, ma all’inizio fanno paura, specialmente se sei nuovo in azienda, ruolo o carriera. Come imparare a farlo anche quando è difficile?

Stuart Taylor: È sempre difficile, sia in famiglia che con i colleghi o fornitori che ti deludono (tipo un idraulico che ti lascia la perdita). Fa parte della sfida avere quella conversazione, non per essere “contro”, ma per fare la cosa giusta.

Consiglio: fai un bel respiro, rallenta un po’. Non serve rispondere subito in ansia. Se senti la voce tremare forse sei troppo stressato: dillo semplicemente “Ho qualche perplessità, torniamoci tra poco”. Prenditi un attimo, organizza le idee. Ma alla fine pensa a com’è il risultato finale desiderato: nel caso dell’idraulico, non avere la pozzanghera. Tutto ciò che ti avvicina a quello è legittimo. L’idraulico non dovrebbe lasciarti così. Il capo non deve chiederti cose illegali: mi è capitato di dover creare un database di dati personali non consentito dalla legge (da poco cambiata nel Regno Unito).

Ho dovuto parlarne con rispetto: “Credo ci sia un aspetto che non conosci, che potrebbe metterti nei guai.” Così ho spiegato... Una conversazione che nemmeno è nel mio libro, me ne hai fatto ricordare ora! Sarà nei “capitoli perduti”.

Galen Low: Seconda edizione, puoi iniziare a progettarla.

Stuart Taylor: Ma ogni tanto bisogna impuntarsi. E lasciare l’ego da parte. Non si tratta di avere ragione, ma di ottenere il risultato migliore. Se tieni a mente il risultato giusto, quasi sempre andrai nella direzione giusta, anche se può essere scomodo per te. Se hai a che fare con persone poco ragionevoli, quello ti dirà molto sull’azienda in cui lavori.

Galen Low: Vero. Mi piace che hai detto che non è una questione di confronto, e spesso vedo fraintendimenti su questo punto: molti pensano di dover essere “bulldog” e sempre dire no, imporsi. Invece no, non è comando o ego. È rallentare, mantenere self-control emotivo, avviare una discussione sugli obiettivi. Vorrei averlo saputo fin dal primo giorno! “Non è una lotta, è una conversazione per arrivare al risultato migliore.” E questa è una regola che vale sempre, perché anche manager senior a volte si sentono “esecutori” ma poi pensano di dover comandare...

Non funziona così.

Stuart Taylor: Ti dico anche altre cose scomode: molti confondono assertività e aggressività, ma puoi essere assertivo con calma. Se accedi all’aggressività rischi di diventare ingestibile o addirittura perdere il controllo e passare alla rabbia: se perdi il controllo di te stesso, perdi tutto. E la gente ricorda queste cose. Poi: il nostro modo di affermarci lo impariamo dai genitori o chi ci circonda da piccoli. Talvolta domandati: sto diventando mio padre? Mia madre? Per questo il mentore è prezioso: puoi osservare un modello di comportamento e crescere. C’è il detto: “Sei la media delle sette persone con cui passi più tempo”.

Se ti circondi di persone assertive con calma, lo diventerai anche tu.

Galen Low: Ottimo consiglio sul trovare un mentore. So che siamo un po’ fuori tema, ma è fondamentale. Ho aperto questo podcast dicendo: cosa dev’essere diverso nel modo di apprendere la gestione progetti? Abbiamo già detto molto: non è solo studiare un manuale. Non va tutto secondo Prince2. È capire gli obiettivi ed allineare persone. Il mentore accelera il percorso: qualcuno che ti sostiene ogni giorno ma anche che possa entrare tra le “sette persone” di cui sopra, magari qualcuno che ammiri davvero. L’assertività calma è una qualità da ricercare. L’ho imparata osservando, non leggendo un libro. La trasmissione di conoscenze e la modellazione comportamenti sono la vera ricchezza del mentore. Trovo interessante questa cosa.

Stuart Taylor: È qualcosa su cui vale la pena investire tempo e scegliere con attenzione.

E se non trovi un mentore, cerca almeno un modello da seguire. È un tema difficile: capita spesso di reagire in modo emotivo e notare “sembravo proprio mio padre/mia madre!”... Ma la ragione per cui diventiamo emotivi di solito sta nel fatto che mettiamo troppo noi stessi in quello che stiamo facendo o sentiamo minacciato qualcosa di personale. Se il progetto non va bene non significa che tu sei sbagliato o fallito come persona. Non collegare l’ego all’esito del lavoro. Puoi sempre imparare, ma non c’è motivo di arrabbiarsi solo perché qualcosa va storto.

Galen Low: Molto vero. E torna il punto detto prima: in progetti le cose cambiano e non dovrebbe sorprendere (mentalità PM: esiste il rischio, gestiscilo). È anche un tema di ego, distinguere gli eventi sotto il nostro controllo da quelli esterni. E come reagiamo al contesto?

Stuart Taylor: Sì. E molte situazioni sono ingiuste: spesso qualcun altro sbaglia, ma tu ne porti la colpa. Bisogna separare l’ego e capire che sono solo dinamiche politiche organizzative. La prima lezione che mi diede il mio mentore (lo racconto nel libro) era: se esci sapendo che pioverà, ti infastidisce meno quando ti bagni.

Galen Low: E porta un ombrello.

Stuart Taylor: A volte devi solo accettare che ti bagnerai: nella gestione progetti i giorni “di pioggia” sono tanti.

Galen Low: Ecco. Magari è il momento di vedere l’altro lato, la leadership: come guidare il team nell’incertezza e nel cambiamento anche senza autorità formale. Chi si ritrova a guidare un team, in automatico pensa “comando e controllo”, invece cosa deve fare?

Stuart Taylor: Mi è capitata esattamente questa situazione.

Ho ereditato un team di ottimi performer, ma loro avevano anche lavori ordinari, non erano dedicati al progetto. Facevano un lavoro buono, ma spesso dovevo correggere slide, comunicazioni, documenti, perfino policy sotto pressione: insostenibile. Capivo che qualcosa non andava, ma non riuscivo a capire cosa. Poi arrivò il mentore e osservai il suo modo di lavorare: era ossessivamente focalizzato sulle azioni. Aveva questa abitudine, la chiamo “toc toc toc”.

In riunione era sempre a ticchettare sul portatile. Ogni volta che qualcuno diceva “questo va fatto”, si fermava subito: “Chi lo fa e per quando?” Tic tic tic, tutto annotato. Così niente promesse vaghe, niente equivoci.

Poi, a fine riunione o dopo, ricapitolava e inviava note con tutto: “Ho preso tutto correttamente? Queste le azioni.” Di solito da una riunione tiravi fuori 2-3 azioni importanti, lui venti o trenta, tutti i giorni aveva post-it di azioni. “L’ho detto davvero? Sì, e va fatto.” Poi chiedeva conto. Ossessione su azioni e decisioni, soprattutto in riunione. Mai andare a una riunione senza azioni/decisioni. Raccogli ogni dettaglio. Oggi con AI, registrazioni e trascrizioni, è anche più facile.

Insegui sempre azioni e decisioni, anche ai manager più senior (anche C-level): niente giri di parole, vai dritto: “Questa è l’azione che ti sei preso, mi dai aggiornamenti?” È sufficiente. Non sopportano le lunghe email.

Galen Low: Mi piace molto questa cosa del toc toc toc: meglio che una AI che prende appunti, perché si traduce subito in un impegno reale, una decisione che fa progredire davvero. Le riunioni inutili sono fatte di sola conversazione; il progresso sta nelle decisioni. Annotarle sul momento garantisce impegno e accountability. Grande spunto!

Stuart Taylor: Devi restare completamente coinvolto, anche solo per chiedere “Quando lo fai” — così l’AI o chi prende nota lo annota. Sii specifico. E avvisa: “Ti chiederò aggiornamenti”. Altro errore: quando la gente si impegna ha un bias di eccessivo ottimismo: “Se venerdì non ho interruzioni faccio tutto.”

Galen Low: Capita mai di avere venerdì senza interruzioni?

Stuart Taylor: Esatto. Ricordalo alle persone, senza dar l’impressione di incastrarle ma per mantenerle realistiche. Se uno è cronicamente troppo ottimista, parlagliene: “Preferisco che tu mi dica che ci vorranno due settimane, non una”.

Galen Low: (ride)

Stuart Taylor: E posso aiutarti a liberarti il venerdì...

Galen Low: Voglio tornare a un punto: imparare a lavorare “nel modo giusto”, anche sui progetti considerati semplici o senza nemmeno il nome progetto. Ma ci sono miti o ostacoli che derivano da chi si fissa troppo sui manuali?

Quali falsi miti sulla procedura formale vengono abbandonati per primi quando ci si scontra con la realtà (caotica e imperfetta)? E cosa dici ai nuovi PM che pensano “ma io dovevo fare questo, questo e questo” e invece nessuno li segue?

Stuart Taylor: La prima parte del mio libro racconta proprio questa scoperta. Inizialmente pensavo che ogni progetto dovesse essere gestito con il metodo formale del manuale e che l’obiettivo fosse solo realizzare progetti, non essere una persona completa o un buon membro di un’organizzazione o lavoratore trasversale.

Se pensi che tutti saranno d’accordo, soprattutto chi non ha mai fatto formazione, ti sbagli. Lo scopri subito quando ti affidi troppo al processo. Lo si nota spesso nei PMO, specialmente se non hanno mai consegnato davvero un progetto: allora si limitano a ripetere la regola, ma senza capirne il senso o saperla difendere. Se un PM sotto pressione ribatte “Perché dovrei farlo a modo tuo se nessuno legge queste cose?”, loro non sanno rispondere perché non ci hanno mai riflettuto, mai vissuto il progetto vero.

C’è una cieca obbedienza alle regole che è pericolosissima soprattutto per i PMO. Invece chi almeno una volta ha guidato un progetto ha esperienza concreta e sa perché un profilo stakeholder è davvero utile. Non è solo una casella da spuntare.

Galen Low: A volte sì.

Stuart Taylor: Forse per il PMO che non ha esperienza, sì, ma per me è fondamentale, mi aiuta a interagire con le persone. Devi capire il vero motivo e il vantaggio di tutto quello che fai. Limitarsi alle regole non è sufficiente.

Poi, confesso, sono diventato un po’ arrogante: pensavo “io conosco le best practice”, e ogni volta che qualcuno dubitava mi rifugiavo dietro “lo dice la best practice”. Come se fosse una formula magica. E invece otteneva l’effetto contrario: le persone si irrigidiscono, quelle parole non significano niente per loro. Occorrono argomenti migliori. Nel libro ci sono due capitoli: in uno mostro a una PM come pianificare meglio e lei rimane a bocca aperta; nel seguente cerco di imporlo a tutti e... incasso solo resistenza.

Galen Low: Proprio così: nei manuali il progetto è ordinatissimo, nella realtà un casino. E anche il discorso “best practice” è come dire “perché te lo dico io”, che ovviamente non convince nessuno.

Collaborare con le persone è tutta una negoziazione continua. Occorre persuadere e valutare anche idee diverse. Da PMBOK 5a edizione, ricordo che all’epoca non avevo strumenti per sapere cosa potevo davvero cambiare senza rischi. Ora c’è più dialogo sul tailoring, ma all’epoca era tutto molto rigido.

Stuart Taylor: Vero. E a volte scopri che ci sono più strade per raggiungere l’obiettivo e toccherà magari fonderle o decidere consapevolmente di rinunciare a qualcosa. Ma se sai davvero cosa sacrifica una scelta, saprai anche come compensare. Qualche anno fa si parlava molto di “elasticità” nei metodi di delivery: flessibilità e capacità di adattarsi a progetti diversi. Ed è davvero un vantaggio per l’organizzazione. Ma senza capirne davvero il perché, non serve a nulla. Volare fra i manuali non basta, serve tempo di riflessione: non per passare l’esame, ma per capire davvero.

Galen Low: Capire il “perché”. E, di nuovo, il mentore serve anche per confrontarsi sui “perché”.

Mi ha colpito molto la frase che spesso chi lavora nei PMO non ha mai gestito un vero progetto e quindi non conosce la confusione e la dinamicità reale che si incontra. Tutti dovrebbero vivere questo, magari anche solo partecipando a un progetto per capire quanto poco ordine c’è davvero. Ho una teoria da testare con te: presto o tardi tutti saranno chiamati a guidare un progetto. È una sensazione mia, ma guardando i cambiamenti odierni (AI, macroeconomia, geopolitica) i progetti sono sempre più la leva per crescere e restare aggiornati. Penso che il numero dei progetti crescerà insieme a complessità, con team variegati guidati da esperti armati di tecnologia che aumenta la velocità e la complessità comunicativa e alza la posta in gioco. Forse essere project manager “per caso” non è più un caso, ma un nuovo rito di passaggio. Sei d’accordo?

Stuart Taylor: Non potrebbe fargli male: come ho già detto, sono skill davvero trasferibili e le possibilità di successo aumentano con queste competenze.

Guardando il mondo oggi è difficile essere ottimisti, a meno che tu non stia conducendo una startup AI. Ovunque vedi instabilità geopolitica, nazionale, domande su identità, AI. Avevo un manager (purtroppo venuto a mancare) che una volta, a pranzo, diede una prospettiva che non dimenticherò mai: veniamo sopraffatti dalle notizie quotidiane. Ma fermati, chiediti: qual era il titolo del mese? E dell’anno? Il trend annuale è positivo o negativo? E se anche fosse negativo, ci sono opportunità? Guardare da lontano aiuta. All’epoca eravamo appena usciti dal COVID e questo mi sollevò.

Quindi ogni tanto allontanati, prendila con distacco, e vedrai che, anche se quest’anno è stato duro, tutto il decennio o il secolo non lo sono. Siamo solo in un periodo difficile, ma le cose miglioreranno.

Galen Low: Mi piace questa prospettiva “zoom out”, e credo si applichi anche alla gestione progetti: impari molto su leadership, business, persone; e sulla resilienza. E il percorso del progetto è analogo: ogni giorno può sembrare faticoso, ma guardando su scala più ampia vedi progressi e valore. Anche il semplice “risponditore automatico” migliora la vita di qualcuno, e il fraintendimento iniziale era in realtà un’occasione per costruire relazioni migliori. Più allarghi il quadro, più ti rendi conto che i progetti cambiano le cose, davvero. Ecco perché occorre cogliere l’opportunità di guidarli, anche se sei un VP e sei al primo progetto: pause, allineamento, assertività mirata al risultato, sostegno al team verso obiettivi realistici. Si impara sempre tanto e, magari, trova anche un mentore.

Stuart Taylor: A proposito di resilienza: se mai ti trovi a un colloquio per una posizione PMO e la primissima domanda è “Mi racconti di una volta in cui hai dovuto essere resiliente?”, prendi nota di che ambiente potrebbe essere.

Galen Low: Il che è corretto. Non è un lavoro facile, ma è gratificante. A volte.

Stuart Taylor: A volte.

Galen Low: E, come hai detto tu, a volte è tossico: occhio ai “red flag”.

Stuart Taylor: A volte serve davvero allargare la prospettiva, anche oltre l’azienda in cui lavori.

Galen Low: Oltre, sì. Vorrei chiudere chiedendoti del futuro. Mi dicevi nella sala verde che stai progettando un cambiamento nella tua vita e carriera PM. Puoi raccontarci cosa farai ora che il libro è uscito (oltre che pensare al sequel) e perché stai facendo questa scelta?

Stuart Taylor: Sì. Attualmente sto programmando di lasciare il Regno Unito e trasferirmi negli Emirati Arabi Uniti, probabilmente a Dubai o Abu Dhabi. Ci pensavo dalla fine dello scorso anno, ora ho il visto e la residenza: posso entrare tranquillamente in aeroporto, le telecamere AI mi riconoscono e sono un buono residente ammesso.

Galen Low: Letteralmente cammini dentro.

Stuart Taylor: Un altro mondo. L’obiettivo è avviare là un servizio di consulenza per PMO e assurance, aiutando le organizzazioni a prioritizzare i progetti, proteggerli con ottima assurance. Sì, è un grosso rischio. E ovviamente le vicende geopolitiche degli ultimi mesi hanno avuto impatto… ma ultimamente ho capito che sono pessimo a prevedere la geopolitica. Ho creduto alle armi di distruzione di massa in Iraq, pensavo servisse intervenire in Libia, Siria, non pensavo che la Russia avrebbe davvero invaso l’Ucraina, pensavo che la questione Iran si sarebbe risolta in una settimana… insomma, non ci azzecco mai. Forse giudico in base a come dovrebbero essere le cose.

Comunque, sono stato a Dubai durante il conflitto e la vita va avanti normalmente, tranne qualche allerta e a volte vedere qualcosa volare velocissima nel cielo.

Sono ottimista per la regione, e uno dei motivi sono la sicurezza e le prospettive per i miei figli. Dal punto di vista progettuale, la vera attrattiva dell’area è che, negli ultimi dieci anni, i progetti sono stati tutti orientati all’efficienza (spremere ogni centesimo), mentre laggiù regnano crescita e ambizione: facciamo cose folli. Hanno costruito una città spettacolare, ora devono integrarla, perché il successo è stato troppo rapido.

Ora stanno costruendo anche un nuovo aeroporto che, da solo, avrà 400.000 dipendenti.

Galen Low: Wow.

Stuart Taylor: Sì, è una città a sé. L’ambizione e la carica laggiù sono contagiose. Ho incontrato professionisti di progetto e imprenditori molto positivi: circondati di persone come loro e lo diventi anche tu. Ottimismo, crescita, avventura… in questa fase della mia vita non vedo l’ora. Spero funzioni.

E sì, sarà un progetto, anche se nessuno lo ha chiamato così.

Galen Low: Ecco, la prova che, imparando bene a fare il project manager, alla fine si può scegliere! Non sono solo progetti di efficienza: si può spostare verso l’innovazione, la crescita, la creazione di valore, anche sociale.

Stuart Taylor: Sì, anche nell’efficienza c’è soddisfazione, ma…

La mia carriera ha forse solo una cosa che mi manca: il progetto “legacy”, quello che lascia il segno. Avevo provato a far parte del team Olimpiadi di Londra, ma ero troppo acerbo e nemmeno ricevetti risposta, ci rimasi male perché fu un’impresa memorabile. Provai anche la creazione di una nuova banca, ma il progetto fu cancellato. Quello di cui parlavo prima: hanno detto “troppo difficile” e hanno lasciato andare tutti. Ora il mio “legacy” sono i libri, o il canale YouTube, ma soprattutto i libri.

Galen Low: Mi piace questa spinta a voler lasciare il segno, e anche l’ottimismo di trovare sempre opportunità nuove finché non si trova la propria passione.

Stuart Taylor: Sì, ed è una mentalità fondamentale per chiunque faccia questo mestiere: i giorni “no” arriveranno. Puoi contarci. C’è una tecnica chiamata… non so se la conosci, la “cookie jar technique”.

Galen Low: Mai sentita.

Stuart Taylor: Ogni volta che succede qualcosa di positivo—un complimento, un riconoscimento—annotalo e conservalo. Così, nei giorni più difficili, puoi “pescare” dal barattolo dei biscotti. Non sono affermazioni da ripetersi allo specchio: sono conferme esterne, successi che spesso ci dimentichiamo. Poi basta “pescare” per sentirsi meglio nei momenti no. Riempi il barattolo!

Galen Low: Mi piace! Ecco. Grazie mille, Stuart, per aver trascorso questo tempo con me oggi. Dove si possono trovare informazioni su di te, il libro, il canale YouTube?

Stuart Taylor: Il libro “Diventare Project Manager” è su Amazon. Il canale YouTube ora si chiama Stuart Taylor Project Management. Se volete lavorare con me a Londra o Dubai andate su influentialpmo.com. E su LinkedIn—ci sono sempre.

Galen Low: Ovviamente! Ancora auguri per il libro (sta scalando le classifiche dei libri di project management) e in bocca al lupo a Dubai. Grazie per i tuoi insight.

Stuart Taylor: Grazie mille. È davvero stato un piacere parlare con te.

Galen Low: Bene, è tutto per questo episodio del Digital Project Manager Podcast. Se ti è piaciuta la conversazione, abbonati su tutte le piattaforme e, se vuoi altre strategie pratiche, casi studio e playbook, iscriviti gratis su thedigitalprojectmanager.com.

Alla prossima, grazie per averci seguito.