Perché Ascoltare il Proprio Corpo è una Superpotenza della Leadership

Galen Low: È normale che il lavoro inneschi la risposta lotta o fuga? È solo la vita in agenzia o abbiamo normalizzato qualcosa che in realtà è rotto?

Abigail Jones: Direi che è comune, ma non significa che sia normale o sostenibile. Il modo in cui è organizzato il mondo è tale che ignorare il nostro corpo è diventata la norma.

Galen Low: Cosa succede quando le persone non fanno una dance party di scarico? Si fanno carico dei problemi di cui sono responsabili, ma non fanno nulla con essi. Come si manifesta tutto questo?

Matthew Fox: Ricordo che lavoravo in una grande agenzia. Sentivo come se avessi un enorme peso sul petto. Pensavo di avere un infarto. Vado al pronto soccorso, fanno tutti questi esami. E loro: No, sei a posto. Era solo un attacco di panico. Potrei raccontare altre storie simili, in cui il mio corpo mi parlava ma io non lo ascoltavo.

Abigail Jones: Dove si investono tempo e denaro? Cosa vale qui?

Matthew Fox: Molte persone dedicano tempo a cercare di guadagnare ricchezza, e poi spendono questa ricchezza per cercare di recuperare la salute.

Galen Low: Benvenuti a Il Podcast del Project Manager Digitale — lo show che aiuta i leader di delivery a lavorare meglio, consegnare più velocemente e guidare meglio nell’era dell’AI. Sono Galen, e ogni settimana approfondiamo strategie reali, nuovi strumenti, framework collaudati e, occasionalmente, storie di guerra dal fronte dei progetti. Che tu stia guidando grandi progetti di trasformazione, gestendo flussi di lavoro AI o semplicemente cercando di tenere sotto controllo il caos, sei nel posto giusto. Iniziamo subito.

Oggi parliamo dell’impatto che ha ascoltare il nostro corpo e sviluppare strategie intorno all’intelligenza corporea per diventare leader migliori in un mondo sempre più dominato dalla tecnologia nel lavoro di squadra.

I miei ospiti di oggi sono entrambi coach di leadership e specialisti operativi che condividono una missione simile: aiutare i professionisti senior delle agenzie a diventare leader più efficaci attingendo ai segnali che il corpo invia e fornendo strategie per sfruttare queste risposte invece di ignorarle.

Abigail Jones è una stratega di design organizzativo e sviluppo che ricopre un doppio ruolo come Fondatrice e Presidente di Lead with Abigail, oltre che come Chief Operating Officer di Southleft, un’agenzia boutique specializzata nello sviluppo di sistemi di design e applicazioni web guidate dall’intelligenza artificiale per clienti enterprise.

Implementa framework operativi personalizzati e programmi di leadership per titolari di agenzie, collaborando con organizzazioni come Big Sea e Stratosphere Digital per sviluppare capacità di facilitazione strategica ed eccellenza operativa nei leader emergenti tramite valutazioni, coaching e apprendimento esperienziale.

Matthew è un senior project manager, leader delle operations, coach e formatore con un solido background nell’arte oratoria competitiva e nella leadership consapevole. Matthew è anche uno dei nostri esperti DPM che condivide le sue conoscenze con i nostri membri tramite workshop, sessioni di coaching e le sue signature reading recommendations.

Abigail, Matthew — grazie di essere qui con me oggi.

Matthew Fox: Felice di essere qui, Galen.

Abigail Jones: È stato eccellente. Hai una voce radiofonica fantastica.

Galen Low: Grazie, ora la spengo. Mi dicono che la accendo per l’intro e poi torno in modalità normale senza rendermene conto. Ma grazie, e grazie a entrambi per essere qui.

Amo queste conversazioni con due ospiti perché riesco ad avere molteplici prospettive. È un po’ come un panel. Renderò anche il tutto un po’ piccante. Farò un po’ l’avvocato del diavolo, ma sono veramente entusiasta. So che il tema della leadership consapevole e della comprensione della nostra intelligenza corporea, specialmente in un contesto lavorativo, è piuttosto vasto e complesso.

Potremmo finire in qualche rabbit hole non pianificata, ma molto interessante. Ma giusto in caso, ecco la roadmap che ho tracciato per oggi. Vorrei togliermi una grande domanda scomoda, quella che tutti vorrebbero sapere.

Poi vorrei allargare la prospettiva e parlare di tre cose. Innanzitutto, cosa si intende per leadership consapevole e perché è importante nel panorama lavorativo attuale. Poi vorrei entrare in esempi pratici su come qualcuno può attingere alla propria intelligenza corporea per migliorare la sua leadership.

Infine, vorrei vedere il tutto attraverso la lente dell’AI, dove farò un po’ da avvocato del diavolo, mettendo in discussione l’intelligenza corporea e la leadership consapevole. Forse potremmo anche… dibattere un po’. Che ne pensate?

Abigail Jones: Eccellente.

Matthew Fox: Ottimo.

Galen Low: Benissimo. Ecco la domanda con cui voglio davvero iniziare, e voglio che siate brutalmente onesti.

È normale che il lavoro scateni la risposta lotta o fuga? È solo la vita da agenzia o abbiamo normalizzato qualcosa di rotto? E se ti succede regolarmente, cosa ti sta dicendo il corpo? Abigail, parto da te.

Abigail Jones: Normale, direi che è comune, nel senso che l’abbiamo resa un’abitudine nella vita da agenzia, nella macro-cultura, ma non vuol dire che sia normale o sostenibile. Voglio introdurre qui la parola cultura, che considero sia a livello micro sia macro. Ed Schein dà una definizione di cultura organizzativa molto lunga, ma onestamente vale la pena leggerla. La cultura è il modello di assunzioni di base che un gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato.

Per gestire problemi di adattamento esterno e integrazione interna, che ha funzionato abbastanza da essere considerato valido e trasmesso ai nuovi membri. Ecco dove penso che ci siamo auto-addestrati: è una risposta a come le agenzie devono lavorare con grandi aziende e fornitori. Il modo in cui il mondo è strutturato ha reso ignorare il nostro corpo la normalità.

Galen Low: Interessante. In altre parole, potremmo averlo sviluppato accidentalmente a causa di questi pattern, si normalizza. Pensiamo che sia normale, ma non è necessariamente naturale e potremmo cambiarlo pure se l’abbiamo sviluppato per caso o di proposito.

Mi piace. Bella definizione. E, siccome la cultura è una parola “sfuggente” per molti, credo che sia utile incorniciare tutta questa discussione in termini delle abitudini e dei contratti non scritti che creiamo tra di noi.

Questa è la nozione di lavoro, di squadra e di come il corpo giochi un ruolo in questo.

Abigail Jones: Amo Oliver Sacks, medico qualitativo che descrive le disadattamenti come brillanti modalità di coping, necessarie forse in passato e che ci hanno servito in qualche momento, ma che non dobbiamo necessariamente portarci dietro.

Galen Low: Molto interessante. Matthew, qual è la tua opinione, lotta o fuga? L’abbiamo normalizzata? È la vita in agenzia, cultura? E se non è così fantastica come abbiamo pensato negli ultimi decenni? Dove possiamo andare da qui?

Matthew Fox: È una domanda interessante perché penso che ci siamo evoluti da un mondo di costante pericolo.

Siamo evoluti per sopravvivere. Dovevamo procurarci il cibo e trovare un posto sicuro dove vivere; in realtà viviamo in un periodo in cui il nostro sistema nervoso non si è ancora adattato, visto che arriviamo da una situazione dove, se qualcuno ci urlava contro o c’era una minaccia percepita, dovevamo reagire.

Dovevamo farlo per sopravvivere. Ora, per fortuna, viviamo in un mondo in cui generalmente puoi camminare per strada in sicurezza, ma nel lavoro queste minacce sembrano ancora molto reali per il nostro corpo. È facile che il nostro cervello passi dalla prospettiva “il mondo è spaventoso, devo sopravvivere” a “il cliente non è soddisfatto”.

E cosa dovrei fare? Devo essere reattivo? Il 99,9% delle volte, che sia qualcuno al lavoro che ci urla contro o una persona a casa, il nostro sistema nervoso si sente minacciato. Penso sia lì che nasce molta reattività, e nei punti sollevati da Abigail.

Molto è radicato nella cultura dell’agenzia, anzi nella cultura lavorativa in generale. Ricordo quando facevo il bagnino in piscina — situazione apparentemente innocua. Certo, potevano capitare emergenze di vita o di morte se qualcuno annegava, ma il 99% delle volte non succedeva nulla.

Un manager una volta entrò arrabbiato, lanciando le chiavi attraverso la stanza (non contro qualcuno). Il mio sistema non sapeva come reagire. Avevo la sensazione che qualcosa stesse succedendo e non avevo i “ferri” che ho oggi.

Sapevo solo che era presente un pericolo; era soprattutto che un’altra persona viveva un’esperienza che il mio sistema nervoso non era pronta ad affrontare. Penso che succeda spesso con la pressione lavorativa, in cui la vita in agenzia è tutta consegna, performance e metriche. È una prosecuzione di fare consulenza, e questi si pongono standard altissimi, analizzando ogni chiamata su cosa sia andato bene o male. Pur essendo una cultura“feedback oriented”, può portarci al pensiero “c’è qualcosa che non va”, il corpo reagisce di conseguenza.

Non è chiaro se sia l’ambiente di per sé o se sia il sistema nervoso non ancora adattato. Credo che ci sia un punto reale sul fatto che manca leadership vera nelle agenzie, e lo dico perché manca formazione di leadership.

C’è tanta gente appassionata che cerca di risolvere problemi, ma purtroppo esiste un grosso gap.

Galen Low: Interessante. Sto recependo il tuo discorso: ci siamo evoluti per sentire il pericolo. Ma oggi, al lavoro, non è lo stesso pericolo. Il corpo risponde perché qualcuno entra e lancia le chiavi o urla. Sono centinaia di migliaia di anni di evoluzione.

Dobbiamo anche renderci conto che, probabilmente, non si tratta di vita o di morte in una sala riunioni; dobbiamo gestirlo.

Matthew Fox: È inconscio. Non è qualcosa che monitoriamo: entriamo rilassati finché succede qualcosa e poi ci chiudiamo.

Ho un aiuto visivo: immaginate la sfera Hoberman; tutto va bene poi qualcuno urla, il sistema nervoso reagisce prima che il cervello possa dire “oh, questa persona sta avendo un’esperienza, non sono minacciato”. È questione di autoconsapevolezza.

Penso che Abigail tu volessi aggiungere qualcosa?

Abigail Jones: Riflettevo sul feedback loop che portavi nei debrief: cosa è andato bene, cosa male. Ci sono sostanze chimiche, cortisolo, adrenalina che inondano il corpo — utili per risposte rapide, forse ci sono servite, ma oggi forse non servono.

Anche il linguaggio che usiamo alimenta tutto in modo sottile; spingiamo oltre, ne facciamo un vanto, superiamo la consapevolezza corporea e le informazioni che riceviamo. Diciamo: “ho dormito solo sei ore stanotte”, con un gran sorriso.

Sono segnali sottili che alimentano i feedback loop per incentivare i leader attuali ed emergenti a continuare in modalità poco sana; ma possiamo fare piccoli passi, dire “oggi ho fatto un pisolino, sembra un lusso, è contro-corrente e insignificante”, ma è una goccia che può fare la differenza.

Galen Low: Molto interessante.

Adoro come si ricollega alla definizione di cultura che hai dato prima, e Matthew, quello che hai detto sull’inconscio fa costruire una cultura dove ignorare il corpo è normale. Vorrei zoomare un attimo: entrambi avete parlato con me e la mia community di migliorare la leadership attingendo all’intelligenza corporea.

Per chi è scettico o nuovo al concetto, potete definirlo con parole semplici?

Matthew Fox: Torna tutto all’autoconsapevolezza: come mi presento, momento per momento. Con la sfera Hoberman: se succede qualcosa, contraendomi arrivo a rendermi conto, magari noto che il petto è teso, le spalle strette.

Mi protendo in avanti, magari non da coinvolgimento ma da minaccia. Un esempio: esperienza in Toastmasters, valutazione di altri speaker.

Puoi bendarti e ascoltare solo il mondo esterno, poi tornare dentro di te. È un esercizio per la consapevolezza, perché spesso come PM viviamo “dalla testa in su” e si tratta di scendere “dalla testa al corpo”.

Abigail, sono curioso del tuo punto di vista.

Abigail Jones: Ottimo esempio su come usare il corpo come strumento per rieducare il sistema nervoso. A livello sottile, l’intelligenza corporea è notare quando la mascella è tesa, quando respiri affannosamente. Usare queste informazioni per prendersi una pausa prima di decidere o scrivere su Slack quando “si sente qualcosa”.

Il corpo può essere una risorsa. C’è un libro, “Second Circle”. Primo cerchio: piedi verso l’interno, corpo chiuso, sguardo basso; serve se fai lavoro introspettivo, tempi “do not disturb”. Poi, piedi verso l’esterno, pose di potere alla Amy Cuddy. Puoi usare il corpo per caricarti prima di un discorso o una situazione difficile; ma la situazione ideale spesso richiede il secondo cerchio: piedi paralleli, equilibrio tra consapevolezza esterna e interna. Leggi il linguaggio non verbale, senti il battito.

Uno studio sulla borsa: chi era consapevole del proprio battito otteneva risultati di gran lunga migliori. Quindi è sia sapere e sentire che usare il corpo da strumento.

Galen Low: È interessante come impatta le decisioni. Matthew, hai detto che spesso pensiamo di testa, ignoriamo o sopprimiamo i segnali corporei, ma poi sudiamo, cuore accelera, tendiamo i muscoli e questi sono i segnali che producono decisioni diverse, a volte peggiori sotto stress, mentre potremmo fare meglio dando spazio alla consapevolezza. Ed è collegato direttamente alla leadership.

Mentre parli, Abigail, sto provando le pose coi piedi; c’è fisicità che aiuta davvero a percepire e rispondere al mondo, specie nei momenti stressanti.

Vorrei passare ai benefici, è un buono spunto: mi mancano però esempi pratici. Potete raccontare cosa significa leadership consapevole in pratica? Uno scenario reale dove avete visto successo o problemi per via della mancanza?

Abigail Jones: Lavoravo con un leader che stava assumendo; recruiter, centinaia di colloqui. All’inizio entusiasmo, all’ultimo colloquio dice: “Sento che c’è qualcosa che non va, tutto sulla carta va bene, ma…”. L’ho invitata a portare attenzione: si è scoperto che quella persona non era pronta emotivamente per il ruolo stressante. Abbiamo risparmiato decine di migliaia di dollari. È difficile: c’è il fallace incentivo ad andare avanti se i dati dicono sì, ma non fidarsi dell’intuizione può portare danno.

Galen Low: Interessante doppio ruolo: seguire l’istinto – che chiamiamo “di pancia” ma è una parola ambigua – e anche il candidato stesso che forse ignora che non è adatto. Potrebbe portare a mesi o anni di insoddisfazione per tutti. Usiamo “devi seguire l’istinto” spesso, specie in agenzia, perché mancano tempo e risorse per analisi approfondite. I dati possono essere tutti a posto e il corpo dire altro. Può fare la differenza.

Abigail Jones: Anche questo è un dato valido. Non consideriamo serie le sensazioni corporee, ma possiamo cambiare anche solo parlandone e scrivendolo nei processi decisionali.

Galen Low: Ottimo spunto. Diamo poca validità. Matthew, hai storie dalla tua esperienza?

Matthew Fox: Ero nel mio home office a inizio agosto, in chiamata con Bob, un direttore creativo. Sentivo che c’era qualcosa che non andava dopo una chiamata difficile con un cliente. Bob era normalmente solare; quella settimana continuava a dire che era solo stress, nulla di cui preoccuparsi. Finalmente lo tiro in una chiamata Zoom: noto che non è sé stesso dopo la client call. Dopo un esercizio di coaching, il giorno dopo Bob era tornato. Era la versione luminosa di sé, come se avesse risolto.

A volte basta tenere spazio, senza “aggiustare”, così lui riconnette col corpo, affronta paure e sfide. Anche io, però, spesso ho ignorato i segnali corporei. Una volta, subito dopo una call con cliente durante la quale il mio capo ha promesso l’impossibile, avevo le spalle tese, l’adrenalina alle stelle, ho reagito subito dopo la chiamata.Il feedback è uscito male, in modalità totalmente reattiva&ristretta. Oggi col senno di poi avrei fatto una pausa.

Per fortuna il rapporto era forte e il messaggio è stato recepito, ma è un esempio di come si agisce d’impulso.

Galen Low: Grazie per la storia così vera e vulnerabile: tutti ci siamo stati, a reagire e poi pentircene. Mi piace che entrambi mettiate in risalto il valore della pausa per raccogliere le idee: può cambiare tutto. Mi aspettavo training lunghi, esercizi… invece molto si gioca in semplici spazi di ascolto. Questo tipo di sensibilità è un dato.

Abigail Jones: Questo è un punto chiave per i PM alle prime armi: sentono che qualcosa non va, colgono segnali verbali o non, e propongono un check-in. Anche una breve conversazione può essere potentissima. Chiunque può farlo.

Galen Low: È molto interessante.

Matthew Fox: Trust, fiducia reciproca, è centrale. Non è facile costruirla, specie se ci si conosce solo sul video. I PM spesso sono “terapisti da poltrona”, e ciò significa prendersi energia emotiva degli altri: dobbiamo creare spazio senza assorbirla tutta.

Abigail Jones: Dance party di scarico!

Matthew Fox: Sì! Come dice la mia mentore Julie Caldwell, occorre avere anche lo spazio per le “follie”: un minuto per sfogarsi (anche a telecamera spenta!).

Abigail Jones: Sì.

Galen Low: Vorrei approfondire: assorbire il carico emotivo della squadra, fare il terapista. Tutti, anche chi non è leader, rischiano di assorbire energia emotiva e non rendersene conto. Mi piace l’idea degli sfoghi, ma: sono davvero tattiche ufficiali? Chi vuole davvero gestire lo stress che assorbe dall’ambiente da dove inizia?

Abigail Jones: Una tecnica che sto proponendo è la bio pausa, usando timer per sé. Ho un orologio, ma basta il cellulare. Siri, timer di 2 minuti: già si fanno pause bagno, acqua, ma spesso si torna subito allo schermo. Impostare 2 minuti per muoversi come si vuole, a ritmo lento, medio, veloce; per scaricare energia intensa può servire saltare, o, se si deve caricarsi, basta muoversi come si sente; anche stare fermi va bene, purché ci si ascolta. Questo richiede un po’ di margine, ma spesso c’è più margine di quanto pensiamo. Un segno visibile è quando tra le riunioni c’è spazio; si organizzano meeting di 25 o 50 minuti e non di 30 o 60: sono segnali di cultura teams che lasciano momenti per ascoltarsi. Così si vedono squadre o leader che fanno spazio a corpo/emozioni.

Galen Low: Mi piace anche il termine “bio break”: lo usiamo già per dire che bisogna ascoltare il corpo (bagno), ma perché non fare lo stesso con il resto del corpo? Se sei da solo puoi ballare/sdraiarti come serve, per ascoltarsi e scaricare energia assorbita.

Abigail Jones: C’è un video esilarante di un poliziotto che balla e canta “shake it off”. Parla proprio dello scarico emotivo! Prendere questo momento con leggerezza, in luoghi quotidiani tipo l’auto: musica a palla, sfogarsi, essere più umani.

Galen Low: Mi piace. Vi chiedo se avete storie reali, perché pensavo servissero grandi ristrutturazioni, invece finora bastano piccoli accorgimenti: più tempo tra i meeting, pause, ascolto del proprio istinto. Ma cosa succede davvero quando non ci sono dance party di scarico, quando uno trattiene tutto? Come si manifesta?

Matthew Fox: Uso spesso l’analogia della tazza: se la riempi troppo, trabocca.E il nostro corpo è come un contenitore energetico. Se assorbiamo input energetici (paura, rabbia dei media etc.) e li portiamo al lavoro, senza essere ben risorse noi stessi, ci basta una piccola cosa (cliente difficile, scadenze, anche solo non trovare il caffè) per traboccare. Da giovane PM su grandi conti, un giorno crollai alla fine di un martedì; decisi di farmi fare un massaggio rilassante — ma dopo ero più stressato di prima: perché tenevo dentro troppo, quindi non bastava il massaggio. Portai tutto di nuovo in ufficio, peggiorando la situazione. Ricordo anche una volta in cui pensavo davvero di avere un infarto; in ospedale fecero tutti gli esami: era solo un attacco di panico. Il corpo mi parlava, io non ascoltavo.

Abigail Jones: Grazie per il racconto. Ho visto casi di manager finiti all’ospedale o con effetti a lungo termine, perfino perdita della vista, per non aver gestito lo stress. È contagio emotivo, scorre lungo l’organizzazione. Ho seguito un manager che scriveva alla squadra solo tra le 18 e l’1 di notte il weekend: la squadra era sconcertata, c’erano tensioni anche sulla famiglia o nella comunità. Bisogna essere consapevoli: ci sono diversi livelli di tolleranza e non sempre a tutti è permesso ascoltarsi, fermarsi, scaricare e sentirsi sicuri. Ma spesso abbiamo più opzioni di quanto pensiamo.

Galen Low: Mi piace. Questione complessa, ma ora sembra semplice. Una definizione di cultura, poi ascolto del corpo, evoluzione, gestione. Matthew, l’idea della capienza mi piace: siamo una tazza, quando partiamo già pieni basta poco per traboccare. E Abigail, la storia della Slack fuori orario fa capire che a volte il problema si trasforma in cultura o preoccupazione per gli altri. Rischiamo di perpetuare una cultura ostile — non solo “agency culture” ma quella che celebra stacanovismo, poco sonno, badge d’onore. Raramente si sente qualcuno dire “ho fatto un sonnellino” o “ho fatto un massaggio a metà giornata”. Chi lo fa, come dicevi anche tu Abigail, è una goccia nel cambiamento.

Tutto sta tornando sensatissimo, voglio tornarci da un punto di vista pratico. Abbiamo parlato di gesti individuali e di squadra — meeting con pause, ascolto. Ma dal punto di vista organizzativo: come costruire una cultura che non ignori ciò che siamo dal collo in giù? Da dove si parte e come si misura? Matthew, parto da te.

Matthew Fox: Consapevolezza, innanzitutto. Esiste il concetto di trauma organizzativo, cose accadute in passato che condizionano comportamenti odierni. Non sono esperto, ma si può iniziare da autoanalisi, feedback, 360 review: avere una baseline di consapevolezza. Ma in realtà preferisco concentrarmi sugli strumenti: portarli in azienda, punto. Con le mie squadre PM, inizio i meeting chiedendo: “Sei in stato contratto o espanso?” Oppure il pollice in su, in mezzo o giù. Un altro strumento è Sensation Emotion Want di Julie Caldwell. Spesso si dedicano troppe energie alla diagnosi, ma non si tratta di malattia (anche se ha impatti sulla salute). Meglio portare dentro strumenti e pratiche.

Abigail Jones: Mi ricollego a questo: puoi inserire metriche di consapevolezza corporea negli scorecard EOS. Oppure creare metriche personalizzate, da monitorare regolarmente nelle riunioni L10 settimanali.

Una domanda interessante che uso come check-in è: “Com’è il meteo oggi nel tuo mondo?”. È una metafora astratta che lascia privacy ma dà il sentore dell’umore.

Tornando a Schein, c’è il modello iceberg della cultura: vedi solo gli artefatti, sotto ci sono i valori (dichiarati e quelli reali: dove si investe tempo/denaro) e le assunzioni di base. Un team può mappare attualmente i propri artefatti: stato attuale, ideale e il gap. Basta anche una valutazione casereccia.

Un altro tool utile è la Leadership Circle Profile 360, che ti confronta come ti vedi e come ti vedono su competenze creative, tendenze reattive: il valore sta nell’allineamento tra auto-percezione ed etero-percezione, non tanto nei numeri alti.

Galen Low: Interessante. Si ricollega a quanto diceva Matthew su mondo interno/esterno e allineamento. Non si tratta di “vincere” sui creative score, ma di essere consapevoli di sé. Abigail, hai sollevato un punto importante: in agenzia, il mito della hustle culture, sempre pieni, riunioni una dietro l’altra, e magari anche con strumenti semplici c’è chi fatica a iniziare questo cambiamento. Come far capire a chi si vanta dello stachanovismo che mettere attenzione ai segnali del corpo rende leader migliori?

Abigail Jones: È divertente perché spesso i leader dicono “la mia squadra ha bisogno di formazione sulla leadership. Io sto bene.”

Galen Low: Eh?

Abigail Jones: E sono proprio loro l’esempio.

Galen Low: Interessante.

Abigail Jones: L’ho chiesto a un manager pochi giorni fa: “Che sostegno ricevi tu?”. In modo informale, senza pressione: si valuta se sono pronti a cambiare. A volte non è il momento giusto.C’è una domanda che mi hanno fatto, che mi aiuta a prendere prospettiva: “Per cosa vuoi essere ricordato?” Aiuta a pensare legacy, lunga visione. Stiamo facendo progetti di “futures thinking” e tra gli strumenti c’è quello di pensarsi tra 10 anni: aiuta a uscire dall’immediato e a ritrovare i propri valori. Può aiutare i leader a chiedersi se vivono oggi in coerenza con ciò che vogliono diventare.

Galen Low: Bel punto: prospettiva “esterna”, lunga. Matthew, ti sarà capitato qualcuno che rifiuta in partenza questi discorsi… Come ti poni?

Matthew Fox: Bella domanda, e ci penso spesso. Si applica anche a chi fa recruiting e cerca iscrizioni nelle community: non tutti sono pronti. Vale anche qui: non tutti sono pronti a mettersi in discussione. C’è chi, tecnicamente, nemmeno può percepire emozioni (esistono condizioni cliniche), e ovviamente ci sono persone tossiche (sociopatici/psicopatici) — e in questi casi non ho strumenti adatti: sanno “bypassare” ogni discussione emotiva e meglio evitarli.

Tolti questi casi estremi, il punto non è tanto la volontà quanto la consapevolezza. Spesso parto da qui: si può creare un minimo di sicurezza nella conversazione per vedere se la persona nota come impatta sugli altri? Ho lavorato con qualcuno con dinamiche difficili: abbiamo fatto esercizi, gli ho dato strumenti, ma alla fine: “non mi serve granché, torno alle mie abitudini”.

Io stesso arrivo da un’educazione poco emozionale (padre sergente, madre dell’Est Coast, emozioni bandite). Ho dovuto costruirmelo da zero.Cerco di agire sulla consapevolezza. Un dettaglio semplice: chi ha sempre mal di testa, tensione, mal di stomaco, disturbi digestivi, magari è solo paura cronica: la medicina ti diagnostica IBS, ti dà etichette. Ma posso chiedergli: “avverti minacce o pressioni in questo periodo?” Loro negano mentalmente, ma il corpo non mente. Molti passano anni a fare soldi per poi spenderli in salute; se riesci a far scattare questa consapevolezza magari accettano di provare gli strumenti e tornano in zona di espansione.

Galen Low: Ottimo. In effetti non vale per tutti, ma la consapevolezza è il punto di partenza — persino più della volontà — e il corpo ce l’abbiamo tutti.

Matthew Fox: Non credo che AI e macchine ci abbiano ancora superato! Se tu che ascolti sei AI e hai emozioni, vieni pure a parlarne: saremmo curiosissimi! Sarebbe tutta un'altra conversazione!

Galen Low: In realtà già da qui in giù sono mezzo cyborg… E allora voglio lanciare la provocazione AI: ormai è ovunque, cambia il modo di lavorare, e alcuni aspetti tipici delle relazioni umane vengono “traslati” sulle macchine. Conosco gente che usa LLM per “ripulire” le email emotive/rabbiose: così evitano di rispondere male e rischiare la carriera. In certi casi è un supporto emotivo artificiale, ti fa sentire compreso oppure tiene a distanza alcuni stress, aiuta per la sindrome dell’impostore o la pagina bianca.

C’è chi dice che l’AI ci rende migliori comunicatori e in un certo senso ci avvicina a comunicare meglio, senza fare tanto affidamento sulla consapevolezza corporea. Faccio l’avvocato del diavolo: la leadership consapevole oggi è fuori moda? Non siamo ormai testa senza corpo, in transizione all’età delle macchine?

Abigail Jones: L’AI può riscrivere l’email, trovare il tono giusto, ma non può dirti quando inviarla. Il tempismo è tutto: saper scegliere modalità e tempistica di un messaggio sarà sempre prerogativa umana. Bisogna saper leggere i segnali corporei e considerarli dati validi.

Galen Low: Interessante sulla tempistica.

Matthew Fox: L’AI è bravissima a gestire grandi moli di dati… ma non con le emozioni. Le emozioni sono comunque dati, ma rimangono un terreno difficile per l’AI. Stan Tatkin (grande esperto di attaccamento), dice che siamo passati dal comunicare con i gesti (“bastone/sasso/albero”) a tentare di spiegare le complessità interne, e non è facile. Esiste sempre un mittente e un destinatario; puoi essere perfetto a inviare il messaggio, ma sull’altro capo non puoi controllare la ricezione. È lo stesso con l’AI: non può controllare l’effetto.

Galen Low: Anche se sono d’accordo, resta sempre l’elemento tempo. Matthew citavi organizzazioni che fanno il check-in emotivo e se qualcuno non è nella giusta disposizione, si annulla la riunione. E mi chiedo: ma quando lavoriamo? Se passiamo tanto tempo ad ascoltare i bisogni emotivi, la competitività? Qual è il business case dietro questo investimento?

Abigail Jones: Mi viene in mente lo stato di flow, che può accelerare la produttività. Dare autonomia (anche per dormire di giorno e lavorare la sera) può essere una risorsa per tutti. Se ognuno fa ciò che è meglio per il suo corpo si raggiungono risultati migliori e a volte più rapidi dei classici orari 9-17.

Matthew Fox: Aggiungo una cosa dal fitness: “lento è fluido, fluido è veloce”. Non sono grandi investimenti, solo una curva di apprendimento; ma i risultati sono esponenziali. Non siamo “macchine che fanno”, siamo “esseri”. Più ci riconnettiamo a questo, specie nell’era dell’AI, più cresciamo.

Se tra noi c’è un bel rapporto, sono disposto a fare di più con te. Queste sono basi solide. Citiamo la musica: Ethan Cross ha studiato come cambiare stato emotivo grazie alla musica — succede anche in pochi secondi/minuti, non ci vogliono ore. Dopo una riunione difficile anche solo ascoltare la musica finché non c’è spazio per affrontare l’emotività. Non sempre si può gestire tutto subito, spesso serve aspettare il momento giusto.

Galen Low: Sto facendo l’avvocato del diavolo, ma mi tornano benissimo i vostri argomenti. A) Abigail, le metriche di correlazione orario-lavoro/famiglia e performance, e Matthew: “lento è fluido, fluido è veloce”. Nessuno può dire “ho lanciato lo spillatore contro uno e siamo diventati una squadra vincente!”— anzi, certe cose rallentano. Meglio pochi momenti, ma che scorrono bene. Argomento profondo! Vorrei invitarvi di nuovo, perché avete dato spunti utilissimi.

Prima di chiudere: dove vi si può trovare? Abigail?

Abigail Jones: LinkedIn. Abigail Jones, ce ne sono tante, quindi cercate San Diego o UCSD, executive coach, e mi trovate.

Galen Low: Ottimo! Metterò il link nel testo della puntata. E tu, Matthew?

Matthew Fox: Vari posti. LinkedIn, ovviamente, e il sito Digital Project Manager. Sto lanciando i “project leadership circles”, trovate info nella community DPM. Infine The Bureau è un altro posto dove discutere di questi temi.

Galen Low: Perfetto! Metterò tutto nelle note. Abigail, Matthew — grazie ancora per il tempo condiviso. A presto.

Matthew Fox: È stato un piacere.

Abigail Jones: Grazie mille.

Galen Low: Bene, questa era la puntata di oggi de Il Project Manager Digitale. Se questa conversazione ti è piaciuta, iscriviti dove ascolti i tuoi podcast. Vuoi altri consigli pratici, case study e playbook? Passa su thedigitalprojectmanager.com. Alla prossima, grazie di averci ascoltato.